Gaat het bij fondsenwerving om het pitch deck of om de persoon? ft. Hemant Godhwani

[00:00:01] Hemant: Mijn overtuiging is dat investeren en fondsenwerving in essentie een relatiegedreven iets blijft. Als een investeerder ervoor kiest om geld in jou te investeren, dan denken ze dat jij een betere manier bent om dat geld te krijgen dan andere honderden bedrijven die op zoek zijn naar hetzelfde kapitaal. Er moet dus iets in je zitten waardoor ze hun geld in je willen investeren.

[00:00:25] Ella: Welkom bij Mensen van Mews, onderdeel van de Future is Human podcast. Ik ben Ella McCann Tomlin en hier komen de menselijke verhalen aan de oppervlakte die op het werk vaak onverteld blijven. De keerpunten, het onconventionele verleden, de dingen die vorm geven aan wie we zijn naast onze functietitels. Dit zijn de intieme gesprekken met mensen op Mews over hun reis, verteld op hun eigen termijn.

[00:00:49] Ella: Welkom bij The Future is Human. Vandaag hebben we Hemant Godwani, de VP Corporate Finance and Development van Mew. Hemant brengt een enorme mix van financiële en technologische ervaring met zich mee. Hij heeft meer dan tien jaar bij JPMorgan Investment Banking gewerkt aan complexe transacties in Europa, de VS en Azië-Pacific, voordat hij bij Mews kwam om onze financiële strategie en groei te helpen sturen. Op Mewsleidt Hemant alles van fondsenwerving en relaties met investeerders tot het toewijzen van kapitaal, fusies en overnames en het voorbereiden op een beursgang. Hij speelt een centrale functie bij het vormgeven van hoe we op een verantwoorde manier kunnen schalen in een snel veranderend technologielandschap. Dus in dit gesprek gaan we Verkennen hoe menselijk leiderschap eruit ziet in de wereld van financiële en technologische scale-ups waar veel op het spel staat. Van het navigeren door druk en besluitvorming in wereldwijde financiële markten tot het opbouwen van vertrouwen met investeerders en teams, we gaan uitpakken hoe menselijk inzicht en relaties onvervangbaar blijven, zelfs in een wereld die steeds meer wordt gevormd door automatisering en data. Bedankt voor je komst, Hemant. We vinden het geweldig om je in de show te hebben.

[00:01:54] Hemant: Heel erg bedankt dat ik mocht komen. Opgewonden.

[00:01:57] Ella: Ik ook. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: ik weet een beetje van je geschiedenis. Maar voor de luisteraar: je hebt meer dan tien jaar bij JPMorgan gewerkt in investment banking op wereldwijde markten. Wat trok je oorspronkelijk naar die wereld en wat hield je daar zo lang?

[00:02:15] Hemant: Ja. Ik wilde altijd al een heel strategische kijk op dingen hebben, toch? En vanaf het begin was ik altijd gefascineerd door het feit dat ik niet op een bepaalde afdeling werkte of overal bovenop zat en overal een mening over had. Dus ondanks dat ik ben afgestudeerd als ingenieur, ben ik ingenieur computerwetenschappen. Ik heb meteen daarna mijn MBA in financiën en accounting gedaan en ik heb nooit een baan in de techniek gehad, ondanks dat ik ingenieur ben. En terwijl ik mijn MBA deed, leerde ik de wereld van investment banking tot in detail kennen, en dat is iets wat me altijd heeft gefascineerd, toch? Ik denk dat wat je typisch doet is dat je overal naartoe vliegt om je klanten te ontmoeten, dat je deals uitvoert waar veel op het spel staat, dat er tijdsdruk is, maar dat je de kans krijgt om te werken met heel, heel hooggeplaatste mensen. Dus, meestal werk je met CEO's, CFO's, oprichters, dat is je publiek waar je dag in, dag uit mee omgaat. En persoonlijk hou ik van de gedachte om bepaalde ervaringen op te doen en in zo'n omgeving te zijn. Dus dat is wat me er eigenlijk in aantrok. Ik was echt hongerig om er een carrière van te maken. En ik denk dat dat in investment banking heel belangrijk is. Ik denk dat je niet echt heel lang in investment banking kunt blijven, tenzij je heel hongerig bent om het goed te doen in die baan. Het is een zeer veeleisende baan en het is een zeer zware baan. Maar ik denk dat ik gewoon honger had om het te doen en ik was er erg gepassioneerd over. Het was echt een goede rit zolang het duurde. Dus ja, heel blij dat ik het meer dan tien jaar heb kunnen doen.

