Wat kun je verwachten?
Transcript
[00:00:01] James: Het opbouwen van vertrouwen, mensen leren kennen, een-op-een gesprekken, groepsbijeenkomsten met leads, af en toe FaceTime in real life, ik denk niet dat dat verdwijnt, want dat is de essentie van wat werk is, snap je? Je doet dingen met een grote impact met mensen met wie je een goede verstandhouding hebt, en als je die verstandhouding niet kunt opbouwen, dan, weet je, zijn we geen automaten. Intercollegiale toetsing is slechts het voertuig voor de interactie, en dat is echt belangrijk omdat we anders eigenlijk met niemand samenwerken, maar alleen met onszelf.
[00:00:29] Naomi: Welkom bij The Future is Human. Ik ben Naomi Trickey. En in deze podcast praat ik met leiders van tech- en hospitalitybedrijven over hoe zij en hun mensen navigeren op de grens tussen mens en technologie in een steeds meer geautomatiseerde omgeving. We breken uit de mal van een standaard zakelijk gesprek om meer informele perspectieven en overpeinzingen te horen, om te begrijpen wat mensen echt voelen over de toekomst van werk.
[00:00:56] Naomi: Welkom bij The Future is Human. Vandaag is James Stanier, Chief Technology Officer voor veterinaire zaken bij Nordhealth, bij ons. Nog een disclaimer: ik ken James. We hebben vele jaren geleden samengewerkt en James is echt een ervaren ingenieursleider en auteur. Drie boeken, toch?
[00:01:15] James: Ja. Dat is waar.
[00:01:16] Naomi: En een spreker die echt gepassioneerd is en veel heeft geschreven over, eigenlijk, veel blijft schrijven over het bouwen van teams en technologie die een verschil maken. Dus van het helpen groeien van Brandwatch van een kleine startup via de overname tot het leiden van de sleutelpijlers bij Shopify, je hebt eigenlijk elke fase van het schalen van een tech-organisatie meegemaakt, maar altijd, altijd met een mensgerichte filosofie. En als je me niet gelooft, ga dan gewoon de boeken lezen of neem een abonnement op James' Substack. Maar in het gesprek van vandaag gaan we het hebben over hoe je engineeringteams kunt leiden en opschalen zonder die menselijke connectie te verliezen, en dat is iets waar James en ik lang geleden over begonnen te praten. Het voelt als een voortzetting van dat gesprek. Het is dus echt een genoegen om je vandaag in gesprek te hebben. Bedankt voor je komst.
[00:02:01] James: Insgelijks. Bedankt.
[00:02:02] Naomi: Dus, zoals ik al zei, je bent veranderd van een hands-on ingenieur. Ik herinner me dat we je in dienst hadden. Je was zo'n beetje aan het eind van je PhD, of stond op het punt die in te dienen, denk ik.
[00:02:11] James: Dat is heel erg waar. En het was ook zeker een interessante realiteitscheck om vervolgens de telefoon te beantwoorden van boze gasten. Dat was eigenlijk de beste ervaring. Ik heb zoveel geleerd. Ik haatte het toen. Het was een behoorlijk egotrippend moment om bij een startup binnen te komen en dan mensen aan de telefoon te krijgen die tegen je zeuren, terwijl ik dacht dat ik een soort van verheven algoritmische dingen zou gaan doen. Maar eigenlijk leer je alles over hoe je een bedrijf moet runnen door die dingen te doen.
[00:02:36] Naomi: Wat zou je zeggen dat er één les in leiderschap is die je echt is bijgebleven van die eerste dagen die door gasten zijn uitgeschreeuwd?
[00:02:43] James: Dit klinkt misschien als een dom antwoord, maar het is gewoon zo dat de beste mensen de mensen zijn die gewoon dingen doen. En toen we bij Brandwatch werkten, was het zo'n klein bedrijf en hadden we zoveel te doen dat iedereen gewoon alles moest doen. En nogmaals, dat voelde als een chaotische puinhoop en het voelde op een bepaalde manier bijna als een bug. Zoals, nee, nee, nee. Dat we meer gedefinieerde functies en afdelingen en mensen en processen en dingen moeten hebben. Maar nee. Eigenlijk is optimaliseren voor mensen die dingen doen de best mogelijke manier om geweldige mensen te vinden en dingen gedaan te krijgen. En je merkt, denk ik, hoe zeldzaam het tegenwoordig in veel organisaties is om mensen te vinden die bereid zijn om generalist te zijn, om met gasten te praten, om codes te schrijven, om naar verkooptrechters te kijken, om alles te doen, om dingen gewoon voor elkaar te krijgen. En ik denk dat we hier cultureel gezien altijd dieper op in kunnen gaan. Maar, weet je, als we terugkijken op de laatste, laten we zeggen, 15 jaar voor de pandemie periode tot aan de verschuiving op afstand en de pandemie en dan de enorme beurszeepbel die vervolgens knalde na COVID en gewoon de hele culturele verschuiving in technologie in het algemeen. Ik denk dat we nu terug zijn op het punt waar het meest gewaardeerde in een individu gewoon mensen zijn die dingen doen. En dat is het enige wat ik echt geleerd heb bij de startup: vrij goed zijn in alles is vaak beter dan geweldig zijn in slechts één ding.
[00:03:50] Naomi: Ja. 100%. Ik bedoel, ik denk dat het in de loop van de tijd verandert als de organisatie volwassener wordt, toch? En we zouden kunnen stellen dat er een punt is waarop specialisme veel kritischer wordt, tenminste voor bepaalde functies. Maar ik luisterde eerder naar een podcast, eigenlijk met de CHRO van Spotify, en zij had het erover dat ze een e-team hebben aangemaakt, en het e-team bestaat uit de top 20 mensen in de organisatie, en de e staat voor uitvoering. Je bent dus niet de enige die dat denkt. Dus je kwam als een van de eerste ingenieurs bij Brandwatch, waar het ingenieursteam in één kamer paste met een kleine buitenpost in Stuttgart, geloof ik, en je hielp het te groeien naar de overname. Wat waren enkele van de meest menselijke lessen die je onderweg hebt geleerd over het schalen, niet alleen van systemen, maar ook van mensen?
[00:04:38] James: Ik zat hier laatst over na te denken en ik denk dat het ding dat uniek was voor Brandwatch een beperking was. En ik denk dat die beperking ons eigenlijk heel goed van pas is gekomen, namelijk dat we nooit in staat zouden zijn om de hoogste marktprijs te betalen. We zouden nooit mensen kunnen wegkapen bij de grootste bedrijven. We zouden nooit in staat zijn om het hele OpenAI of Meta ding te doen waarbij we mensen 7-cijferige inschrijfbonussen geven om het toptalent te krijgen in termen van de definitie van talent voor wat zij denken dat talent is, toch? Maar eigenlijk, voor Brandwatch, denk ik dat onze verbazingwekkende beperking was dat we echt hard moesten zoeken om de mensen te vinden die, zoals, de opkomende super getalenteerde maar nog niet helemaal de ervaring hadden mensen, en dan in hen investeren, en hen de mogelijkheid geven om, je weet wel, zoals ik in het vorige antwoord zei, om gewoon een beetje van alles te doen en gewoon hun handen vuil te maken en generalisten te zijn en problemen op te lossen. En ik denk dat we er toen misschien niet per ongeluk bij stilstonden, maar terugkijkend zat dat bedrijf vol met ongelooflijke mensen. Met de meesten van hen zou ik zo weer werken en dat komt omdat we zonder beperkingen mensen konden vinden die er op papier misschien niet uitzagen als de beste 1% van het talent voor een functie, maar eigenlijk ongelooflijke mensen waren. En iedereen groeide. Iedereen kreeg promotie. Iedereen deed misschien wel 2, 3, 4 keer zoveel als ze dachten dat ze ooit zouden doen. Dus toen het aankwam op het schalen van mensen, was het gewoon om dat soort mensen met de juiste mentaliteit en het juiste talent in de organisatie te hebben, zodat je ze gewoon dingen kon blijven geven en ze graag buiten hun comfortzone zouden gaan. En in het bijzonder op het gebied van engineering hebben we in de begindagen geprobeerd om een paar mensen van grotere bedrijven aan te nemen, maar die wisten niet hoe het bedrijf werkte omdat ze verwachtten dat er een keurige wachtrij van tickets in hun inbox zou komen, die ze vervolgens uitvoerden. Zo was het gewoon niet. Dus dat is iets waar ik nu veel naar zoek bij de mensen die we aannemen bij Nordhealth: het maakt me niet uit hoeveel ervaring je hebt. Ik wil zien dat je de juiste instelling hebt en bereid bent om te leren. Want over het algemeen maakt de tooling van iedereen een nog grotere generalist naarmate de tijd vordert op het gebied van AI en de dingen die we kunnen doen, vooral met coderen. De vaardigheden zijn dus inwisselbaar, maar ik denk dat niet iedereen hem mag, maar er is een offerte van Elon Musk die zegt dat de vaardigheden er niet echt toe doen, omdat het de mentaliteit is die je niet kunt veranderen. Daar heb je een hersentransplantatie voor nodig. Ik heb dus geleerd om mensen aan te nemen op basis van hun potentieel en niet per se op basis van de exacte vaardigheden op hun cv. Ik denk dat dat het enige is dat ik heb geleerd.
