Wat kun je verwachten?
[00:00:01] Pat: Wij zijn de bewakers van de investering van onze gasten. Maar als leiders zijn we de beschermers van de carrière van onze medewerkers en zo moet je het ook bekijken. Het is een verantwoordelijkheid. Het is een voorrecht. Het is iets waar we voor hebben gekozen. En als je het niet op die manier behandelt, dan doe je het niet goed.
[Naomi: Welkom bij Future is Human. Ik ben Naomi Tricke. En in deze podcast praat ik met leiders van tech- en hospitalitybedrijven over hoe zij en hun mensen navigeren op de grens tussen mens en technologie in een steeds meer geautomatiseerde omgeving. We breken uit de mal van een standaard zakelijk gesprek om meer informele perspectieven en overpeinzingen te horen om te begrijpen wat mensen echt voelen over de toekomst van werk.
[00:00:47] Naomi: Welkom bij The Future is Human. Vandaag hebben we Pat Phelan, Chief Revenue Officer bij GoCardless, een wereldwijd platform voor betalingen waarop meer dan 100.000 bedrijven wereldwijd vertrouwen. Wow, dat is een mijlpaal. Nu, volledige disclaimer, Pat en ik hebben een paar jaar geleden samengewerkt, dus ik weet echt dat Pat een diep menselijke leider is. En je bent altijd echt gericht geweest op de ontwikkeling van je mensen, in de eerste plaats, denk ik, naast de gast natuurlijk. Maar je hebt tientallen jaren ervaring, mag ik dat zeggen? Voel je je daardoor stokoud?
[Pat: Nee. Ik heb dat al lang geleden geaccepteerd. Ik heb dat lang geleden geaccepteerd, maar ja, tientallen jaren. Minstens twee. Ja.
[Naomi: Ja. Ja. Dat is eng, nietwaar? Pat heeft dus tientallen jaren ervaring met het bouwen, beheren en opschalen van wereldwijde teams in Europa, de VS en APAC. En je hebt functieoverschrijdende teams geleid, niet alleen teams voor Customer Success, vooral nu je het hele stuk inkomsten couverteert, denk ik, en regio-overschrijdende klantenorganisaties. En je bent, denk ik, altijd bezig geweest met het stimuleren van groei. Dat heeft altijd centraal gestaan, maar mensen, empathie en creativiteit, en ik denk ook ontwikkeling, centraal houden in de voorstelling. Dus, waar we het vandaag over gaan hebben is dat we gaan onderzoeken hoe leiders wereldwijd teams en technologie kunnen schalen zonder de menselijke kant van het werk op te offeren. Maar ik ben ook erg geïnteresseerd in je gedachten over de relatie tussen de customer journey en de employee journey. En misschien krijgen we te horen hoe je in hemelsnaam Ierse tapijten bent gaan verkopen in Dubai.
[00:02:19] Pat: Dat is altijd interessant. Grappig, daar komt iedereen op terug. Ik moet mijn bio een beetje veranderen, want het leidt zeker af.
[Naomi: Nou, voel je vrij om er niet over te praten.
[00:02:29] Pat: Oh, ik praat er graag over. Het is een geweldige ervaring. Het heeft veel gevormd, dat is zeker.
[00:02:33] Naomi: We zijn blij dat je in de show bent, Pat. Heel erg bedankt voor je tijd.
[00:02:36] Pat: Ja. Bedankt voor de uitnodiging, Naomi. Goed om je weer te zien.
[00:02:38] Naomi: Dus, ik begin. Zoals ik al zei, heb je tijdens je carrière in veel regio's en teams gewerkt. Laten we beginnen met de vraag of je één moment kunt delen dat jouw leiderschapsfilosofie het meest heeft gevormd. Waren het de tapijten?
[Pat: Nee. Dat was het niet. Dat bewees alleen maar dat ik veel vastberadenheid en doorzettingsvermogen had en flexibel genoeg was om niet per se een structuur nodig te hebben om te bereiken wat ik wilde bereiken. Dat was het plezier van de jeugd. Soms ben je beter af als je de helft van de dingen die je nu weet niet weet als het gaat om hoe goed eruit ziet. Maar dat is een goede vraag en het is moeilijk om een specifiek moment aan te wijzen. Ik denk dat de manier waarop ik denk over hoe ik leiding geef en de principes die ik daarbij toepas meer te maken hebben met hoe ik me op bepaalde momenten voelde. En in veel van die gevallen was het niet per se een geval. Het was een progressie. Het was een reeks dingen of een reeks of een periode. En al vroeg in mijn carrière had ik het geluk dat ik al heel vroeg terechtkwam bij wat ik zou classificeren als een sterke leider. Hij is een man die me zeker onder zijn hoede heeft genomen. En toen ik voor het eerst naar Londen kwam, en hoewel ik niet zou hebben gezegd dat hij dat was, ik bedoel, ik heb het al eerder in zijn gezicht gezegd. Het was niet zo dat hij weloverwogen was in termen van zijn leiderschap. Hij was gewoon een zeer reflectieve, zeer empathische man die gewoon wist wat hij moest doen, als dat zinnig is, in tegenstelling tot dat het super weloverwogen was. En vanaf dat moment begon ik echt ervaring op te doen met wat ik zou omschrijven als niet erg goed leiderschap, omdat de lat voor mij al vroeg redelijk goed was gelegd. En het grootste deel van mijn leiderschapsfilosofie is echt meer gericht op de dingen waarvan ik op bepaalde momenten in mijn vroege carrière voelde dat ze gewoon niet goed voelden. Het voelde als gemiste kansen. Ze voelden als dingen die voor mij heel logisch zouden zijn, maar die voor iemand anders gewoon niet logisch leken. En echt geprobeerd om gewoon altijd het tegenovergestelde toe te passen, als dat zinvol is. En het draaiboek dat ik zou zeggen dat ik heb, komt waarschijnlijk meer voort uit de dingen die ik tegen mezelf zou zeggen, zoals, als ik dat ooit heb, als ik ooit in dat scenario zit, zal ik dat nooit doen. Dus, hoe onthoud je deze dingen? Hoe leg je ze vast, letterlijk op papier of in je hoofd? En dat is wat me enorm drijft, want ik heb ervaren hoe het voelt om een kantoor binnen te komen en dat gevoel van pijn in je buik te hebben omdat je hier gewoon niet wilt zijn. En het is niet omdat je het werk niet leuk vindt of omdat je het doel niet leuk vindt, maar het komt door individuen of door omgevingen en dat soort dingen. En dat is wat me drijft, omdat ik weet hoe dat voelt. En het is verschrikkelijk. En ik weet ook hoe het tegenovergestelde voelt. En het is geweldig. En ik denk dat dat uiteindelijk is hoe ik over leiderschap denk, omdat ik nu in de positie ben dat ik een van die omgevingen en die ervaringen kan aanmaken. En ik moet elke dag kiezen, welke wil ik? Want zodra ik daar niet meer aan denk, beginnen de dingen uit elkaar te vallen. En dat is het bindweefsel, denk ik, tussen mijn eerdere ervaringen en hoe ik er nu dagelijks over denk.