[00:03:39] Ella: En ik denk dat veel mensen die wereld misschien associëren met een glamoureuze, maar ook heel intense sector. Je hebt shows als Industry en dat soort dingen, die een bepaald glossy, op hoge inzet gebaseerd, heel intens beeld schetsen. In hoeverre voldeed het aan je verwachtingen en wat heeft die omgeving je geleerd over besluitvorming en leiderschap in zeer, zeer hoge druk omgevingen?

[00:04:05] Hemant: Ik heb de sector zelf nog niet gezien, maar ik heb er wel veel over gehoord. Ik denk dat we dit in het verleden al een paar keer hebben besproken. Ik denk dat wat ze ook weergeven, het niet helemaal onwaar is. Dus ik denk dat dat soort omgevingen en dat soort teams wel degelijk bestaan, dus het is een baan onder hoge druk en lange werkdagen. Dus toen ik deze baan kreeg, verwachtte ik het. Ik had verwacht dat het zoiets zou zijn. Dus ik ging naar binnen met mijn ogen wijd open. Wat me verbaasde was hoe snel ik erin werd getrokken. Toch? Ik herinner me dat ik drie of vier weken aan het werk was en dat we een heel belangrijke vergadering met de klant hadden. En we komen er pas een dag of twee van tevoren achter en dan beginnen we aan het dek. En ik kom 's ochtends om 8 uur op kantoor. En meestal werk je laat door. Toch? Je werkt tot, ik weet het niet, 20.00, 21.00 uur en dan straal je. In dit geval verbleef ik op kantoor tot ongeveer 9 uur de volgende dag. We waren dus de hele nacht op kantoor.

[00:05:01] Ella: 24 uur?

[00:05:01] Hemant: 24 uur, en ik had zoiets van, is dit normaal, of is dit hoe het is? Ik werd dus heel snel in die wereld binnengebracht. Dus ja, mijn verwachtingen waren al vanaf het begin van het bankieren bepaald. Ik denk dat het me een paar dingen heeft geleerd. Toch? Eén is natuurlijk heel hard werken. Ik denk dat ik vanaf het begin een focus heb gehad op echt, echt hard werken om verder te komen in je carrière en succesvol te blijven. Ik denk niet dat er een alternatief is voor hard werken en ik denk dat deze baan me dat zeker heeft geleerd. Vanuit het perspectief van leiderschap is het erg interessant. Toch? Want wat dit met zich meebrengt is dat als je een team aan het opbouwen bent, mensen vaak zullen vertrekken omdat niet iedereen zo'n levensstijl wil hebben voor een echt lange periode. Het is dus heel belangrijk hoe je leert om mensen met je mee te krijgen op de missie, toch? Want soms, of in veel gevallen, als je aan deals werkt, is het echt een oorlogsgebied. Toch? Je moet intens gefocust zijn. Daar moet je bij zijn. Je moet lange uren maken. En tenzij de mensen met wie je werkt gemotiveerd zijn om het te doen of ze denken dat we allemaal oplossingen zoeken voor een missie, is het heel moeilijk om op die wagen te springen. Dus vanuit een leiderschapsstijl denk ik dat deze baan me geleerd heeft om mensen er vroeg bij te betrekken. Geef ze het gevoel van verantwoordelijkheid dat ik niet alleen de bus bestuur en dat jij me alleen maar helpt met alle analyses. Je levert een actieve bijdrage aan wat we hier doen. En als je eenmaal begint met het decentraliseren van bepaalde zaken en mensen verantwoordelijkheid geeft, dan reageren ze daarop. En dat is wat ik heb gezien. Bij veel mensen die denken dat ze geen nationale leiders zijn of die denken dat ze geen verantwoordelijkheid willen, komt dat principe naar boven. En dan ben je heel verrast, en dan zijn zij ook heel verrast. Maar dat zorgt voor het beste type leiderschap omdat je elkaar heel goed leert kennen. Het tweede was ook aandacht voor de balans tussen werk en privé. Dus ik denk dat je in mijn tijd allemaal verschillende soorten leiders had. Sommige zijn heel intens en zijn niet gericht op balans. Ik denk dat ik er zo over dacht dat je heel hard moet werken, maar ook slim moet zijn. En dit alles volgt de 80-20 regel. Concentreer je dus op de dingen die 80% van de waarde bijdragen in plaats van op de laatste 20%, want dat betekent dat je onevenredig veel tijd besteedt aan dat laatste stukje. Toch? En soms is het niet nodig. Dus het maken van gesprekken over waar mensen wel en waar ze geen tijd moeten doorbrengen, helpt hen echt om een betere ervaring te hebben in zo'n hardwerkende omgeving. Dus ja, ik denk dat dit de sleutel is tot wat ik daar geleerd heb.