[Naomi: Ja. Ik zeg altijd als mij als chief people officer wordt gevraagd: wat zijn de lessen? Wat zijn de non-negotiables? En een daarvan gaat over het bouwen van een sterke aanwervingsmotor, want een goede aanwerving en een slechte aanwerving kosten je ontzettend veel geld en tijd. En het is duidelijk dat tijd geld is, dus dat is hetzelfde, toch? Dus ja, die sterke motor bouwen en dan, als je eenmaal mensen hebt, ze echt ontwikkelen. Op termijn heb je bij Shopify leiding gegeven aan technische pijlers binnen een wereldwijde organisatie, die bekend staat om haar sterke cultuur op afstand. Dus, als je die mensen eenmaal binnen hebt, hoe zorg je er dan voor dat ze zich verbonden en creatief blijven voelen terwijl ze in verschillende tijdzones en op verschillende schermen werken?
[00:07:39] James: Dus, ik zou zeggen dat misschien wel 70% van wat daar bij kwam kijken bestond uit al het gewone, zinnige spul. Zorg er dus voor dat de teams zich allemaal ongeveer in dezelfde tijdzone bevinden, zodat ze op hetzelfde moment van de dag online zijn. Splits geen teams. De helft zit in Europa, de andere helft aan de westkust. Het werkt niet. Het is gewoon waanzinnig moeilijk. Je bent ingesteld om daar een berg te beklimmen. En dan zijn er nog een heleboel heel eenvoudige dingen, zoals het hebben van gezonde budgetten zodat de teams bij elkaar kunnen komen en elkaar persoonlijk kunnen ontmoeten als dat nodig is, omdat ze het een tijdje niet gedaan hebben of omdat ze op het punt staan een nieuw project te starten. Ze willen het plannen of erop hacken. Maar ik denk dat veel van wat Shopify heel goed deed, en ik denk dat dit rechtstreeks van Toby komt, was dat hij heel, heel militant was, bij gebrek aan een beter woord, over enkele bronnen van waarheid en informatie. Dus vrijwel alles bij Shopify was transparant doorzoekbaar en vindbaar. Dus je kon als medewerker naar ons interne systeem gaan, dat The Vault heette, een soort hybride ding van Internet en Wiki. En alle bedrijfscommunicatie was er. Je kunt zoeken naar elk project in elk team in elk deel van het bedrijf. Je kon alle updates van het project zien. Je kon de codebasis zien. Alle beoordelingen van projecten van de directeuren en VP's hadden betrekking op die projecten. Je zou voor alles de logs met beslissingen kunnen lezen. Ze hebben er dus echt veel interne tools en moeite in gestoken om ervoor te zorgen dat er maar één plek is waar je alles kunt vinden en om vervolgens iedereen aan te moedigen om alles te documenteren met beslissingslogs en asynchrone updates. En toen denk ik dat de rest vanzelf ging. Ik denk dat het goed doen op afstand niet per se een opgelost probleem is, omdat het moeilijk is, maar ik denk dat de fundamenten voor verschillende bedrijven hetzelfde zijn.
[Naomi: Ja. Interesse. Waar ik echter altijd mee heb geworsteld, met een asynchrone werkcultuur en die bron van waarheid die je heel goed hebt verwoord, het is een grondbeginsel van een asynchrone werkcultuur, is die ene bron van waarheid. Waar ik altijd erg mee geworsteld heb, is hoe ik mensen kan helpen erachter te komen wat ze niet weten. Hoe heb je dat overwonnen?
[00:09:34] James: Ik denk niet dat daar een eenduidig antwoord op is. Ik denk dat een van de dingen die Shopify heel goed deed, eigenlijk regelmatige all-hands waren, die heel goed geproduceerd waren in termen van hun soort videokwaliteit. En ik denk dat er letterlijk één man was wiens baan evolueerde naar het doen van deze komische sketches voor elke all-hands. De productiewaarde was zo hoog. Hij moet dat elke week hebben gedaan en niet veel anders, maar iedereen luisterde mee. En ik denk dat ze een roterende cast zouden hebben bij de all-hands van de verschillende leidinggevenden, en ze zouden er altijd vrij goed in zijn om voor elke week een thema van interesse eruit te halen. Ze nodigen gasten uit om over hun bedrijf te praten. Er waren dus veel soorten hartslagen in het hele bedrijf, zowel asynchroon als met alle hens aan dek. Synchroon, hoewel sommige mensen het als een opname terugkeken, dienden ze bijna als een soort kraanmachine die je op de kermis bespeelt en waar je induikt en dat eruit haalt wat interessant en persoonlijk is. En ook gewoon heel veel delen. En ik denk dat Shopify dat ook heeft gedaan, en ik kan hier geen credit voor nemen. Ze hadden heel duidelijke missiewaarden en principes van hoe je werkt, en ze verwijzen daar steeds weer naar terug, ze delen die dingen en zorgen ervoor dat wanneer er beslissingen worden genomen, die altijd teruggaan naar een principe. Dus, een van de principes die ik altijd gebruik is om dingen te bouwen die de meeste mensen meestal nodig hebben. En als je te maken hebt met een functieverzoek dat niet aan die definitie voldoet, moet je het waarschijnlijk niet bouwen, of je moet het door een derde partij laten bouwen als een integratie. En het managementteam daar was heel goed in het altijd teruggrijpen op die principes over hoe je te werk gaat. En ik denk dat je na verloop van tijd, door osmose, op die manier gaat denken. Je kunt dus de principes en de missie nemen en dan beginnen mensen bijna, je kunt het bijna zien als de principes en de missie, de waarden en de manier waarop de beheerder werkt, een beetje als een machine-leermodel. En dan is het idee, hoe krijg je dat model in ieders hoofd, zodat je echt gedistribueerd leiderschap krijgt? En dat deden ze heel, heel goed en bovendien merkte ik dat ze heel hard werkten aan het uitvoeren van acties die de principes zouden versterken. Een van de principes was dus het minimum aantal bijeenkomsten. Dat zegt toch iedereen? Niet vergaderen, niet vergaderen, niet vergaderen. Maar er was letterlijk een programma dat iemand schreef om één keer per jaar alle agenda's van iedereen in het bedrijf te wissen. Dus als je na Kerstmis terugkwam, waren al je vergaderingen gewist. En dan moest je teruggaan en ze er zelf in doen als je ze wilde houden. Er gebeurden dus allemaal kleine, chaotische apenstreken op de achtergrond die de principes op een praktische manier versterkten. We hebben zoiets van, oh, wow, zoals, ja. Oké. Al mijn vergaderingen zijn verknald. Zoals, welke vergaderingen had ik ook alweer? Ik ben het eigenlijk vergeten.