[00:05:44] Naomi: Daar hou ik van. Het is dus echt de bedoeling dat je als leider elke dag op je werk verschijnt en het gaat er niet om dat je door het leiderschap heen glijdt. Het is heel bewust. Daar hou ik van. En ik denk dat je altijd praat, en in mijn ervaring ook altijd hebt gedaan, dat je je eigen ontwikkeling en je eigen soort carrièrepad gebruikt als een manier om inzichten met anderen te delen. Dat heb je dus net gedaan in het antwoord dat je me gaf. Waarom is de ontwikkeling van mensen altijd zo belangrijk geweest voor jouw aanpak bij het bouwen van teams? Waarom is dat zo'n sleutelonderdeel van wat een leider elke dag doet?
[00:06:21] Pat: Omdat het een voorrecht is. Zoals, en dat bedoel ik niet als een waarheid als een koe. Dat meen ik echt. Ik krijg al kippenvel als ik het nu zeg. Het is een groot voorrecht om een rol te spelen in iemands carrière. En als je dat behandelt als iets waar je mee om moet gaan, dan mis je zo'n enorme kans om niet alleen jezelf te ontwikkelen, maar ook anderen. En ik denk dat als ik nadenk over de intentionaliteit van hoe ik leiding geef, er bepaalde dingen zijn waar ik dagelijks over nadenk. En dat is er één van. Zoals, heb ik het gevoel dat de mensen onder mijn toezicht in een omgeving zijn waar ze op terug kunnen kijken en zeggen, dat was geen transformatie is een sterk woord, en soms is het dat wel, maar meestal zou ik genoegen nemen met een impactvolle periode in mijn carrière. En ik ben echt blij dat ik het gedaan heb. En het heeft me gebracht waar ik nu ben. En ik denk dat als je daar een kleine rol in kunt spelen, en veel daarvan ontstaat nu je in verschillende functies gaat werken en je verder van de basis van de teams af komt te staan, je ervoor moet zorgen dat je leiders dat ook doen en dat ze daar hetzelfde over denken. En dat is een interessante evolutie voor me geweest, waarbij ik een beetje opzij ben gestapt wat betreft de uitvoering ervan. En leiders echt coachen om leiding te geven op de manier die je wilt, terwijl je ook erkent dat mensen anders zijn en niet iedereen werkt zoals ik. Maar daarom is het zo belangrijk.
[00:07:45] Naomi: Dat is wat ik altijd wil weten. Doe het gewoon.
[Pat: Ja. Dat is zo. En ik denk dat de intentionaliteit, de ontwikkelingskant ervan, is dat ik ontwikkeling op zoveel verschillende manieren zie. Ik ga uit van de basis van de mensen zelf. Het is een contract dat ik met mijn teams heb dat ze hier komen voor bepaalde dingen, en het is mijn taak om ze bepaalde dingen te geven en bepaalde dingen van ze te verwachten. En dat contract moet worden nageleefd zoals elk ander contract. En ik voel me daar erg gepassioneerd over. De ontwikkeling van individuen varieert ook enorm. Sommigen zien het als heel formeel, ik wil, je weet wel, PRINCE2 gekwalificeerd zijn. Ik wil deze kwalificatie technisch doen. Anderen zien het als een reis. En het is gewoon ontwikkeling combineren op een manier die zoveel mogelijk voldoet aan de wensen van de meeste mensen. En meestal is het een combinatie van meerdere dingen. En dat is waar je je tijd aan moet besteden en dat is waar het expliciet moet zijn, zowel op persoonlijk als op strategisch niveau. Alsof het een pijler van onze strategie is. Het is heel duidelijk geschetst. Ik probeer niet alles te doen. Maar ik probeer mezelf elk kwartaal te verantwoorden door te zeggen: dit is wat we hebben geleverd, dit is wat we doen. En ja, ik denk dat alleen al de opzettelijkheid doorschijnt bij mensen, dat zelfs als je het niet goed doet, ze geloven dat je aan hen denkt als ze niet in de kamer zijn, zoiets, weet je, en dat is iets wat ik zoveel mogelijk probeer te doen.
[Naomi: Ja. En het is interessant dat je het over dat soort accountability had, en ook over delegeren, want je zit volgens mij ook in een raad van bestuur. En in je functie bij GoCardless heb je ongetwijfeld veel interactie met het bestuur daar. Hoe bepaal je de waarde van ontwikkeling in een zeer statistisch gestuurde omgeving en voor mensen zoals bestuursleden die dat zicht ter plekke niet hebben? Hoe doe je dat?