[00:07:25] Ella: En het is interessant dat je zegt dat je over balans hebt geleerd in zo'n omgeving waar het vaak net een oorlogszone was. Soms zit je daar 24 uur achter elkaar. Hoe vind je balans in zo'n omgeving? Is het mogelijk? Heb je een beetje autonomie? Kun je zeggen, oké, goed, ik werk hier 24 uur aan om dit ding over de finish te krijgen, en dan ga ik volgende week op vakantie. Hoe vind je die balans? Want ik weet eerlijk gezegd niet of veel mensen, waaronder ikzelf, dat zouden overleven, en zeker niet voor zo'n lange periode als tien jaar. Ik denk dat ik binnen een paar jaar een burn-out zou krijgen. Dus hoe vind je die balans in een omgeving die op zijn minst een deel van de tijd inherent onevenwichtig is?

[00:08:05] Hemant: Het is een uitdaging. Kijk. Het is een uitdaging omdat je uiteindelijk met heel sterke persoonlijkheden werkt. En vooral mensen die goed gedijen in deze baan zijn diegenen die extreem gedreven zijn, die een zeer hoge agency hebben, die extreem gemotiveerd zijn. En je werkt met deze mensen. Toch? En het is heel moeilijk om die balans te vinden als ze niet willen dat je die balans vindt. Toch? Dus ik denk dat het een moeilijke omgeving is. Als je manager bent, denk ik dat het jouw verantwoordelijkheid is om voor je medewerkers te zorgen en ervoor te zorgen dat ze niet burn-out raken of ervoor te zorgen dat als ze veel tijd hebben doorgebracht met doorwerken, je ze de juiste pauzes geeft. Dus ik denk dat als je zo'n vooruitziende blik hebt en weet wanneer je moet zeggen: genoeg is genoeg, laten we een pauze inlassen en het een tijdje afblazen, even afkoelen en dan terugkomen. Op termijn moet je die absoluut nemen. Toch? Want ik denk dat ik, toen ik mijn teams bij JPMorgan leidde, hen aanmoedigde om actief vakantiedagen te blokkeren in hun agenda, want meestal is het zo druk dat als je het niet blokkeert, je geen vakantiedagen opneemt. Je gaat gewoon van de ene dag naar de andere en je hebt geen tijd. Als je het blokkeert, weet je dat je opzettelijk een pauze moet nemen. En in die tijd concentreerde ik me erop om te zeggen dat je niets met elkaar moest verbinden. Je moet niet naar e-mails kijken, naar niets, naar je telefoon of je laptop. Neem even een totale pauze zodat je kunt herstellen. En als je dan terugkomt, is het niet alleen beter voor jou, maar ook voor ons. De sleutel is om dit als een win-winsituatie te zien. Toch? Dus als je medewerkers gemotiveerd zijn, als ze gelukkig zijn, als ze goed uitgerust zijn, dan haal je meer uit ze en voor een langere periode. Het is dus in jouw interesse om ze die pauze te geven, om ervoor te zorgen dat ze die vakantie nemen, om ervoor te zorgen dat ze herstellen. Want als je dat niet doet, zullen ze ofwel niet de energie hebben om op hetzelfde intensieve niveau bij te dragen, of ze zullen een burn-out krijgen en vertrekken, zodat je een nieuwe persoon moet aanwerven. Dus waarom zou je je in een lose-lose scenario storten? Zie het gewoon als een win-win en positioneer het als zodanig. Wees heel transparant naar je medewerkers en ik denk dat je het zo voor elkaar krijgt.

[00:10:08] Ella: Ja. Wat je net zei doet me denken aan een anekdote van de man van Serena Williams, die Alexis Ohani heet en een tech-ondernemer is. En toen ze voor het eerst samen waren, zei hij dat ze tegen hem had gezegd: "Je werkt veel." En hij zag het als een compliment, toch? Hij had zoiets van, Serena Williams denkt dat ik hard werk. En ze had zoiets van, dit is geen compliment. Dit is geen goede zaak. Zo kun je niet het beste uit jezelf halen als je geen enkele vorm van rust neemt. Als een atlete die dat op een heel viscerale fysieke manier weet, kon ze natuurlijk dat soort uitspraken doen. Om de beste te zijn en jezelf tot het uiterste te drijven om te zien wat je lichaam kan en wat je geest kan, wat de context ook is, dat kun je op geen enkele manier doen zonder rust. En dus kom ik daar altijd op terug en onthoud ik die anekdote omdat hij dat als een eremedaille droeg en daardoor waarschijnlijk niet alles bereikte wat hij kon bereiken.