[00:12:01] Naomi: En daarom, wat is de waarde?
[00:12:03] James: Ja. Precies. Dat doen ze dus heel goed.
[00:12:05] Naomi: En zo impliciet in je antwoord, denk ik, zijn een aantal van de inherente spanningen die we in elke werkcultuur aantreffen. En een van de dingen die we allebei kennen is de relatie tussen technische en niet-technische mensen. En ik weet dat je trots bent op het verwoorden en overbruggen van die kloof. Wat is jouw aanpak? Kun je me iets vertellen over het aanmaken van een soort gedeeld begrip, niet alleen in een cultuur op afstand, maar in de werkculturen waar jij hebt gewerkt en waar de inzet echt hoog is en communicatie een project kan maken of breken?
[00:12:38] James: Ik denk dat een van de beste dingen die ik van Shopify heb gestolen hun aanpak van schone escalaties is, en dat is escalatie geen vies woord laten zijn. En in feite werd het organigram gebruikt als escalatiepad en het idee was dat als er op een bepaald moment mensen in verschillende teams of in hetzelfde team het oneens zijn met de weg vooruit. En dit zou vrij veel gebeuren bij Shopify omdat het een monolithische codebase is. Iedereen raakt alles aan. Dus heel vaak kun je twee projecten hebben waarbij ze de code in een andere richting willen brengen. Het zal gewoon gaan, nee, je hebt het mis. Nee. Je hebt het mis. Dan begin je gewoon een schone escalatie, waarbij de mensen die het oneens zijn een niveau hoger in het organigram komen. En als het om eerstelijns ingenieurs gaat, zijn het meestal hun engineering managers. Kunnen ze het daarover eens worden? Echter, met de sleutel dat als je een escalatie start, je de uitkomst loslaat. Dus als ik het ergens niet met je over eens ben en we in verschillende teams zitten en verschillende managers boven ons hebben, als we afspreken om te escaleren, doen we dat in de wetenschap dat we allebei kunnen verliezen. En dan laten we die escalatie naar boven gaan en dan wordt er een kanaal aangemaakt op Slack. Iedereen wordt binnengebracht. Het debat vindt plaats. Nu kunnen die managers het er ook niet mee eens zijn, in dat geval gaat het weer omhoog, en het blijft omhoog gaan. En het kan eigenlijk helemaal tot Toby gaan. Ken je Andy Polhill nog, met wie we samenwerkten bij Brandwatch?
[Naomi: Ja. Ja.
[00:13:52] James: Ja. Hij was dus bij Shopify. Hij was een van mijn managers en we werkten aan cadeaubonnen. En er was een bijzonder probleem met de manier waarop we een datum op cadeaubonnen gingen opslaan, omdat we toestonden dat ze werden ingepland. Dus je kon bijvoorbeeld een cadeaubon voor iemand kopen voor Kerstmis en het was gepland, de e-mail werd verstuurd op eerste kerstdag of wat dan ook. Het is een van die dingen. Het is net zoals de codebase was. Het brak een beetje het architectonische principe van hoe een paar dingen bij elkaar passen door een datum te hebben. En dit klinkt als super laag niveau, en dat was het ook. En we probeerden te zeggen, oké, nou, ik denk dat we gewoon het architectuurprincipe moeten doorbreken omdat we dit voor Kerstmis willen verzenden. En bovendien is het niet zo'n slechte misdaad. En dan was er nog een van de mensen in de andere teams die eigenaar was van een ander deel van de codebase waar ik het helemaal niet mee eens was. Ik laat je die code niet beheren. En toen ging het naar onze managers. Dus ging het naar de VP's. We hadden Glenn en Farhan erbij en ze waren het er allebei niet mee eens. En uiteindelijk ging het helemaal naar Toby over waar we dit datumveld moeten plaatsen omdat het een architectuurprincipe breekt. En hij besloot dat we het architectuurprincipe niet moesten breken, en het zij zo. En we gingen verder. Dus omdat dat hele proces er was, wist je dat er een heel veilige manier was om dingen op te lossen, waarbij je ook de uitkomst losliet. En het werd een heel goed hulpmiddel, ervan uitgaande dat de hele keten van managers erbij betrokken wordt. En ik denk ook dat het versterkt dat mensen zich met de details moeten bezighouden, want als dit soort dingen helemaal uit elkaar vallen, moeten de managers ook echt begrijpen wat er aan de hand is. En ik vond de manier waarop dat geïmplementeerd was fantastisch als een manier om over dit soort vergrendelde hoofden heen te komen, wat 10 keer erger kan zijn als het op afstand is.
[00:15:22] Naomi: Ja. Het is echter ook interessant dat er een soort van, het vereist een zekere mate van potentiële kwetsbaarheid, potentieel zelfbewustzijn, zoals al dat soort zeer menselijke vaardigheden. Zeker een gebrek aan ego om effectief in die omgeving te werken. En hoe zorg je ervoor dat zaken als snelheid en schaal niet ten koste gaan van empathie? Want dat klinkt als, dat proces van escalatie klinkt voor mij als goede wrijving, maar het klinkt niet per se snel. Hoewel ik me kan voorstellen dat de cadans van de besluitvorming in zo'n organisatie behoorlijk snel is. Maar hoe zorg je ervoor dat snelheid en schaal niet ten koste gaan van de menselijke kant?
[00:16:04] James: Ik denk dat het ook relevant is in mijn huidige functie, is waarom die dingen werkten is omdat de leiding van het bedrijf geloofde in effectief lange termijndenken. Dus, wat Shopify altijd zei, wat een van de principes was, is dat het een bedrijf is dat 100 jaar bestaat. Dus alles wordt vergeleken met dat tijdsbestek en dat is, kijk, als we iets stoms gaan doen om een deadline te stellen die we zelf hebben gemaakt in de context van een bedrijf dat 100 jaar bestaat, dan maakt dat gewoon niet uit. Dus we doen het op de juiste manier en dan gaan we verder. En ik denk dat hetzelfde geldt zonder onze software en software die we maken voor dierenartspraktijken. En het is ook zo dat mensen 20 jaar lang in dezelfde software verblijven. Ze wisselen niet vaak. Dus dingen overhaasten om vaak een deadline te halen die je jezelf hebt gesteld, is op de lange termijn niet echt relevant. En ik denk dat je alles moet blijven terugbrengen naar de lange termijn van, kijk, oké, als je een klant iets belooft, prima. Je gaat snel en je zorgt ervoor dat je je afspraken nakomt. Idealiter breng je jezelf in de eerste plaats in een situatie waarin je niet veel van die verplichtingen hebt. Je stelt de deadlines in. Jij bepaalt het tempo. Maar ik denk dat het goed is om die langetermijnvisie te hebben en te denken aan langetermijnbedrijven, duurzame bedrijven, om nu de juiste dingen te doen zodat de persoon over 15 jaar je niet probeert te vinden op LinkedIn en je opjaagt voor de slechte beslissing die je hebt genomen. En ik denk dat wat me daarin en in dat soort langetermijndenken wel beviel, weet je, zo veel van het lawaai in de technologiesector in het algemeen gaat over startups, het gaat over groei en snelheid en exits en dit en dat. En ik denk dat er veel verloren is gegaan door de gedachte: dit kan mijn laatste bedrijf zijn. Niemand denkt meer zo. Dat is een kracht. En ik denk dat het echt een goed tegengif kan zijn voor al dat soort denken en zorgen als je denkt, nou ja, we zouden dit allemaal nog wel 25 jaar kunnen doen. Dus, hoe denken we in dat tijdsbestek over deze beslissing als we weten dat we op die lange termijn moeten denken?
[Naomi: Dat is zo interessant. Ik denk dat je het hebt over iets dat diep menselijk is, toch? Je hebt het eerder over menselijke tijd dan over machinetijd, denk ik. En met menselijke tijd komt een zekere mate van perspectief dat we in een steeds sneller wordende geautomatiseerde wereld worden aangemoedigd om het gewoon te vergeten, om er op de een of andere manier mee om te gaan, wat denk ik heel moeilijk is om te doen, en we zijn van nature afgestemd om in een ander tempo te werken.