[00:09:26] Pat: Ik denk dat het een kunst is en ook een wetenschap. Het is een beetje zoals ik het altijd vergelijk met de andere gesprekken die ik veel voer qua invloed. Maar als je nadenkt over het genereren van pijplijnen in de top of funnel, de marketingtrechter versus de outbound lead, dan is er geen binair soort 100% antwoord op beide. Ze steken over. Ze spelen op elkaar in. Ze zijn met elkaar verbonden. Maar je moet fundamenteel geloven dat beide een doel hebben. En ja, de metingen zullen komen, maar fundamenteel moet je geloven dat als je mensen ontwikkelt, er betere dingen zullen gebeuren. En vanuit een principieel perspectief is dat waar ik mee begin, want ik denk dat wat de druk ook is, ik dat moet geloven. Want soms zullen mensen een statistiek die ik naar voren breng niet geloven, soms zullen mensen andere dingen moeten zien en kun je de bedoeling ervan uit het oog verliezen. Dus vanuit het perspectief van statistiek, zoals het zich hier heeft ontwikkeld, bekijken we het door drie lenzen. Medewerker engagement is er een van. Daarom meten we regelmatig de betrokkenheid van medewerkers. Voor mij heeft het dus wel invloed op dat aantal, maar het is op zichzelf geen direct verband met, laten we zeggen, ontwikkeling. Maar medewerkers zijn betrokken als ze het gevoel hebben dat ze leren en verdienen. En vanuit mijn perspectief wil ik ze allebei geven. Maar meestal neem ik genoegen met één en is het aan hen om te beslissen of dat voor hen de juiste is of niet. Maar als ik op een van die gebieden voor versnelling kan zorgen, dan doe ik dat. Betrokkenheid van medewerkers maakt daar een groot deel van uit. De tweede, vanuit mijn perspectief, gaat over feedback van managers en leiderschap. Het andere aspect van hoe ik over leiderschap denk, is dat ik altijd kanalen wil hebben om te valideren dat mijn leiders ook echt op de juiste manier verschijnen. Want het gaat niet alleen om de individuen. Toch? Onderdeel van het contract is dat het een goede omgeving is en dat wordt voor een groot deel bepaald door de leiders die mensen hebben. Voor mij zijn de kwaliteit van het leiderschap en het engagement van de medewerkers in het algemeen twee van de statistieken waar ik veel naar zou kijken in termen van heb ik echt het gevoel dat ontwikkeling effect heeft? En de laatste is retentie. Uiteindelijk is het zo dat hoe meer je je toppresteerders kunt behouden, hoe meer je het gevoel hebt dat je jezelf in de best mogelijke positie plaatst. En er is geen twijfel mogelijk. Ontwikkeling speelt daarin een heel belangrijke rol. Dus, zoals ik het zou willen verwoorden, is het rond die drie gebieden, afhankelijk van het publiek. En ik heb het geluk dat Hiroki, vooral als CEO, bij GoCardless ook erg betrokken is bij die statistiek. En hij is zich heel goed bewust van de correlatie tussen prestaties en engagement. De gesprekken zijn dus waarschijnlijk op een hoger niveau dan ik in het verleden heb moeten voeren. Maar steeds vaker zie je dat de resultaten direct gecorreleerd zijn aan die twee statistieken in het algemeen.
[Naomi: Daar hou ik van. En ja, het maakt zeker een verschil, nietwaar? Als je een CEO hebt die echt begrijpt wat de relatie is tussen mensen en prestaties en wat je moet doen om het beste uit mensen te halen. Je begint dus een beetje te praten over de relatie tussen hoe je denkt over gasten en hoe je denkt over mensen, want klanten zijn je werk, en GoCardless, je hebt echt geholpen om enorme verbeteringen in winstgevendheid en retentie enzovoort te stimuleren. Help me begrijpen hoe je ervoor zorgt dat technologie en automatisering teams sterker maken in plaats van de ervaring van de gast te ontmenselijken? En hoe breng je het gebruik van automatisering en technologie in balans bij het managen van klanten?
[00:12:40] Pat: Het is moeilijk, want dat is duidelijk een van de gebieden waarop ik veel druk krijg van verschillende delen van het bedrijf, waaronder investeerders en directies, in termen van welke functie AI gaat spelen in hoe we werken. En 9 van de 10 keer begint dat met efficiëntie en schaal. De manier waarop ik er echt naar kijk, vergelijkbaar met hoe ik naar de meeste dingen zou kijken, is dat je uitgaat van de eerste beginselen. En meestal is het eerste principe voor mij: welk probleem los je op? Zoals, fundamenteel, wat is het probleem waarvoor je een oplossing zoekt? Efficiëntie is voor mij dus een achtergebleven output van het oplossen van het juiste probleem. Want als je dat doet, word je efficiënter. Dan versnelt het proces. Dan zal alles wat AI te bieden heeft ook echt gaan werken. Ik geloof dus fundamenteel dat het een grote rol speelt en zal blijven spelen in hoe mijn organisatie zich zal ontwikkelen, maar dat is in de eerste plaats het probleem waarvoor we een oplossing zoeken. Als het gaat om het niet-humaniserende aspect ervan, dan weet ik niet meer wie het zei. Maar nogmaals, om terug te komen op bewust leiderschap, een van de zinnen die ik altijd in mijn hoofd herhaal, ook weer dagelijks, is "Mensen onthouden niet wat je hebt gezegd, maar ze onthouden wel hoe je ze liet voelen." En ik denk dat dat ook altijd in termen van het niet ontmenselijken van zowel medewerkers als gasten een echte handleiding voor mij is geweest. Dus als je nadenkt over wat we doen, zijn er een soort twee lenzen. En lens één is dat we op een nauwkeurige en efficiënte manier automatische incasso's innen voor leveranciers van accounts van meerdere mensen. Dat is de transactionele kijk op wat we doen. De niet-transactionele kijk, de manier waarop ik er liever naar kijk, is dat we te maken hebben met wat ik zou classificeren als het op twee na belangrijkste bezit dat iemand heeft buiten zijn gezin en zijn gezondheid, zijn geld. Als je er in die context over nadenkt, kun je niet anders dan er een menselijk element aan toevoegen, omdat je net zo goed met een emotie te maken hebt als met een transactie. En wat we regelmatig zien, in elk gesprek dat we voeren met onze leveranciers, is dat we te maken hebben met mensen die heel veel om dit product geven. En het is niet genoeg om efficiënt te zijn, of het is niet genoeg om transactioneel te zijn. Je moet empathisch zijn en je moet menselijk zijn over hoe je je engageert vanuit het perspectief van de klant, want het is geen kleinigheid. En weet je, als ik denk aan de ervaring van medewerkers, dan is dat hetzelfde. Omdat je carrière als individu niet tastbaar is. Het is niet iets dat uit enen en nullen bestaat. Het is een reis die mensen maken en ja, je kunt ze sneller onboarden, je kunt ze waarschijnlijk sneller slimmer maken, maar je zult nooit kunnen vervangen hoe het voelt om voor het eerst een deal te sluiten, of voor het eerst promotie te maken, of voor het eerst de CEO je naam kent, of je keuze voor, je weet wel, deze dingen zullen altijd menselijk blijven. En ik denk dat vanuit het perspectief van leiderschap het scheiden van die dingen echt heel belangrijk is, dat het ene het andere niet vervangt. Daarom vind ik dat technologie een enorme functie heeft in mijn org. En daar gaan we mee door, vooral op het gebied van AI en wat dat kan opleveren. Maar het moet worden ondersteund door een reis die ook een heel menselijke reis is. En dat geldt voor zowel gasten als medewerkers. En daar ben ik erg gepassioneerd over omdat je die kant heel snel over het hoofd kunt zien bij het nastreven van de winst, de beloofde winst van, zoals ik al zei, efficiëntie, winstgevendheid. Ik zeg niet dat je daar niet voor zou moeten gaan, maar het kan niet op zichzelf staan.
[Naomi: Nee. Daar ben ik het helemaal mee eens. En vooral omdat de relatie met gasten en de relatie met medewerkers gebaseerd is op vertrouwen. En vooral in de financiële technologie hebben de regelgevers daar ook iets over te zeggen. Dus hoe behoud je die menselijke connectie en empathie in een wereld waarin transacties naadloos, geautomatiseerd en onzichtbaar zijn? Hoe houd je die menselijke kant in stand met je mensen, maar ook met je gasten?