[00:11:01] Hemant: Dat is een zeer interessante analogie. Dat doet me denken aan wat onze CEO Matt zegt, juist, want je moet de verantwoordelijkheid voor het boeken van vakanties wel aan je medewerkers overdragen, want iedereen is volwassen en zij zouden het actief moeten boeken. Maar wat doet hij? Hij promoot actief zijn eigen vakantie. En hij zegt, als ik als CEO vakantie kan nemen, waarom kunnen jullie dat dan niet? Wat houdt je tegen? En er zou niets moeten zijn dat je tegenhoudt. En dat vind ik heel motiverend, want als je leiders hebt die op die manier leiding kunnen geven, dan wordt het veel gemakkelijker voor medewerkers om zich op te trekken.

[00:11:30] Ella: Ja. Dat is echt het goede voorbeeld geven. Ik had ook een ervaring aan het begin van mijn carrière, toen mijn baas tegen ons zei: neem vakantie, wees niet online, enzovoort, maar hij was altijd online tijdens zijn vakantie. En zo eindig je met dat zaadje van twijfel, zoiets als: ik ben nu manager in het team van deze persoon. Wat is de verwachting? Hij zegt dat ik het moet nemen, maar dat modelleert hij niet. Is er hier een ongeschreven regel die ik niet opgepikt heb? Dus ik denk dat precies wat je zegt, het zelf doen en het goede voorbeeld geven en zeggen: ik ben de CEO en je kunt me de komende twee weken niet bereiken, echt een belangrijke boodschap is. Om even terug te gaan naar het stuk voor je reis naar JPMorgan, je verhuisde naar het Verenigd Koninkrijk, denk ik, rond dezelfde tijd dat je die functie aannam, iets meer dan tien jaar geleden, vanuit India. Hoe was die overgang voor jou, zowel persoonlijk als professioneel?

[00:12:19] Hemant: Het lijkt lang geleden. Ik ben dus in 2015 vanuit India naar het Verenigd Koninkrijk verhuisd en tot die tijd had ik altijd in India gewoond, toch? Dus persoonlijk was het echt heel moeilijk. De cultuurverschillen tussen India en Groot-Brittannië zijn echt enorm. En toen ik binnenkwam kende ik een paar mensen, maar de sociale kring was echt klein. Ik had geen familie in Groot-Brittannië. Al mijn familie was in India. En de afstand en het tijdsverschil eisen hun tol, want 's zomers heb je vier en een half uur tijdsverschil. In de winter is het vijf en een half uur. Het is dus niet eens gemakkelijk om met ze in contact te komen wanneer je maar wilt. En vooral zoals ik al zei, het werk was heel intensief. Je komt laat in de nacht terug. Dan wil je met iemand praten en een praatje maken met je vrienden en je familie. Maar de meeste mensen in India zouden dan al slapen vanwege het tijdsverschil. Het duurde dus ruim twee jaar voordat ik me in Londen vestigde. Het was helemaal niet makkelijk om over het tijdsverschil heen te komen, het gebrek aan familie in het land en in het algemeen om over de cultuurverschillen heen te komen. Toen ik er eenmaal in zat, realiseerde ik me dat Londen zo'n geweldige stad is, die zoveel te bieden heeft en zo multicultureel is. Ik woon nog steeds in de stad en hou absoluut van de stad. Professioneel gezien denk ik dat het makkelijker was. Ik had wel het gevoel dat JP Morgan een enorm talent aan mensen heeft, dus alle mensen waar ik mee werkte waren zeer, zeer getalenteerd. Ik denk dat het echt interessant was om te zien hoe ze hun werk benaderen en waarnemen, en ook dit gaat weer terug naar het cultuurverschil waar ik het over had, dat je een leven hebt buiten je werk. Iedereen had wel iets waar ze erg gepassioneerd over waren, of het nu hardlopen, sport of lezen was. Noem maar op. Toch? Iedereen had wel iets dat ze buiten het werk deden en ze zorgden ervoor dat ze daar de tijd voor namen. En ik denk dat dat een concept is dat niet erg goed wordt begrepen in India. Dat was dus een grote verandering, maar ik vond het een verfrissende verandering dat je wordt aangemoedigd om andere delen van je persoonlijkheid te ontwikkelen die niet werken, waaronder hardlopen. Ik was bijvoorbeeld geen hardloper toen ik in India was, maar nu ren ik 3, 4 keer per week. En het is zo'n grote verandering. En ik had nooit kunnen denken dat ik zou gaan hardlopen als ik in India was. En dat soort dingen. Toch? Je ontwikkelt je gewoon zoveel als onderdeel van de samenleving. En vanuit professioneel oogpunt vond ik dat echt heel cool. En het werken met zeer, zeer getalenteerde mensen moedigde me aan, en het was zeer, zeer motiverend. Dus aan de professionele kant was het gemakkelijker. Persoonlijke kant, duurde even.