[00:18:21] James: Misschien is dit een beetje controversieel, maar mijn observatie is dat ik me altijd herinner toen we samenwerkten bij Brandwatch, en ik denk dat het nu 10 jaar geleden is, zo ongeveer 2014, 2015. Zodra de missie werd: we gaan naar IPO, denk ik dat de kwaliteit van de beslissingen die werden genomen, en de routekaart, en gewoon de algemene waar gaan we heen en hoe doen we het leed. Want toen verdween de horizon van we kunnen dit eeuwig blijven doen of we nemen onze tijd, we bouwen het beste product, weet je, dat is het belangrijkste. Want ik denk dat zodra je ook maar enige vorm van beperkingen oplegt, je weet wel, we moeten dit ding effectief binnen twee jaar of wat dan ook opblazen om wat voor reden dan ook, om investeerders een rendement te geven, of om dit of dat te doen, dat het hart er dan een beetje uitvalt. Ik heb in ieder geval het gevoel dat er meer, van wat ik in verschillende interviews en podcasts beluister, dat er meer buiten de AI-bubbel is. Er is een 'verkoop je bedrijf niet', er is een 'neem niet te veel investeringen', zoals, ga niet zo snel als je kunt. Als je een bedrijf opbouwt of als je bij een bedrijf werkt dat in wezen een verlengstuk van jou is, en het geeft je voldoening, en het geeft je het gevoel dat je bijdraagt en beter wordt in je vak, waarom zou je dan optimaliseren voor het einde van dat ding?
[00:19:34] Naomi: Ja. Interesse. En dus ja, want de horizon is dus in wezen een oriëntatiepunt, nietwaar? En daarom is het belangrijk om die horizon in het oog te houden. Ik vind het geweldig wat je zegt over het behouden van het hart van een bedrijf. Zie jij AI invloed hebben op ons vermogen? Want AI is, weet je, van alle S-curves de meest S. Wat is jouw ervaring daarmee? Waar denk je aan?
[00:20:00] James: Ik gebruik het elke dag, de hele tijd. Ik ben me ervan bewust dat het soort beheerder het vanuit zakelijk oogpunt misschien vooral zal zien als een verhoging van de doorvoercapaciteit. Dus ik denk dat het misschien de taak van een leider is om te zeggen, oké, ja, de doorvoer zal toenemen. Maar kunnen we deze dingen ook op zo'n manier gebruiken dat ze onze kernvaardigheden als mens niet aantasten? Een soort heel mooi mentaal model waarvan ik de naam van de spreker ben vergeten, maar toen ik lead dev was, Berlijn een paar weken geleden, was het een soort beoordeling van, als ik iets ga doen, is dit dan puur gruntwerk? Als dat zo is, dan kan ik het ding gewoon doen. Het maakt niet uit. Daar leer ik niets van. Neem dus deze acht verschillende CSV-bestanden en voeg ze samen tot één bestand en organiseer ze op een bepaalde manier. Als ik daar drie uur mee bezig ben, kom ik er niet als een beter mens uit. Een volledige delegatie dus. Maar als er iets is dat misschien iets intuïtiefs is of iets strategisch of iets dat een vaardigheid kan vertegenwoordigen die ik wil aanscherpen op dezelfde manier als wanneer je van school komt, je ongeveer 90% van de dingen die je leert vergeet. Nu ga ik ervoor zorgen dat ik zelf een eerste poging doe en dan in gesprek ga met AI om te proberen dat ding beter te maken. Ik bedoel, het mooie van de sector waar ik nu voor werk is dat niemand in de veterinaire sector overbezet is. Dus alles wat we met AI bouwen, zal niemand werkloos maken. Alsof je een dierenartsenpraktijk gaat bezoeken. De receptioniste kan niet eens de telefoon opnemen. Ze kunnen de Beheerder niet bijhouden. Dierenartsen zijn elke dag uren bezig om al hun opmerkingen en alles in computers te typen. Dus, wat heel fijn is, tenminste waar ik zit, is dat ik weet dat wat we aan het bouwen zijn aan automatiseringstooling, we het in een 'je krijgt een uur per dag terug' zetten, 'je kunt naar huis', 'je kunt je familie zien', je kunt samen eten'. Dus dat is, weet je, het voorrecht van de positie waarin ik me nu bevind. Maar ik ben me er wel van bewust dat er op dit moment een enorme bezorgdheid heerst over wat is het eindspel hier? Ik weet dat we een beetje van de oorspronkelijke vraag zijn afgedwaald, maar afhankelijk van het standpunt van de mensen, hebben we nu een geweldig hulpmiddel voor productiviteit en het zou alleen maar beter worden, of aan de andere kant van het spectrum staat de hele wereld van werk en de economie op het punt opgeblazen te worden. En wat komt hierna? Worden we allemaal ambachtslieden of bouwvakkers of zo? Ik zou een fysieke baan hebben, ik weet het niet, want alle digitale banen zouden gewoon weg zijn. Ik weet het niet. Ik neem daar geen sterk standpunt over in. Ik zie wel waar de dingen vandaan komen. Maar, zoals, zeker, mijn eigen gebruik als persoon is dat ik AI op zo'n manier probeer te gebruiken dat ik de kernvaardigheden bijhoud die ik wil behouden. En op het gebied van wat we bouwen, verlichten we op dit moment gelukkig de stress en het overwerk, wat goed is.
[Naomi: Ja. Dus dat is logisch. Maar AI verandert wel de basislijn, nietwaar? En ik denk dat ik me een beetje zorgen maak over hoe mensen vaardigheden gaan leren die ze historisch gezien op het werk hebben kunnen leren, en dat dat niet langer mogelijk zal zijn. Ja. Eén optie is om geen mensen in te zetten, maar een andere optie, zoals dat er andere opties moeten zijn, en ik denk dat er echt een kans voor ons ligt om anders na te denken over de ontwikkeling van mensen en anders over de mogelijkheid voor hen om werk te doen als het niet dat soort zogenaamd instapwerk is, bij gebrek aan een betere uitdrukking?
[00:22:53] James: De zorg is natuurlijk dat de, je weet wel, wat het instapwerk was, de opleiding was, en dan verwijder je de opleiding. En ik denk dat dit iets is met software engineering dat het lastige deel is, namelijk, oké, we gaan allemaal vol voor AI codering omdat het veel van de dingen automatiseert waarvan we weten hoe ze moeten, maar ze kosten gewoon veel tijd. Maar dat hebben we eerder moeten doen en zo leren we coderen en dingen bouwen. Dus wat is de strategie voor nieuwkomers in de sector die software-ingenieur willen worden, aangezien we niet eens weten wat software-ingenieur over 5, 10 jaar zal zijn? Zijn wij de laatste generatie die code schrijft? Ik heb geen idee. Maar we zullen zien. Maar wat ik las over OpenAI, hoe ze in feite verbinding maken, beviel me wel. Dus elke stagiair die ze binnenhalen, vormt een paar met een senior engineer en ze werken de hele tijd samen. Ik bedoel, ze hebben het voordeel dat ze persoonlijk zijn, dus het is het makkelijkst om dat constante contact te hebben. Maar ik denk dat het wel betekent dat organisaties een heel duidelijk trainingstraject moeten hebben voor nieuwe mensen, want ik bedoel, we moeten het doen voor het grotere geheel. Als niet elk bedrijf dat doet, wat doen afgestudeerde computerwetenschappers dan? En in elke sector zijn we echt bang dat we over 30 of 40 jaar alle vaardigheden hebben uitbesteed aan agenten en AI, en dat niemand meer echt weet hoe je iets moet doen.
[Naomi: Ja. En wordt een soort gelei.