[00:16:31] Pat: Nou, voor mij is het het doel. Als je de mensen in je team en je klanten niet in grote mate kunt verbinden met het eigenlijke doel waarom je deze oefening doet, dan is het heel moeilijk om er niet iets heel erg transactiegerichts van te maken. En als ik denk aan GoCardless en waarschijnlijk aan de meeste organisaties waar ik ooit heb gewerkt, is een van de dingen die altijd superbelangrijk is, de kwaliteit van de interactie die we met mensen hebben. En het kan zijn dat er niets materieels is om over te praten. Het is misschien niet zo dat het anders is dan vorige week. Maar het is nog steeds heel belangrijk om ervoor te zorgen dat zowel de gasten als de medewerkers, vanuit het oogpunt van hun leiders, er heel erg op vertrouwen dat als zij er niet zijn, iemand hen vertegenwoordigt, iemand elk aspect begrijpt van wat ze proberen te leveren. En dat ze het uiteindelijk misschien niet altijd goed doen, maar dat ze er op de een of andere manier wel om geven. En ik denk dat dat iets is dat voor mij van bovenaf wordt aangestuurd, en het is iets dat ik altijd heb geprobeerd in het hele bedrijf over te brengen. En dat alles wordt ondersteund door een omgeving van vertrouwen. En niet alleen een verwoording ervan, maar een soort dagelijkse uitvoering ervan. En dat is heel moeilijk, want dat is in de loop der tijd opgebouwd. En het komt voort uit consistentie in die situaties waarin het heel gemakkelijk is om een andere route te volgen, laten we zeggen. Ik bedoel, we zijn allemaal wel eens in een situatie geweest waarin we gestrest waren, of misschien een beetje opvliegend, of waarin dingen niet goed gingen. Als je als leider in dat scenario verkeerd reageert, ondanks dat je iedereen vertelt dat de omgeving veilig is om risico's te nemen en dingen fout te doen, maar jouw reactie is het tegenovergestelde van wat zij zien, ben je in een oogwenk weg. Dus dat gaat terug naar de intentie van dit alles, dat terwijl het belangrijk is om de cultuur te stimuleren dat mensen de kern vormen van wat we doen. Ik bedoel, we gebruiken die term veel, gast staat centraal in het bedrijf, mensen kopen van mensen. Dat is waar, en dat zal volgens mij zo blijven zolang ik op deze stoel zit. Maar tegelijkertijd is het de intentie om het platform te bouwen waarop dat alles is gebouwd, namelijk een omgeving waarin mensen het gevoel hebben dat ze kunnen gedijen, dat ze kansen kunnen grijpen, dat ze risico's kunnen nemen en dat ze worden aangemoedigd, terwijl ze tegelijkertijd de verwachting hebben dat we hier zijn om zaken te doen en dat we hier zijn om succesvol te zijn. Dus ja, het is een beweging die altijd aanstaat en die vloeiend kan zijn, maar superbelangrijk is.
[00:18:46] Naomi: Ik denk dat het heel erg jouw punt is om door te zetten. En ik weet dat je in de loop der jaren veel training hebt gegeven aan je eigen teams over de journey die je met de klant aflegt, maar het belangrijkste is dat je voortdurend voor de klant klaarstaat en doet wat je zegt dat je gaat doen. En als je het niet kunt, leg dan uit dat je het niet kunt en waarom, en dat schept vertrouwen, nietwaar? Terwijl je verdwijnt of doet alsof het geen probleem is.
[Pat: Het werkt niet. En hetzelfde geldt voor leiderschap. Ik zou de exacte beschrijving die je net gaf gebruiken als ik met mijn leiders praat. Er is geen woord dat ik anders zou veranderen. Het is hetzelfde. Het is precies hetzelfde, want lui leiderschap is gemakkelijk. Het is supergemakkelijk. En het makkelijkste wat je kunt doen als je die kant van je reis aan het ontwikkelen bent, is je kop in het zand steken. En net zolang tot er iets ontploft, gaat alles goed. Het is supermakkelijk om dat te doen. Net als bij gasten is het allemaal goed als ze niet escaleren, maar zo werkt het niet. Dus ja, ik denk dat ze super overdraagbaar zijn en de vaardigheid is behoorlijk duurzaam. Ik heb feedback gehad van een leider waar ik zeven jaar geleden mee heb gewerkt, en die me een LinkedIn-bericht stuurde om me te vertellen dat ze letterlijk in een scenario zat waarin ze een van de raamwerken gebruikte die we zeven jaar geleden hadden gebruikt in een moeilijk gesprek, en het werkte. En dat soort dingen verbaast me gewoon dat, wow, dat was een lange tijd zonder interactie. Maar wetende dat dit soort gesprekken er nog steeds toe doen en blijven hangen en dat mensen erop terugvallen als ze ze nodig hebben.
[Naomi: We zijn allebei grote fans van de cruciale conversies, nietwaar?
[00:20:18] Pat: Eerlijk gezegd is het een gamechanger. Het is zo eenvoudig, maar toch zo effectief. Dat is dus de gemeenschappelijkheid van de taal, de gemeenschappelijkheid van de verwachtingen. Ik denk dat dat een super, super belangrijk gebied is. En als ze zien dat ik degene ben die het doet, dan voegt dat net die extra laag toe van, kijk, als ik mijn hoed ophoud en mijn hoed in de ring steek, dan is het duidelijk iets waar ze vertrouwen in moeten hebben, iets waar we om geven.
[00:20:39] Naomi: Ja. Dus, dat idee van een wederzijds doel en een gedeeld wederzijds doel, is er nog iets dat we volgens jou kunnen leren van klantervaringen en klantbeheer als het wordt toegepast op de interne klant, d.w.z. de medewerkers?