[00:14:36] Ella: Ik bedoel, het komt bij me op dat je zo'n grote veerkracht in je moet hebben om naar het Verenigd Koninkrijk te komen, een heel kleine community te hebben van mensen die je kent, maar geen familie, en dan tegelijkertijd te gaan werken in wat algemeen wordt gezien als een van de meest intensieve banen met hoge druk om mee te beginnen, werken tot in de kleine uurtjes van de nacht zonder noodzakelijkerwijs een enorm ondersteuningssysteem. Heb je een idee of dat een soort intrinsiek iets is dat je altijd al hebt gehad, die bron van veerkracht in je, omdat het een heel uniek iets is dat je hebt gedaan om die dingen tegelijkertijd te doen, allebei heel moeilijk op zichzelf?

[00:15:15] Hemant: Nee. Ik hoor je. Ik denk dat het uit mijn kindertijd komt, hoe meer ik erover nadenk. Toch? Ik denk dat ik, opgegroeid in India, een relatief moeilijke jeugd heb gehad. Alsof we niet van geld komen. Mijn overkoepelende ouders moesten heel hard werken. En om naar school te gaan, moest ik natuurlijk geld lenen van banken om een opleiding te kunnen volgen. Dus ik denk dat de jeugd moeilijk was, maar daar kwam de veerkracht vandaan. Toch? Het was je bent je eigen persoon. Je moet op je eigen benen staan. Je moet gewoon goed zijn in wat je wilt worden en dan moet je echt diep gaan en het doorstaan. Dus ik denk dat het daar echt vandaan komt, hoe meer ik erover nadenk. Er is een offerte die ik ook op mijn bureau heb staan, toch? Het is dat niemand van opgevers houdt. En ik hou er niet van om te stoppen in welke baan dan ook, toch? Ik vind het heel moeilijk om ergens mee te stoppen en daarom heb ik het zo lang volgehouden.

[00:16:01] Ella: Ja. Het is ongelooflijk indrukwekkend. Je bent duidelijk al meer dan tien jaar in het Verenigd Koninkrijk. Je hebt je wortels gelegd. Je hebt hier nu familie. En in hoeverre heeft dat een functie gehad in hoe je je hier hebt gevestigd en een leven hebt opgebouwd?

[00:16:14] Hemant: Ik denk dat als ik geen goede sociale kring in Londen had, ik niet in Londen zou wonen. Voor mij persoonlijk denk ik dat het menselijke element heel erg belangrijk is. Ik gedij als je een sociale kring om je heen hebt, als je tijd met hen kunt doorbrengen, als je ideeën kunt uitwisselen, als je kunt rondhangen en plezier kunt maken. Ik denk dat ik het de eerste jaren moeilijk had omdat ik die sociale kring niet had. Er waren een paar mensen die ik echt goed kende, maar het was geen grote groep mensen. Langzaam maar zeker, naarmate ik meer tijd doorbracht, ontmoette ik meer mensen en zo groeide de sociale kring. Maar ik denk dat het absoluut een einde heeft gemaakt aan mijn cirkel. Uiteindelijk, als ik nu kijk naar mijn tijd in Londen, is het een fantastische tijd geweest. Als ik kijk naar de afgelopen tien jaar, vooral aan de niet-professionele kant, zijn er zoveel veranderingen geweest. Zo heb ik mijn vrouw in Londen ontmoet. Onze zoon is nu 17 maanden oud en woont in Londen. Ik heb zoveel goede vrienden die in en om ons heen wonen. En dat draagt echt bij aan een bevredigender leven in Londen. En dat helpt je ook echt op professioneel gebied. Toch? Want hoe gelukkiger en tevredener je bent op persoonlijk vlak, hoe meer je daarvan kunt laten zien en hoe meer je kunt doorgeven aan je directe rapporten en je werk.