[00:24:07] James: Ja. En dit is waar ik dan over nadenk, en ik begin zelf een beetje in de war te raken omdat deze hulpmiddelen door mensen worden aangemaakt, en mensen zouden zich om mensen moeten bekommeren. Maar is het probleem dat de tools worden aangemaakt door bedrijven die optimaliseren voor geld? Daarom gaat dit heel snel in een bepaalde richting. Maar als dat niet zo was, zouden ze niet zo snel verbeteren. Het wordt allemaal extreem paradoxaal. En, weet je, ik denk dat dit allemaal teruggaat naar het begin van, weet je, OpenAI werd oorspronkelijk opgericht als een non-profit vanwege, denk ik, veel van deze redenen, maar het is duidelijk niet een van die. En wat betekent dit voor de toekomst? Ik weet het niet zeker. Maar we kunnen zeker alleen maar doen wat we op een bepaalde dag kunnen doen met de middelen en de mensen die we hebben. En ik denk dat het met minder senior personeel gewoon is om mensen echt bewust te maken van het soort dingen dat je door AI voor je moet laten doen en de dingen die je niet moet laten doen. En maak in ieder geval zelf de eerste opzet. Of zelfs als je AI de eerste versie van een coderingswijziging laat maken, verfijn je die als mens en zorg je ervoor dat je begrijpt wat je doet. Je legt dingen pas vast als je echt begrijpt wat het doet. En ik denk dat dat de enige optie is die we op dit moment hebben. Want als je denkt aan het globale maximum van als iedereen deze tools gebruikt, dan zal de verwachte verwerkingscapaciteit van een software engineer alleen maar toenemen. En ik denk ook dat code inherent geen waarde heeft, want op dezelfde manier als ik misschien wat meer geld zou betalen voor een handgemaakte mok of iets dergelijks, ga ik niet meer geld betalen voor een softwareproduct dat met de hand gecodeerd is. Dat slaat helemaal nergens op. Dus, gezien het feit dat er geen inherente waarde is aan ambachtelijk werk, denk ik dat we er gewoon voor moeten zorgen dat we ons richten op het behouden van de vaardigheden van mensen.
[00:25:37] Naomi: Ja. Ik ben het er 100% mee eens, natuurlijk. Ik denk dat je het hebt over een van de belangrijkste verschillen tussen mensen en AI voor mij is oordeel, smaak, onderscheidingsvermogen, en ik denk dat het steeds belangrijker wordt. Heeft AI de manier waarop je leiding geeft veranderd?
[00:25:54] James: Ja.
[Naomi: Hoe?
[00:25:56] James: Misschien niet in termen van de output die mensen zien. Dus ik doe nog steeds dezelfde dingen als vroeger, schrijven, met mensen praten, je weet wel, alle leiderschapsdingen. Maar ik heb wel het gevoel dat ik nu een sidekick in AI heb. Ik neem dus veel van mijn eigen beslissingen privé in overweging. Ik doe veel extra onderzoek dat ik vroeger niet zou kunnen doen. Weet je, ik gebruik het vaak als denkpartner, zo'n beetje de hele dag nu. Ik verdeel mijn scherm min of meer in drieën en het linker derde deel is altijd voornamelijk Claude om mezelf te blijven controleren. En ik heb een paar maanden geleden een paar dingen geschreven in mijn nieuwsbrief over een soort geheugensteuntjes. En in Claude Code kun je ze definiëren als agenten, wat heel cool is. Je kunt bijna kleine denkraden instellen. Je kunt dus agenten definiëren voor verschillende functies, en ik denk dat je hier commentaar op hebt gegeven. Je stuurde een e-mail toen ik het opboekte. Je kunt gaan, oké, stel je voor dat ik dat wil voor bijvoorbeeld een technische raad. Het heeft bijvoorbeeld een beveiligingsingenieur en een QA ingenieur en een hoofdingenieur en al deze mensen. En ja, ik heb ze in mijn team en ja, ik werk nog steeds met deze mensen. Maar wat als ik alles wat ik denk aan deze raad zou kunnen voorleggen? En je kunt de raad definiëren en je kunt gewoon zeggen, hé, ik denk erover om dit te gaan doen. Ik wil dit bouwen, of misschien wil ik dit bereiken. Wat denk jij? En dan kunnen die agenten je op ideeën brengen. En dan vaak terug naar je vraag: hoe verandert het de manier waarop ik leiding geef? Ik denk dat ik merk dat alles wat ik naar buiten toe begin te communiceren al een veel betere ondervraging heeft gehad dan voor de AI, denk ik.
[Naomi: Dat is interessant. Ja. Volgens mij heb ik je verteld dat je een chief people officer nodig hebt in je raad.
[00:27:28] James: Ja. En dat benadrukte het feit dat we er op dit moment geen hebben bij Nordhealth.
[00:27:34] Naomi: Laten we het wat meer over je schrijven hebben, want ik weet dat je drie boeken hebt geschreven. Je bent vrij productief. Je publiceert ook regelmatig op Substack. Toen we een paar weken geleden aan het praten waren, begonnen we te praten over de functie van AI in jouw schrijven en in schrijven in het algemeen. Leg het me uit. Welke functie heeft AI bij het schrijven?
[00:27:56] James: Op termijn niet. Maar op termijn wel. Ik gebruik het dus veel voor onderzoek, vooral als ik ergens over ga schrijven. Ik wil horen dat de AI kan gaan inchecken: heeft iemand hier al eerder iets over geschreven op internet? Waar is het eerder voorgekomen? Loop ik het risico dat ik hier iemands inspanningen gedupliceerd heb, of zijn er meningen die ik niet ken en waarvan ik op de hoogte zou moeten zijn? Dit zijn de onderzoeksfasen. Ik leun heel zwaar op AI en het is ongelooflijk nuttig. Nu ik toch met ideeën rondloop, gebruik ik AI op twee manieren. Een van hen, dus ik word niet door hen betaald, maar ik gebruik Wispr Flow, het spraak-naar-tekst ding, de hele dag, elke dag. Ik typ dus niet echt meer op mijn werk. Omdat ik vanuit huis werk, dus ik kan lawaai maken. Dus ik dicteer alles omdat Wispr Flow geweldig is. Hij schiet gewoon alles neer met de juiste interpunctie. Dus als ik aan ideeën denk, dump ik vaak alles waar ik aan denk op een ongestructureerde, rommelige manier in een transcript. En dan gebruik ik AI om het transcript te verfijnen tot misschien een paar thema's en wat opsommingstekens van bijvoorbeeld het belangrijkste verhaal waar ik over struikelde. En dan gebruik ik dat als een soort onderzoek en dan schrijf ik het ding, waarvan ik merk dat het me echt, echt helpt om mijn gedachten te ordenen. Maar ik schrijf het zelf, ik dicteer het of ik typ het. En nadat het geschreven is, gebruik ik ook AI voor wat vind je hiervan? Als dit mijn publiek is, hoe zal het dan gaan? Mis ik iets? Zijn er blinde vlekken? Het is ook erg goed in grammatica en spelling, weet je? Spelfouten vinden, lastige grammatica, lange zinnen, herhaalde woorden, dat zou het ook goed doen, maar ik laat het niet uitvoeren en dan kopieer en plak ik het. Ik zeg gewoon, geef me de lijst met wijzigingen en dan wordt regel 130 gemarkeerd, verander dit woord in dit woord en dan ga ik het handmatig aanpassen. Ik bewaar dus de middelste pijler, die het eigenlijke schrijfsel is. Het is iets wat ik handmatig doe, maar ik krijg wel hulp aan beide kanten. En ik weet niet waar het over gaat, en misschien worden de modellen met de tijd beter, maar je kunt gewoon zien wanneer er iets is gegenereerd. Ik weet niet of smaak een afgeleide is van bewustzijn of zoiets, waarbij je gewoon kunt zien wanneer een echt mens iets heeft geschreven of iets heeft aangemaakt of iets heeft getekend. Maar ik denk nog steeds dat het heel belangrijk is dat ik, en vooral ik, me ongemakkelijk voel, vooral als mensen betalen voor de nieuwsbrief of betalen voor een boek, dat ik het gevoel wil hebben dat ik het werk heb gedaan.