[Pat: Ja. Om terug te komen op wat ik zei, de belangrijkste is dat het een vereiste is, als je wilt, om de schoenen van iemand anders te dragen. Als je onduidelijk bent over wat het volgende is om te doen, zoals, over na te denken, vertel dan de rest van dat verhaal. Vertel de rest van het verhaal waarom iemand aan de andere kant van de lijn staat en zich gedraagt zoals hij doet, of boos is zoals hij is, of de vragen stelt die hij stelt in plaats van te snel een oordeel te vellen. Wat zou jij doen als je in dat scenario zat? En eerlijk gezegd is dat super, super krachtig. En het is hetzelfde soort scenario hier. Als je mensen hebt die ondermaats presteren, laten we zeggen, of mensen die gefrustreerd zijn over het niveau waarop ze zitten of het gebrek aan vooruitgang, trek dan niet meteen een conclusie, zoals, ik hoor het vaak, dat mensen erg gerechtigd zijn, of dat ze een kamer binnenkomen en dit en dat en dat willen. Maar de vraag die ik zou stellen is: "Heeft iemand hen verteld dat dit niet per se de manier is om dit aan te pakken?" Hebben ze die ervaring ooit eerder gehad? Vergelijkbaar met een gast, waarom zou iemand die duidelijk gewoon zijn gang wil gaan en de klus wil klaren in deze positie zitten? Alsof ze er niet voor zouden kiezen om in deze positie te verkeren. Ze zijn er duidelijk met een reden. Ik denk dus dat die kant heel erg belangrijk is. En dan is de evenwichtige kant ervan ook heel belangrijk, dat we allemaal de neiging hebben om bepaalde conclusies te trekken, vooroordelen te hebben en onze verhalen te vertellen. Het is de vaardigheid om dat te kunnen stoppen op het punt voordat het een feit in je hoofd wordt, en je weer met een ander verhaal bezig te houden. En persoonlijk vind ik dat als leider van zowel gasten als medewerkers mij helpt om mezelf een beetje te gronden en veel evenwichtiger te zijn in hoe ik dingen benader. En de derde is, ik heb de uitdrukking al vaak gebruikt, dat we de bewakers zijn van de investering van onze gasten. Maar als leiders zijn wij de beschermers van de carrière van onze medewerkers. En zo moet je er ook naar kijken. Het is een verantwoordelijkheid. Het is een voorrecht. Het is iets waar we voor hebben gekozen. En als je het niet op die manier behandelt, dan doe je het niet goed. Het is heel eenvoudig. Dat zijn dus de drie gebieden waarvan ik denk dat er veel kruisbestuiving is, voor zover het mijn ervaring betreft.
[Naomi: Nee. Daar hou ik echt van. En ik denk dat er impliciet in wat je zegt een beweeglijkheid zit, een vermogen om te veranderen. En ik denk dat we ons als leiders vaak kunnen vastklampen aan een versie van de waarheid of een versie, een reeks gedragingen. Want op basis van onze ervaring, tientallen jaren en al de rest is dit nu de waarheid. En eigenlijk is het misschien wel jouw waarheid, maar misschien niet die van iemand anders, toch?
[00:23:24] Pat: Ja. Het is zo waar. Er waren losjes sterke meningen. Ik denk dat ik van debatteren hou en er komt een tijd dat ik waarschijnlijk een beslissing moet nemen. En we zijn het misschien niet allemaal met elkaar eens, maar je moet openstaan voor ongelijk hebben of een andere weg bewandelen en dat betekent niet dat je als leider, van een ervaring voor gasten of medewerkers, zwak bent of niet goed nadenkt. Het is precies het tegenovergestelde. En sommige van de beste beslissingen die ik ooit heb genomen, heb ik niet zelf genomen. Als ik eerlijk ben, zijn het er geweest waar ik van gedachten ben veranderd of waar de logica heeft gezegevierd. En het is de nederigheid om te accepteren dat dat deel uitmaakt van hoe je te werk gaat. Het is lastig als de verwachting is dat je de antwoorden wel hebt, of dat je de antwoorden zou moeten hebben, of dat je je helemaal moet inhouden.
[Naomi: Ja. Absoluut. En ik denk dat het interessant is als je niet alleen gaat kijken naar individuen en de ontwikkeling van individuen en één op één begrijpen wat belangrijk is, maar ook als je gaat kijken naar teams. En ik vraag me af of je misschien iets kunt zeggen over, je bouwt deze individuen om bij te dragen aan een teamagenda en een reeks teamdoelen, hoe bouw je samenhangende, goed presterende teams als mensen verspreid zijn over verschillende tijdzones, achtergronden en verschillende communicatiestijlen hebben? Ik weet dat we het een beetje hebben gehad over de ontwikkeling van je teams, maar we hebben nu die andere laag van afstandelijkheid en we hebben ook AI. Dus, hoe ga je die schaalvergroting aanpakken?
[00:24:50] Pat: Nou, ik denk dat ik vóór de opboeking waarschijnlijk een ander antwoord zou hebben gehad dan na de opboeking. Ik denk dat pre-COVID, de geo spreads zeker hoog op de prioriteitenlijst stonden als het gaat om hoe je het in overweging neemt. Terwijl ik denk dat na COVID het vermogen van mensen om op afstand te formeren als een soort norm enorm is toegenomen. Er is dus waarschijnlijk een laag werk waar ik me de laatste tijd minder op concentreer dan in het verleden misschien het geval zou zijn geweest. Maar ik denk dat voor mij, en ik heb dit waarschijnlijk drie keer gedaan in de afgelopen 7 jaar, bij GoCardless in het bijzonder, en ik zou willen aanmoedigen, ik bedoel, iedereen die deel heeft uitgemaakt van mijn proces zal weten dat het een proces is. Ik begin echt met afbreken. Als ik nadenk over hoe je teams opbouwt, moet je ze eerst breken als ze al bestaan. En dat bedoel ik op een productieve manier. Of als het niet bestaat, moet je beginnen op een niveau dat de meeste mensen denk ik missen, namelijk de individuele drive en drijfveer die elk van deze leden heeft als het gaat om de reis die ze gaan maken. Wat voor hen belangrijk is in termen van hoe het er voor hen goed uitziet, en hoe dicht of hoe ver ze verwijderd zijn van wat dat goede binnen dat team zal zijn, en daar echt heel open over zijn. Dus meestal draait het proces vooral om het begrijpen van elkaar, maar dan wel op een niveau dat niet oppervlakkig is. Ik vind het dus geweldig dat mensen hun verhaal kunnen vertellen. Het laatste team dat we 2 jaar geleden voor de UKI groep samenstelden, was bijvoorbeeld het eerste wat we deden een levenstabel. En het klinkt heel wollig en het klinkt als tijdverspilling, maar we hebben letterlijk een dag besteed aan het vertellen van ons verhaal, de hoogte- en dieptepunten. Het hoogste punt in je leven, het laagste punt in je leven, wat je ervan geleerd hebt, waar je bang voor bent. En als je vooruit denkt, wat zijn dan de gebieden waar we als groep op moeten letten, zowel goed als slecht? Als je slecht voor de dag komt, hoe ziet dat er dan uit? Als je goed voor de dag komt, hoe ziet dat er dan uit? En die mate van openheid echt aanmoedigen. En er zit niets anders op dan dat je wegloopt en denkt, dat is interessant. Ik weet dit over die persoon. Dus daar begint het. En ik weet als het ware in mijn gevoel of we op een niveau zijn waar ik moet zijn, en als dat niet zo is, doen we het opnieuw en