[00:17:25] Ella: Ja. Het is allemaal een holistisch onderdeel van hetzelfde plaatje, nietwaar? En ik denk, eigenlijk, dat als je in omgevingen met een hoge intensiteit werkt, het klinkt alsof JPMorgan een ander soort omgeving met een hoge intensiteit was dan Mews. Maar als je werkt in omgevingen met een hoge intensiteit, waar snelgroeiende technologie er ook een van is, dan denk ik dat de behoefte daaraan groter is, omdat je niet zoveel kunt geven aan je professionele leven, zoals van ons allemaal wordt gevraagd, als je niet over dat soort systemen beschikt en er niet in investeert. En zo te horen heb je van het opgroeien in zo'n intensieve omgeving misschien nog wel meer dan de meeste mensen geleerd hoe belangrijk sommige van die dingen zijn. Om wat dieper in te gaan op de menselijke kant van je functie, er is een perceptie dat fondsenwerving en VC steeds meer worden geautomatiseerd, toch? Zo kunnen AI-agenten mogelijk pitchmaterialen produceren. Algoritmen kunnen, offerte-unquote, onbevooroordeelde meningen geven over in welke bedrijven je moet investeren. Maar toen we elkaar voorafgaand aan dit gesprek spraken, zei je dat dit niet echt is hoe het werkt. Kun je ons vertellen hoe je werk er nu dagelijks uitziet?

[00:18:37] Hemant: Mijn overtuiging is dat investeren en fondsen werven in essentie relatiegedreven blijft. Om je een voorbeeld te geven: de laatste 2, 3 financieringsrondes die we hebben gedaan, hebben we investeerders binnengehaald met wie we jarenlang relaties hadden opgebouwd voordat we ze uiteindelijk binnenhaalden. Ik denk dat als een investeerder ervoor kiest om geld in jou te investeren, hij denkt dat jij een betere manier bent om dat geld te krijgen dan andere honderden bedrijven die op zoek zijn naar hetzelfde kapitaal. Er moet dus iets in je zitten waardoor ze hun geld in je willen investeren. En een deel daarvan is hoe goed het bedrijf het doet, hoe goed de strategie aanslaat bij de investeerders, hoe goed je de verschillende teams laat groeien en ontwikkelen en wat je uiteindelijke visie op het bedrijf is. Natuurlijk zijn die dingen erg belangrijk, en de verhaalelementen rond die dingen zijn erg belangrijk. Maar uiteindelijk moeten ze ook vertrouwen hebben in jou als managementteam dat je kunt waarmaken wat je hen vertelt. En dat vertrouwen, dat geloof krijg je alleen als je tijd met ze doorbrengt. Het is heel moeilijk voor een investeerder om zomaar binnen te komen, naar het verhaal te luisteren en te zeggen: ja, hier wil ik in investeren. Want, fundamenteel gezien, als je die persoon niet hebt gekend, als je geen relatie met die persoon hebt, hoe weet je dan dat ze in staat zijn om het plan dat ze je beloofd hebben waar te maken? Dus vanuit mijn perspectief is dit in wezen een relatiegericht spel. Ja. Sommige dingen waar je het over hebt zijn sneller geworden met AI. Als je bijvoorbeeld kijkt naar het maken van pitchdecks of het werken aan modellen die onze toekomst voorspellen, zoals met Claude plug-ins op Excel en PPT, en God zegene Claude, het is zoveel sneller geworden. Je bent