[00:30:10] Naomi: Ja. Ja. Nee. Dat is interessant. Ik heb nagedacht over, bijvoorbeeld, ik heb net een memoires afgemaakt. Ik ben niet zo'n fan van memoires, maar dit is een superinteressante. En een van de dingen die ik leuk vind, is dat het onvolmaakt is. Het gaat over fotografie. Het is een fotograaf. En dat heeft op zichzelf al een hele weg afgelegd van automatisering en digitalisering enzovoort. Maar eigenlijk is ze nu in de 60 en dus maakt ze nog steeds, je weet wel, echte oude schoolfoto's. En ik denk dat er een soort esthetiek is, er is een kwaliteit, het is net als vinyl versus digitale muziek, toch? Er is daar iets bijna tastbaars dat ik zou missen. En in haar schrijven is het ook onvolmaakt en scrappy, en ik vind het gewoon heel leuk om te lezen. Ik wil geen gloss lezen. Zoals, ik heb geen interesse in glans.
[00:30:57] James: Het is waar. Ik denk dat wat interessant is aan AI en automatisering in het algemeen, is dat het markten verdeelt. Ik denk dus dat dingen die door mensen zijn aangemaakt in waarde toenemen. Denk dus aan snelle mode versus een handgemaakt kledingstuk. Denk aan de zeefdruk die je bij Dunnell koopt versus een olieverfschilderij. Die dingen behouden hun waarde omdat ze voor de juiste mensen iets waard zijn. En ik denk dat hetzelfde geldt voor schrijven, voor fotografie. Helaas niet met codering. Dat is dus het hele probleem waar de sector mee te maken krijgt en ik zie het als onze seizoensgebonden code. Maar, weet je, praten over, je weet wel, Rebecca als ontwerpster.
[Naomi: Becca is jouw partner?
[00:31:37] James: Rebecca is mijn partner. Ja. Sorry voor de, ik vergeet steeds de opname hier, maar ze is creatief directeur en ontwerper, en die sector is volledig aan flarden geblazen, niet noodzakelijk omdat de output zo veel is veranderd in termen van wat mensen kunnen produceren, maar het is gewoon zo dat niemand geld uitgeeft aan grote in huis designteams of commissies voor grote stukken, behalve misschien in het soort van 5% ambachtelijke topsegment. Maar weet je, voor mensen die creatief zijn, heeft kunst waarde, hebben fysieke objecten waarde en ik denk dat we ons gewoon moeten aanpassen. En ik weet niet wat software engineering in de toekomst zal zijn. Zoals, wordt het zo triviaal om software te bouwen dat het eigenlijk geen inherente waarde meer heeft, en je daarom niet echt hoge prijzen of abonnementen kunt hebben? Ik heb geen idee. Dus ik weet dat ik binnen mijn leven misschien iets anders moet gaan doen. Wie weet? Laten we dat proberen te zien als een kans om iets te leren of iets anders te doen, denk ik.
[Naomi: Dus, als ik een beetje door mag gaan op dat persoonlijke vlak, want toen we elkaar ter voorbereiding hierop spraken, hadden we het over je 18 maanden oude dochter. En ik weet dat je heel hard hebt nagedacht over hoe je moet overkoepelen in deze steeds meer geautomatiseerde wereld, en ik kom er duidelijk aan de andere kant uit met mijn 18-jarige dochter. Ik zou graag willen dat je me een paar van je overpeinzingen hier met me doorneemt, weet je, waar ben je bang voor? Waar ben je enthousiast over? En misschien kun je mensen uitleggen hoe je beide navigeert en overkoepelt op een manier die trouw is aan jou als ingenieur en technoloog, als iemand die gepassioneerd is over deze dingen en er een heel leven omheen heeft gebouwd, maar ook als iemand die er veel waarde aan hecht om menselijk te blijven? Hoe bewandel je dat randje?
[00:33:13] James: Ik wou dat ik het wist. Ik bedoel, wat ik heb geleerd over overkoepelend ouderschap is dat het heel intuïtief is. Voordat het beeld van mijn dochter er was, las ik alle boeken erover en alle websites, maar dat gaat allemaal het raam uit als je op het moment zelf met het echte werk te maken hebt. Maar, ik bedoel, ik denk dat we zeker aan een aantal technologische dingen denken, namelijk dat we naar boeken gaan in plaats van televisie, en we hebben heel gratis toegang tot heel veel kinderboeken in huis. Dus ze pakt gewoon dingen op en kijkt er doorheen, en we kunnen lezen. We zetten de tv toch niet zo vaak aan. Dat was wel wat voor ons, en we lezen toch al een soort van, dus dat was niet zo moeilijk. Waar mogelijk gebruiken we onze telefoons niet in haar buurt. We hebben geen tablet in huis. En ik denk dat wat daar de wortel van is? Misschien bedoel ik, een, is de wortel van je weet wel, tenminste met het boek, ik weet wat er in staat, en het is leerzaam of op zijn minst leuk. Een kind een tablet geven, weet je, dat is gewoon het hele internet ontsluiten en dat vind ik heel eng. Maar ik ben me er ook heel erg van bewust dat we allemaal worden beïnvloed door de dopaminecyclus van technologie en ik wil me niet verantwoordelijk voelen voor het te jong introduceren daarvan. En het is interessant, nietwaar? Omdat ik denk dat iedereen hypocriet is omdat ik mijn tienerjaren heb doorgebracht met het spelen van videospelletjes op internet en de hele nacht op de computer heb doorgebracht en dat soort dingen. En nu denk ik: oh, zou ik dat als overkoepelende ouder willen? Ik heb zoiets van, nee, nee, dat doe ik niet. Waar ik me dus eigenlijk op richt, is of ze alles kan leren op een manier die volgens mij op de juiste manier stimuleert en dingen kan weghouden waarvan ik misschien denk dat ze op de lange termijn schadelijk kunnen zijn? En kan ik haar nieuwsgierigheid afleiden naar dingen waarvan ik achteraf gezien misschien zou willen dat ik ze als kind wat meer had gedaan? Dus ik denk nu aan muziekinstrumenten. Ik heb nooit iets gespeeld toen ik opgroeide. Ik heb mezelf pas iets geleerd toen ik zo'n beetje eind twintig, begin twintig was, en ik wou dat ik dat eerder had kunnen doen. Dus, weet je, nadenken over wat de dingen zijn waar ik geen toegang toe had en waarvan ik zou willen dat ze er wel toegang toe had, niet om haar te dwingen, maar gewoon om wat zelf-selectie toe te staan als dat nodig is. Maar ik maak me zeker een beetje zorgen over technologie als afleiding en de dopaminecyclus die ik zo lang mogelijk bij haar vandaan wil houden.
[00:35:16] Naomi: En ik denk, zonder al te afgezaagd te willen zijn of de metafoor te willen overdrijven, dat er ook een relatie is tussen hoe we in ons persoonlijke leven op deze rand navigeren en hoe we dat doen in ons professionele leven en hoe we onze teams helpen om op deze rand te navigeren. En ik ben echt geïnteresseerd in de leiderschapsgewoonten die je hebt, wat is nieuw, wat is er anders aan wat je nu als leider doet dat krachtig is in deze nieuwe wereld en wat je misschien drie jaar geleden niet deed?
[00:35:49] James: Ik heb een voorbeeld van letterlijk vanochtend. Dus, weet je, AI is geweldig voor codering. We staan op het punt om met onze planning voor 2026 te beginnen, waarbij elk team alle dingen indient waar ze aan willen werken en hoeveel mensen ze daarvoor nodig hebben of voor welke discipline, enzovoort. En meestal wordt dat een gigantische, vreselijke beheertaak van spreadsheets en chaos. Vanochtend heb ik een web app gemaakt waarmee je alle projecten kunt invoeren, ze kunt rangschikken op prioriteit door ze te verslepen, en dan alle ingenieurs en alle leads aan de zijkant kunt toewijzen, en dan kan het de toewijzing automatisch oplossen op basis van de prioriteit van de projecten en hoeveel mensen je waarvoor nodig hebt, en dan kan het je vertellen waar dingen niet meer door hun eigen team kunnen worden opgelost en waar mensen over teams heen moeten verhuizen. En als een soort leiderschapsgewoonte, zoals, niet alleen is het geweldig dat ik iets kan automatiseren dat heel moeilijk was, ik deelde het ook met iedereen en zei, hé, zoals, ik heb net dit ding gebouwd. En dan denk ik dat ze het leuk vinden dat ik niet zomaar een willekeurig uitvoerend manager ben. Het is alsof ik echt dingen bouw en mijn handen vies maak, en ik denk dat het van twee kanten komt. Ik vind het erg leuk, dus het is goed.