blijven we het doen tot we er zijn. En weet je wat, als mensen zich niet op hun gemak voelen, dan begrijp ik dat volkomen. Maar zelfs het feit dat ze zeggen dat ze zich niet op hun gemak voelen is belangrijk, want dan weet iedereen in de kamer dat er iets is om rekening mee te houden en respect voor te hebben bij een individu. Dat betekent niet dat het goed of slecht is, maar het geeft ze ook een goed gevoel van de mate van openheid en transparantie die ik bedoel als ik zeg dat we transparant zijn. Ik praat niet oppervlakkig. Ik praat echt op individueel niveau. En van daaruit begin je een gezamenlijk doel op te bouwen. En dat is iets wat ik niet voorschrijf. Dus de volgende versie daarvan zal zijn, nogmaals, als een team, wat is ons handvest? En ik verdeel dat in drie heel verschillende niveaus. Wat is ons handvest voor elkaar als groep? Hoe uit zich dat extern? En wat hebben we nodig om die ontwikkeling blijvend te kunnen ondersteunen? Dus dingen zoals het bestuur daaromheen. Het bestuur rond de manier waarop we verschijnen, de mogelijkheid voor ons om met elkaar in gesprek te gaan als we afwijken van wat we zeiden dat het handvest zou zijn. Zo is bijvoorbeeld een van de kernelementen van ons handvest in termen van hoe we ons intern presenteren, wat in de kamer blijft, in de kamer blijft. En dat is niet dwingend of geheimzinnig bedoeld. Als we heel transparant tegen elkaar willen zijn, dan betekent dat een aantal dingen. Het betekent dat je dingen niet persoonlijk kunt opvatten als je aan de ontvangende kant staat. Daar moet je klaar voor zijn. Het betekent dat als je aan de gevende kant staat, je met data en feiten moet komen en niet met meningen. En ten derde moeten we de kamer verlaten zonder wrok en met de bereidheid om te kijken hoe we dit probleem kunnen oplossen. Dat is nu zo moeilijk om te bereiken. En het kostte ons twee jaar om op een punt te komen waar ik echt het gevoel had dat we er misschien voor 80% waren. Er is nog 20%. Er zijn nog steeds momenten waarop ik in mijn hart weet dat we hier niet echt zeggen wat we willen zeggen, maar ik ga niet te veel aandringen omdat mensen misschien moe zijn en…
[00:29:01] Naomi: Veel redenen.
[Pat: Ja. Weet je wat ik bedoel? Het is geen spelveranderende kwestie. Maar als dat gebeurt en je komt uit een vergadering en het is gebeurd, dan is dat zo'n catharsisch moment dat je denkt, ja. Ik denk echt dat we hier niets op tafel laten liggen.
[00:29:17] Naomi: In dat opzicht stuur je het bedrijf toch ook vooruit?
[00:29:20] Pat: Precies. Problemen oplossen, over de juiste dingen praten, problemen niet uit de weg gaan en groeien als team. En dat is waar de echte kracht vandaan komt. Want als je een team hebt met dat niveau van transparantie, uitdaging en aandacht voor resultaten, dan zorgen de KPI's in theorie voor zichzelf. Het is niet zo dat je je op hen moet richten. Het is de leidende indicator. Dus dat heeft in de loop der jaren verschillende vormen aangenomen, maar dat is de manier waarop ik te werk ga. En als er nieuwe mensen in een team komen, begin ik natuurlijk opnieuw. Ik evolueer niet alleen het huidige team omdat het in mijn ogen een nieuw team is. Het is een gloednieuw team, met een andere dynamiek en andere mensen. Er is dus veel werk voor nodig en het kost veel moeite. Geen twijfel mogelijk. En het is moeilijk vol te houden omdat je lui wordt en denkt, oh ja, we hebben het gekraakt en dan ga je gewoon door zoals je nu doet, maar dat kun je niet doen. Maar als het gebeurt, is het heel krachtig. Daar hou ik van. Dat geeft me veel energie.
[Naomi: Ja. En ik ken de mensen die voor je hebben gewerkt, dus ik weet dat het werkt. En het is interessant dat je individuen bijna ziet als bouwstenen voor succes. En het andere dat uit je antwoord naar voren komt, is de mate van zelfbewustzijn waarmee je daar bent gekomen. En dus ben ik echt geïnteresseerd in wat je over jezelf hebt geleerd in de loop van je carrière en hoe je dat vervolgens toepast op het managen van mensen.
[Pat: Ja. Als ik eerlijk ben, heb ik hier vaak mee geworsteld, omdat ik het erg moeilijk vind om de grens te trekken tussen zelfbewustzijn en zelfkritiek. Want ik zou zeggen dat er een wisselwerking is tussen die twee. Soms neigt het meer naar de ene kant dan naar de andere, maar ik denk dat ik altijd zal terugvallen op wat ik in het begin zei, namelijk hoe zou ik me willen voelen als ik voor mezelf werk? Wat wil ik dat mensen over 10 jaar zeggen als ze wat drinken in een café en mijn naam valt? Het ergste wat ze kunnen zeggen is, ja, echt een aardige vent, vond hem leuk. Dat is voor mij het ergste wat iemand kan zeggen die ooit in een team van mij heeft gezeten. En ik weet dat ik heel helder in mijn hoofd ben. Wat ik wil dat ze zeggen is dat het echt een uitdagende periode was. Ik heb veel geleerd. Ik heb dingen goed begrepen. Ik heb dingen verkeerd gezien. Maar ik heb er veel van meegenomen. En als ik geluk heb, neem ik dingen mee uit mijn manier van leidinggeven die mensen ook in hun werkwijze kunnen toepassen. En ik denk dat als je het zo bekijkt, dat dat een beetje mijn reflectie is over hoe ik me engageer en hoe ik met mensen omga. En het andere aspect is, eerlijk gezegd, dat ik weet waar ik niet goed in ben. Dat is de verkeerde manier om het te zeggen. Ik weet waar ik geen energie van krijg of waar ik niet de beste persoon voor ben, als dat logisch is. En ik ben nooit verlegen om het te verbergen. Ik ben heel open en eerlijk tegen mensen. En mijn team kent me nu echt zo goed dat ze kunnen zien wanneer ik een één-op-één gesprek aan het uitschakelen ben. En ze zijn gemachtigd om het te zeggen, Pat, zoals, ik had het een paar weken geleden. En ik kon zien dat ze alleen maar aan het inchecken waren of ik engagement had, wakker was en luisterde. En als ze dat niet zijn, dan zullen ze het zeggen. En ik denk dat dat enorm helpt, want niet alleen is het dan mijn verantwoordelijkheid om zelfbewust te zijn, het is ook een gedeelde verantwoordelijkheid van mijn team dat zegt: de dingen die ik mis, moeten jullie ook bespreken. En ze weten dat het een veilige omgeving is om dat te doen. Ik heb heel weinig ego. Ik vat dingen niet persoonlijk op. En eerlijk gezegd ben ik er altijd heel open over dat ik veel hiaten heb, maar ik ben me niet altijd bewust van de hiaten die ik heb. En het is gewoon heel belangrijk dat mensen me eerlijk houden. En het is geen raketwetenschap. Dat is het echt niet. Maar het gaat wel gepaard met een element van vermogen om te leven naar wat je zegt. En er zijn momenten geweest waarop mijn eerste reactie op feedback of de mate van directheid die mijn kant op kwam door wat ik bevorderde, niet de eerste reactie in mijn hoofd was van, oh, maar dat is dan het deel waar ik denk dat ik heel sterk in ben, namelijk dat ik dat nu tegenhoud en dat ik me er heel bewust van ben dat als ik hier slecht reageer, dit niet is wat ik zeg. Dus ja, en ik denk dat mensen dat waarderen.