gewoon zoveel efficiënter en zoveel sneller, en dat is wat het zou moeten zijn. Je zou daar niet verschrikkelijk veel tijd aan moeten besteden. De hulpmiddelen zouden er moeten zijn om je te helpen. Maar als je dat eenmaal hebt gedaan, gaat het er uiteindelijk om hoe je met de investeerders omgaat, hoe je de relaties ontwikkelt, wat de cadans is waarmee je ze ontmoet, hoe je je verhaal vertelt, hoe je een update van je verhaal geeft, en dat is een goede overgang naar hoe mijn dag-tot-dag eruitziet, want ik denk dat ik twee petten heb, toch? Een deel daarvan is aan de corporate finance kant, wanneer ik fondsen probeer te werven. Ik spreek bijna dagelijks met investeerders omdat ik graag nieuwe relaties ontwikkel met deze investeerders. Ik denk dat we een heel krachtig en goed verhaal hebben dat weerklank zou moeten vinden bij veel verschillende investeerders over de hele wereld. Dus het evangelisatie-aspect maakt me echt enthousiast. Ik praat dus dagelijks met investeerders. Voor sommige investeerders die ik in het verleden heb gesproken, zal het meestal een terugkerende vergadering zijn, maar ik zal ze een update geven over hoe we hebben gepresteerd in vergelijking met wat ik ze 3 of 6 maanden geleden had verteld. Voor sommige nieuwe investeerders zal ik ze een update geven over wat we doen en dan over 3 tot 6 maanden bijeenkomsten instellen, zodat ik ze een update kan geven over hoe we presteren als onderdeel daarvan. Daarnaast heb ik ook veel tijd doorgebracht met onze bestuursleden en met onze bestaande aandeelhouders, en zij willen weten wat er dagelijks met het bedrijf gebeurt. Waar hebben we hulp nodig? Waar kunnen ze waarde toevoegen? En die conversaties vinden ook dagelijks plaats. Maar nogmaals, de hele onderliggende gedachte is dat er een vertrouwensrelatie en transparantie is, waardoor je deze gesprekken kunt voeren en kunt voortzetten. Het andere deel is bedrijfsontwikkeling. Kijk, wij zijn een actief M&A bedrijf. Wij kopen andere bedrijven. Het is dus belangrijk om gesprekken te voeren met de verkopers van die bedrijven, die oprichters kunnen zijn, die aandeelhouders kunnen zijn, en om opnieuw die relatie op te bouwen waarin ze erop vertrouwen dat ze jouw bedrijf in jou kunnen plaatsen. Je bent een veilig huis voor hen en hun medewerkers. Ze stellen hun vertrouwen in jou en dat is heel belangrijk. En het is altijd alsof er dat beroemde ding is, toch? Zwaar is het hoofd dat de kroon draagt. Het is dus een grote verantwoordelijkheid. Je haalt zoveel verschillende medewerkers in huis. Je haalt mensen van over de hele wereld binnen. Ze hebben de verwachtingen. Ze hebben hypotheken. En je moet er echt voor zorgen dat je er goed werk van kunt maken. Zorg er dus voor dat de relatie bestaat, dat de oprichters je vertrouwen en dat ze uiteindelijk, als het juiste moment daar is, in staat zijn om je hun bedrijf te verkopen. Ik denk dat dat ook een belangrijk onderdeel is. Dus zo ziet mijn dagelijkse praktijk eruit, maar het zijn veel gesprekken. Het zijn veel goede gesprekken en ook een beetje analyse.