[Naomi: Ja. Ik denk dat het vermogen om diep en breed te gaan, het soort T-vormig leiderschapsmodel, echt iets is waar ik achter sta. En als we mensen aannemen op Mews, vooral op managementteam niveau, is dat waar ik naar zoek omdat ik denk dat het iets is waar teams vertrouwen in hebben. Ze willen weten dat je samen met hen in de loopgraven kunt zitten, maar ze willen ook weten dat je een groter plaatje voor ogen hebt. En zoals we al eerder bespraken, heb je dat uitzicht op de horizon en kun je tegelijkertijd het schip in de juiste stand houden. Als je een nieuwe, schijnbaar onmogelijke cultuur zou kunnen introduceren op elke werkplek in deze nieuwe wereld, hoe zou die er dan uitzien?
[00:37:27] James: Daar heb ik misschien een paar antwoorden op. Dus, ten eerste, kan iedereen in elk vakgebied worden getraind in de gereedschappen om code te schrijven? De reden is dat als je iedereen in staat stelt om kleine tools voor zichzelf te bouwen, zelfs alleen voor zichzelf, iedereen dingen doet die saai, administratief of vervelend zijn, zoals workflow automatisering. Iedereen heeft te maken met spreadsheets. Iedereen heeft te maken met lastige data dumps. En als iedereen een basisniveau van vaardigheden zou hebben waarmee ze Claude Code kunnen openen en gewoon wat interne tools kunnen bouwen die dingen voor ze kunnen doen, dan zou dat geweldig zijn. En ik zou zeggen dat één ding dat Shopify heel goed deed, was dat toen ze eenmaal Cursor uitrolden voor iedereen, het gebruik van de coderende IDE omhoog schoot in sales en marketing en andere plaatsen omdat ze gewoon begonnen te proberen kleine tools te bouwen waarmee ze alles wat ze elke dag deden konden automatiseren. Dus dat was fantastisch. En dan nog een grappige opmerking: toen ik vorige week bij lead dev Berlijn was, sprak ik met Bruce die technisch directeur is bij Netflix. En in de afgelopen, ik denk zo'n 10 jaar, heeft hij elk stukje 360 feedback dat hij ooit uit een functioneringsgesprek heeft gekregen, publiekelijk online opgeboekt op zijn GitHub. Je kunt dus letterlijk naar zijn GitHub gaan en alle goede en slechte peer feedback is geanonimiseerd en staat daar op, wat ik gewoon hilarisch vind, het houdt je verantwoordelijk.
[Naomi: Het houdt je wel verantwoordelijk. In allebei je voorbeelden is er een element van iets dat diep menselijk is, namelijk spelen, wat ik echt heel interessant vind. En ik denk dat ik steeds meer van mening ben dat spel een manier is waarop we ons zullen onderscheiden van computers omdat we dat hebben. We houden van het verrassingselement dat in het spel besloten ligt. Dat vind ik echt interessant. En dit is je eerste CTO functie, toch? Heb ik gelijk als ik dat zeg?
[00:39:06] James: True.
[Naomi: Maar je bent nu duidelijk een soort ingenieur met een vaste aanstelling. Wat is een les die jij hebt geleerd en waarvan je zou willen dat elke nieuwe CTO die al vroeg leerde?
[00:39:20] James: Ik zou zeggen, ik bedoel, je noemde het al eerder, dat is T-vormig leiderschap en in de details zitten. Je wint het grootste vertrouwen en respect als je gewoon bij een team binnen kunt vallen en een gesprek kunt voeren over de code. En hetzelfde geldt voor elke functie, weet je, het hoeft niet over code te gaan, het kan alles zijn waar een van je teams aan werkt om in een stand-up of in een kanaal van een team te kunnen komen en gewoon samen aan iets te werken en te laten zien dat je positie in het organigram eigenlijk niets anders betekent dan dat je meer dingen doet waar je verantwoordelijk voor bent. En ook dat dat geen anti-persoon is. Ik denk dat ik aan het begin van onze chat heb gezegd dat misschien tijdens het tijdperk van megavergroting van eind jaren 2010 tot en met het soort van 2021 tijdperk van al deze bedrijven die enorm, enorm, enorm, enorm aan het uitbreiden waren met een miljoen managementlagen en een miljoen teams waar iedereen heel erg in silo's raakte. En het was als, oh, nee, nee, je wilt niet dat de CTO betrokken raakt bij deze beslissing. We willen niet dat de CTO naar de code kijkt. Dat wil je niet doen omdat zij de CTO zijn. Het is als, nee, nee, eigenlijk, als, dat is wat je wilt dat ze doen, toch? Omdat je ervaring hebt. Daarom doe je de functie. Je hebt een mening. Daarom doe je de functie. Dus het is goed voor mensen om het gevoel te hebben dat ik dicht bij hun project kom omdat ik er echt interesse in heb, of omdat het echt impact heeft, of omdat ik er zeker van wil zijn dat het een succes wordt, weet je, het is geen bug. Dus ik zeg dat het echt heel belangrijk is om de details te bewaren. En het mooie is nu dat je met AI dichter bij codering kunt blijven als je dat wilt. Je kunt, als je wilt, af en toe verbinding maken met mensen in je organisatie en gewoon op de hoogte blijven van wat er speelt omdat je het anders gewoon niet weet. Het is onmogelijk om te weten wat er gebeurt.
[00:40:47] Naomi: Ja. Dat is interessant. En ik denk dat het heel menselijk is, juist, dat gevoel dat je het niet doet om mensen te vangen. Je doet het om ze te ondersteunen, te ontwikkelen en beter te maken. Wat is één ding dat je als technologieleider nooit zou automatiseren?
[00:41:03] James: Het opbouwen van vertrouwen, mensen leren kennen, een-op-een gesprekken, groepsbijeenkomsten met leads, af en toe FaceTime in real life. Ik denk niet dat dat verdwijnt omdat, ik bedoel, dat de essentie is van wat werk is, weet je? Je doet dingen met een grote impact met mensen met wie je een goede verstandhouding hebt. En als je geen goede verstandhouding kunt opbouwen, dan, weet je, zijn we geen automaten. Dus hoe graag de introvert in mij ook nooit meer één-op-één zou willen doen, het is wel heel belangrijk. En ik geloof dat ik laatst een interview zag met Michael Ovets, de Hollywood-agent, op het kanaal van David Samara, en hij was erg, erg uitgesproken over integriteit en relaties. En, ik bedoel, hij was een agent, dus dat is zo'n beetje de hele business. Maar het is heel erg waar, en ik denk dat dat een van de dingen was waarmee ik moeite had met Shopify, omdat het zo'n groot bedrijf was. En zelfs als het om een soort groot bedrijf gaat, is het niet zo groot als de grootste bedrijven, maar het is nog steeds een soort bedrijf met 10 tot 20.000 mensen. Er is geen gelegenheid om de meeste mensen met wie je werkt echt te leren kennen omdat het zo snel en vluchtig is. En ik denk dat dat één ding was dat na verloop van tijd een probleem werd, namelijk dat je nooit echt iemand leerde kennen en het onmogelijk was om alle mensen te ontmoeten met wie je samenwerkte. En soms spreek je ze zelfs nooit op Slack. Je werkt gewoon mee aan een code review of zoiets, en dan is het van, wie ben jij? Ik weet het niet. En in een digitaal deel, isoleren in de loop van de tijd, denk ik.