[00:33:14] Naomi: Dat doen ze. En ik zou zeggen dat je op een punt in je carrière komt dat je uitspraken landen bij mensen en dat je na een bepaald stadium geen terloopse uitspraken meer kunt doen omdat mensen diep en aandachtig luisteren naar alles wat je zegt. En dus wordt het met een zekere mate van verantwoordelijkheid, nietwaar, om mindful te zijn?
[Pat: Heel erg. En dat is het sleutelwoord. Het is niet gepolijst of zakelijk. Het is mindful zijn. En het is niet zo dat je jezelf niet bent. Jij bent de beste versie van jezelf. Dat is de manier waarop ik ernaar zou kijken, en dat is het ding dat ik zoveel heb geleerd van de mensen met wie ik heb gewerkt. En hoe agressiever en krachtiger ik word in termen van het soort org dat ik wil hebben, met andere woorden, zoals brute transparantie, we laten niets op tafel liggen, hoe meer dat mij verantwoordelijk houdt in termen van hoe ik dat ontvang en hoe ik daarop reageer. Want het is niet dat het middelmatig is of een beetje agressief hier of veilig alleen op dit stukje, maar niet dit stukje, het is over de hele linie. Dus dat komt met puts en dat komt met takes, weet je. En daar heb ik in de loop der jaren echt van genoten, vooral hier. We hebben een paar hele goede teams ontwikkeld en we hebben ongelooflijke reizen gemaakt, soms ook moeilijke. Maar de kern is altijd gebaseerd geweest op die principes.
[00:34:32] Naomi: En wat dus voortkomt uit zelfbewustzijn is dat, of wat er misschien uit voortkomt of wat eraan bijdraagt is kwetsbaarheid. En ik hoor kwetsbaarheid in je antwoord. En misschien is dit een onoprechte vraag omdat je hem al beantwoord hebt. Maar welke functie speelt kwetsbaarheid volgens jou in leiderschap, vooral als je gewend bent om in een datagestuurde omgeving met hoge druk te werken? Speelt kwetsbaarheid een functie?
[00:34:56] Pat: Massaal. Voor mij is het nooit aangeleerd gedrag geweest. Het is een beetje mijn kern geweest. Ik heb het nog nooit als iets gezien. Zo ben ik altijd geweest. Wat moeilijk is als je door de verschillende fasen van je carrière gaat, is om dat niet als een zwakte te zien en vast te houden aan het feit dat het iets is wat je inbrengt dat positief is, ook al ben je misschien de enige in een kamer die zich er goed bij voelt, of zijn er veel mensen die goed zijn in dingen die jij misschien niet bent, of die niet als vaardigheid worden gezien, of dah dah dah. En ik heb eerlijk gezegd de afgelopen twee of drie jaar veel aan mezelf gewerkt om sommige van deze dingen bewuster te doen. Die kwetsbaarheid is voor mij de kern van hoe ik leiding geef. Het is gewoon een fundamentele kern. Het is niet iets waar ik in onderwezen of getraind hoef te worden. En ik weet hoe het wordt weergegeven, maar het wordt niet opzettelijk weergegeven. Het is gewoon een deel van wie ik ben. En dan combineer ik dat heel erg met het feit dat ik me heel erg bewust ben van het feit dat hoe mensen zich voelen, zowel vanuit het perspectief van medewerkers als van gasten, een enorme add-on is. De combinatie van die dingen, als je daar regelmatig aan denkt en dat een groot deel van je interacties aanstuurt, dan is dat meestal wat mensen met je mee op reis neemt. En ik heb gezegd, als we samenwerken, dat ik het daar ook meerdere keren heb gezegd, dat je veel fouten kunt maken in je carrière en toch volgers kunt worden door je kwetsbaar op te stellen en heel open te zijn. Het biedt je flexibiliteit die van onschatbare waarde is. Want nogmaals, mensen hechten daar veel meer waarde aan dan aan altijd gelijk hebben. En dat deed ik ook in het begin van mijn carrière, maar ik zag er gewoon niet veel van. Dus dat is nog een voorbeeld van het tegenovergestelde, denk ik.
[Naomi: Ja. Ik denk dat mensen je een vrijgevigheid zullen gunnen, nietwaar? Het is een soort dat, als je het naar hen uitbreidt en als je je kwetsbaar opstelt, mensen eerder geneigd zullen zijn om dat terug te geven.
[Pat: Dat zijn ze. En als senior leider heb je het ook meerdere keren gezien, de impact die openlijk kwetsbaar zijn over bepaalde dingen heeft op mensen die zulke verschillende verwachtingen hebben van een titel met een C ervoor. Ik kijk graag naar de reacties van mensen als ik ze vertel over die keer dat ik dit of dat verpestte. Of ik kan je vertellen welk pad je gaat bewandelen en hier zijn de fouten die ik heb gemaakt. En het is vooral leuk als mensen een organisatie binnenkomen en het enige wat ze van je weten is een ex-co. Ik vergeet zo, dat is wat mensen zien. Ik vergeet het gewoon. En het is best grappig en, weet je, het geeft me weer veel energie om te kijken naar de mensen die heel anders reageren als je ze die kant van jezelf laat zien.