[00:42:26] Naomi: Het is interessant om een CTO te horen praten over de waarde van menselijkheid in een code review. Je zou bijna denken dat ze lijnrecht tegenover elkaar staan, maar wat ik van jullie hoor is eigenlijk dat de menselijke laag waarde toevoegt aan je begrip van de code. Misschien heeft dat te maken met intentie. Misschien heeft dat te maken met de kwaliteit van het werk. Misschien is dat iets anders. Maar dat is wat ik van jullie hoor, dat de menselijke laag waarde toevoegt. Is dat een eerlijke lezing?
[00:42:57] James: Ik denk dat dat waar is. Omdat, ik bedoel, als je denkt aan een code review, zoals, een code review is gewoon een proces op dezelfde manier, zoals, het is niet hetzelfde als dit. Maar als je een leerling bent en je maakt wat werk en dan lever je het in voor beoordeling en dan geeft de leraar het een cijfer, dan is de beoordeling het proces. Maar het leren is waar je achteraf met de leraar gaat zitten, je weet wel, oké, nou, waarom heb ik een B+ gekregen in plaats van een A? En zoiets als, oké, nou, deze vraag had je op een andere manier moeten benaderen, want dat is de sleutel. En code review is hetzelfde. Het is zoiets als, ja, er is een soort geautomatiseerd proces waarbij er een web app en een UI is, en je schrijft je commentaar, en je keurt het goed, en je keurt het niet goed. Maar wat eigenlijk beter is, is als je iets gaat beoordelen en je denkt, oh, ik weet niet zeker of wat ze hier doen het juiste is, misschien gewoon een praatje met ze maken, het samen doornemen, weet je, misschien gewoon praten, en het beoordelingsproces is gewoon het voertuig voor de interactie. En ik denk dat dat heel belangrijk is, want anders werken we eigenlijk met niemand samen, maar alleen met onszelf.
[Naomi: Ja. Ik hou van die zin, het voertuig voor interactie. Ik denk dat technologie een middel voor interactie kan zijn. Dat moeten we gewoon onthouden en op zijn plaats houden, toch? Dus als je een engineeringleider één advies zou kunnen geven over het bouwen van echt mensgerichte tech-teams, wat zou dat dan zijn?
[00:44:03] James: Laten we zeggen, vooral met technologie en verwijzend naar wat je zei over spelen, denk ik dat veel mensen die software-ingenieurs zijn geworden, daar terecht zijn gekomen door plezier of spel. Weet je, het waren tieners die een website bouwden, of ze waren aan het rommelen om een van hun spellen te hacken zodat ze oneindig veel geld konden verdienen met cheats of zoiets, weet je, zo zijn veel mensen er in verzeild geraakt. En ik denk dat het heel, heel belangrijk is om ervoor te zorgen dat er genoeg spel en plezier is in wat je doet en in de cultuur die je opbouwt, zodat als je komt werken, je zoveel mogelijk plezier kunt hebben en iets kunt leren. En weet je, ik heb gemerkt dat AI ons onlangs in staat heeft gesteld om veel plezier te hebben. We kunnen dus veel van de dingen die we niet graag doen automatiseren. We kunnen echt interessante hulpmiddelen bedenken die we lokaal en met elkaar kunnen gebruiken om dingen te doen die we nooit voor mogelijk hadden gehouden. Dus het plezier is weer terug in de sector, denk ik, in ieder geval voor de korte termijn. Dus ja, ik zou zeggen: moedig plezier aan en stimuleer wat mensen nieuwsgierig maakt, en dat komt allemaal door geweldige mensen aan te nemen en niet vast te houden aan mensen die verschrikkelijk zijn. Zoals je weet draait het allemaal om goede persoonlijkheden, goede samenwerking en een goede mentaliteit. En, weet je, een cultuur hebben die net genoeg uitdaging biedt zodat mensen het gevoel hebben dat ze er echt naar streven om iets te bereiken en dat ze zich voldaan voelen als ze dat bereiken. Maar de manier waarop je daar komt moet wel leuk zijn. En als je het niet naar je zin hebt, denk dan misschien ergens anders aan.
[Naomi: Ja. Ik ben het er helemaal mee eens. We hebben een grondwet op Mews, en mijn favoriete artikel is, denk ik, onderschat nooit het belang van humor, want het zorgt ervoor dat alles soepeler verloopt. Dus, de laatste vraag van mij, je hebt de techwereld vanuit vele hoeken gezien, en we hebben er een heleboel gecoupeerd: oprichter, leider, auteur, adviseur, overkoepelende. Wat houdt je gemotiveerd in deze sector?
[00:45:47] James: Ik bedoel, dat is echt een persoonlijke vraag, toch? Want ik denk dat we, afhankelijk van hoe je tegen AI aankijkt, wel eens een heel slechte kant op zouden kunnen gaan wat betreft de sector en de mensen daarbinnen. Maar, ik bedoel, ik denk dat wat me gemotiveerd houdt, ik bedoel, vanuit mijn eigen, zoals, lokale maxima, zoals, de functie die ik heb, ik het gevoel heb dat ik een dienst verleen aan iets dat iets betekent. Dus we helpen dierenartsen hun werk te doen, wat goed is voor iedereen. En als het gaat om bredere ontwikkelingen, denk ik altijd graag dat de beschaving van de mensheid vele, vele cycli van groei en achteruitgang en groei en achteruitgang heeft doorgemaakt en dat mensen altijd een manier vinden om uit de uitdagingen waar we voor staan te komen met iets dat goed is. Denk aan voordat computers computers waren, weet je, er waren echte menselijke wezens die computers werden genoemd en die achter een bureau zaten en de hele dag wiskunde deden, en niemand zou dat nu nog iemand toewensen. Dus als het zo is dat al onze banen gaan veranderen of zelfs verdwijnen, en ik hoop dat dat niet het geval is, maar ik denk dat de nieuwe beroepen, nieuwe banen zullen opduiken en dat de cyclus zich opnieuw zal vernieuwen, snap je? En ook breder binnen het hele AI gebeuren, ja, het genereert slop. Ja, het genereert video's die ze niet opgeboekt kregen op TikTok en mensen verspillen al hun tijd met het bekijken van deze door AI gegenereerde video's. Maar ik kijk, en ik denk aan alle medische problemen die zullen worden opgelost, alle doorbraken in de zorg, en alle wiskundeproblemen die zullen worden opgelost, alle natuurkundeproblemen die zullen worden opgelost, zoals dat ook zal gebeuren. En ik denk dat alles goed en slecht is, en weet je, alles is een cyclus van leven en dood, en het vernieuwt zich steeds weer. Ik denk dat ik niet zeker weet waar we ons op dit moment in die cyclus bevinden, maar ik ben altijd optimistisch dat we in de toekomst een manier vinden.
[Naomi: Nee. Daar hou ik van. Ja. Er zijn reeksen afwegingen, toch? Maar eigenlijk vind ik dat een heel mooie plek om te eindigen, dat er een gevoel van hoop is, niet alleen vanwege de manier waarop AI onze banen verandert, maar ook vanwege de rekenkracht, de problemen die we daarmee kunnen oplossen en die we als soort mensheid nog niet hebben weten op te lossen. Wauw. Heel erg bedankt, James. Ik waardeer het echt dat er zo goed over nagedacht is en dat de antwoorden zo uiteenlopend zijn. Heel erg bedankt.
[00:48:03] James: Geen zorgen. Bedankt, Naomi. Het was echt een goed gesprek.
[Outro: The Future is Human wordt je gebracht door Mews, het cloudgebaseerde hospitality platform. Als je meer informatie wilt over wat we doen, ga dan naar mews.com. En als je meer conversaties zoals deze wilt beluisteren, vind ons dan op Apple Podcasts, Spotify, YouTube of waar je maar wilt. Abonneer je zodat je toekomstige afleveringen niet mist. Bedankt voor het luisteren.