[00:37:25] Naomi: Ja. Je bent tenslotte een mens, Pam.
[Pat: Ja. Precies. Het is echt interessant. Het is fascinerend om de verbondenheid te zien die het mensen geeft om te laten zien dat het normaal is en dat het oké is. En ja, het is gewoon een ander niveau van relatie, denk ik.
[00:37:38] Naomi: Dus, we gaan nu meer snel-vuur-vragen stellen naarmate we aan het eind komen. En op basis daarvan zou ik graag willen weten wat één menselijk aspect van je werk is dat je niet zou automatiseren in de customer journey? Zoals, wat zou je niet automatiseren ondanks de toenemende en overweldigende stroom van automatisering?
[00:37:58] Pat: Wat ik nooit zou automatiseren is het relatieaspect van de customer journey. Om terug te komen op wat ik eerder zei: je kunt een proces efficiënter maken, je kunt het nauwkeuriger maken, je kunt het opschalen en je kunt het meten zoveel je wilt. Maar tenzij je echt het doel en de reden begrijpt waarom deze persoon zich bij een bedrijf heeft aangesloten of bij je koopt, en je alles wat je doet daarop baseert, is het heel moeilijk. Je kunt het automatiseren in de context ervan. Het kan een formulier zijn dat je iemand laat invullen, maar het zal nooit hetzelfde effect hebben als een echt gesprek waarin je de juiste vragen stelt en dieper graaft dan misschien het primaire doel. Dat is voor mij cruciaal. Die eerste interactie en dat eerste begrip zullen gewoon nooit veranderen.
[Naomi: Ja. Het wit van de ogen. Wat is dan één universele waarheid over mensen op het werk?
[00:38:49] Pat: Dat ze minder geven om de inhoud van wat je zegt, en dat ze heel veel geven om waarom je het zegt. Ik denk dat het als leider gewoon een kardinale regel is om naar te leven. Dat zal nooit veranderen. En sommige mensen zullen het meer weergeven dan anderen. Sommige mensen zullen er meer last van hebben dan anderen. Maar waarom je iets zegt of je met iemand inlaat is altijd, vanuit mijn ervaring, het eerste dat in twijfel wordt getrokken of wordt begrepen, en alles vloeit daaruit voort.
[Naomi: God, er staat zoveel in over het aannemen van goede bedoelingen en gedrag en waarom we gedrag meten en dat soort dingen.
[00:39:27] Pat: Dat is precies wat ik bedoel. Yep. Maar ik denk niet dat het ooit zal veranderen bij mensen, mezelf inbegrepen.
[Naomi: Ja. Daar hou ik van. Als je op elke werkplek een nieuw soort schijnbaar onmogelijke cultuur zou kunnen introduceren, hoe zou die er dan uitzien?
[00:39:38] Pat: Nogmaals, een heel goede vraag. Ik denk dat het een zeer diverse, ongelijksoortige groep denkers zou zijn die zeer, zeer duidelijk en geëngageerd zijn over het doel van het collectief en obsessief bezig zijn om dat doel te bereiken door middel van meedogenloze transparantie, openheid en vertrouwen in elkaar. En ik zeg dat heel bewust omdat de vooringenomenheid ten opzichte van mensen zoals ik als het gaat om het bouwen van teams heel sterk is, toch? We hebben allemaal dat vooroordeel omdat het moeilijk is om mensen te hebben die anders zijn dan wij, het is moeilijk om leiding te geven aan high performers, het is moeilijk om mensen met verschillende meningen te managen, het is moeilijk om vijf keer per dag die gesprekken te voeren, maar als het gepaard gaat met al het andere, met die diversiteit in denken en individuen, dan gebeurt er iets magisch. En ik denk dat moeilijke dingen niet voor niets moeilijk zijn, maar als je dat goed doet, dan denk ik dat dingen echt van de grond komen. En dat zijn de elementen die een magisch soort collectief van variabelen zouden vormen die op hetzelfde moment gebeuren en die volgens mij ideaal voor mij zouden zijn.
[00:40:40] Naomi: Oké. Ik ben me bewust van de tijd, dus ik ga je de laatste vraag stellen. Als je één advies zou mogen geven aan toekomstige leiders over het opschalen van organisaties zonder hun ziel te verliezen, wat zou dat dan zijn?
[00:40:53] Pat: Onderschat of deprioriteer nooit de impact die jij als individu kunt hebben op alle aspecten van je team door hoe je komt opdagen en hoe je het doel van deze groep communiceert. Dat is voor mij echt de kern. Je kunt dus niet elk aspect van je organisatie controleren, maar wel het eindpunt en het einddoel. Dat is zo cruciaal. En dat mensen zich ermee verbinden, het begrijpen en dat alles wat je doet van daaruit naar beneden filtert. En parallel daaraan heeft de connectiviteit die je hebt met je teams op ad hoc of niet-dagelijkse operationele basis een enorme impact die veel verder gaat dan wat je ooit zult begrijpen als je die interactie eenmaal hebt gehad, maar het landt. En dat is het punt denk ik, als mensen steeds verder opklimmen in hun carrière, vergeet je dat een beetje omdat je steeds verder weg gaat van wat je in de eerste plaats goed maakte. Maar dat soort aspecten zijn echt heel belangrijk. Dus ik denk dat die twee dingen vanuit een connectiviteitsperspectief heel belangrijk voor me zijn. En je bereikt ze op verschillende manieren, maar zolang het eindpunt hetzelfde is, convergeert het meestal naar de juiste plaats als je het op de juiste manier doet.
[Naomi: Fantastisch. Heel erg bedankt. Geweldige inzichten en ik waardeer je kwetsbaarheid en de diepgang en bedachtzaamheid van je antwoorden. Eigenlijk denk ik dat andere mensen er echt baat bij zullen hebben om dat te horen, want je hebt helemaal gelijk. We klimmen op in onze carrière en we hebben de enorme verantwoordelijkheid om onze werkwijze met anderen te delen en anderen te ontwikkelen. Maar we hebben ook de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we het menselijke aspect van werk en waarom we hier allemaal zijn niet uit het oog verliezen.
[Pat: Precies.
[00:42:35] Naomi: Dank je.
[Pat: Oh, het is me een genoegen. Heerlijk om te praten.
[Naomi: The Future is Human wordt je aangeboden door Mews, het cloudgebaseerde hospitality platform. Als je meer informatie wilt over wat we doen, ga dan naar mews.com. En als je meer conversaties zoals deze wilt beluisteren, vind ons dan op Apple Podcasts, Spotify, YouTube of waar je maar wilt. Abonneer je zodat je toekomstige afleveringen niet mist. Bedankt voor het luisteren.