[00:22:52] Ella: En wat maakt volgens jou een goede investeerdersrelatie in het bijzonder? Ik weet dat je het had over alle dingen die je doet om mensen op de hoogte te houden van de voortgang van het bedrijf en het voortdurend check-in's en gesprekken voeren. Dat klinkt allemaal heel professioneel. Bouw je uiteindelijk persoonlijke relaties op met sommige mensen met wie je jarenlang relaties hebt opgebouwd? Naast vertrouwen, denk ik, is dat de sleutel. Wat is het dat deze relaties echt diepte geeft en ze bijzonder positief maakt?

[00:23:21] Hemant: Kijk. Ik denk dat als het gaat om het eerste deel van de vraag, juist, wat zijn goed in deze relaties? Ik denk dat de gesprekken waar ik de meeste diepgang in heb gevonden, meestal zijn wanneer mensen heel goed voorbereid naar de bijeenkomsten komen, ze je sector kennen, ze kennen andere bedrijven in de ruimte, ze weten iets van je, ze hebben heel sterke meningen over waar het met de sector naartoe zal gaan, hoe ze denken dat de sector zich in het verleden heeft ontwikkeld, ze kennen de geschiedenis van de sector tot in detail, dat is gewoon zo'n fijn gesprek om te hebben omdat je dan het gevoel hebt dat de tegenpartij veel werk heeft gedaan en dat ze echt geïnteresseerd zijn om meer over het bedrijf te weten te komen en meer tijd met je door te brengen. Dus ik denk dat het daar allemaal begint. En wat ik meestal heb gezien is dat het belangrijk is om ook een beetje chemie te hebben, want conversaties over cijfers of iets dergelijks zijn interessant, maar ze kunnen ook erg droog worden. Dus een groter gesprek voeren. Toch? En hier komt de geschiedenis om de hoek kijken. Bijvoorbeeld als je kunt praten over de geschiedenis van een sector en die kunt koppelen aan de geschiedenis van een land of de geschiedenis van een andere plaats. Dat zijn enkele van de dingen die veel diepte en kleur en chemie aan het gesprek toevoegen, en dat is waar je veel plezier aan kunt beleven als je met deze mensen praat. De andere dingen zijn ook, kijk, ik denk dat we allemaal in een fase van ons leven zitten waarin we jonge kinderen hebben. En soms is het gewoon makkelijk om contact te leggen over families en over de samenstelling van jullie families. Ik verblijf in een gebied in Londen waar veel investeerders of potentiële investeerders in mijn buurt wonen. En onze kinderen zouden naar dezelfde crèches of dezelfde scholen gaan, of we hebben naar dezelfde crèches of dezelfde scholen gekeken. En dat is echt het begin van een heel leuk gesprek, omdat je aan de persoonlijke kant met dezelfde problemen te maken hebt en tegelijkertijd je professionele ambitie probeert waar te maken. Dus ik denk dat dat een ander gebied is waar je veel contact kunt maken en over niet-werkgerelateerde dingen kunt praten. En dat laat ook zien hoe iemand over deze dingen denkt. En waarom is dat belangrijk? Want kijk, als bedrijf ga je niet altijd goed presteren. Er zullen momenten zijn waarop je voor uitdagingen komt te staan. Er zullen ruwe wateren zijn. En je wilt er zeker van zijn dat de persoon die je in huis hebt gehaald je kan ondersteunen in moeilijke tijden. En sommige van deze gesprekken helpen je echt te begrijpen hoe de persoon in het algemeen is en hoe ze je in de toekomst zullen steunen of niet steunen. Als je een stap terug doet en over al deze onderwerpen nadenkt, zijn de effecten zo verstrekkend. Alsof je het op dat moment niet begrijpt, maar ze zijn het echt. Ik denk dat het bij sommige van deze relaties gaat om een goed eerste of tweede gesprek. Je hebt een cadans waarbij je om de paar maanden spreekt. Je probeert een update te geven over het bedrijf en hoe het heeft gepresteerd. Je praat over verschillende dingen. Je praat persoonlijk bij. Je doet het op Zoom. En sommige van deze investeerders vind ik echt cool, omdat ze altijd met ideeën komen. Weet je, de vorige keer had je ons verteld dat dit je strategie is, maar dit zijn de uitdagingen waar je voor staat. Wij denken dat als je met deze persoon spreekt, hij of zij je kan helpen om deze uitdagingen op te lossen, of je had gezegd dat je deze gast wilt bereiken. Ik heb het werk op de achtergrond gedaan en nu kan ik je aan deze gast voorstellen en met hem gaan praten. Dit zijn het soort dingen die heel krachtig en heel behulpzaam zijn. En de goede investeerders, waar we de neiging hebben om goede relaties op te bouwen, brengen al deze dingen mee naar het team.

[00:26:29] Ella: Echt interessant. Terwijl je nu aan het praten was, dacht ik: ik zou dit kunnen doen. Dit is best spannend, terwijl ik op papier zou denken, nee. Dit is geen gebied waar ik me ooit in zou kunnen begeven. Het voelt een beetje intimiderend. Het voelt een beetje onmenselijk, denk ik. En eigenlijk is waar je het over hebt zo diep menselijk. Je hebt het over eerlijkheid, transparantie, een goede verhalenverteller zijn, op een menselijk niveau contact kunnen maken, chemie; dit zijn allemaal dingen die je niet echt kunt bottelen of automatiseren. Het vereist ook charme en persoonlijkheid. Alle dingen waar je het net over had, charme, chemie, een goede verhalenverteller zijn, worden gezien als extraverte eigenschappen. Maar je zei van tevoren tegen me dat je van nature niet extravert bent. Hoe heb je dit geleerd? Is de leerreis begonnen bij JPMorgan? Hoe heb je geleerd om zulke hoge vaardigheden op deze gebieden te hebben?

[00:27:18] Hemant: Het is een combinatie van zowel persoonlijk als professioneel. Zo persoonlijk, zoals ik je al vertelde, toen ik naar Londen verhuisde, had ik geen netwerk. Ik moest er een aanmaken. Je wordt dus gedwongen om jezelf naar buiten te brengen en die relaties te ontwikkelen, en je moet met mensen praten, zelfs als je dat niet van nature doet. En je moet interessante onderwerpen hebben enzovoort. Dus ik denk dat dat aan de persoonlijke kant echt heeft geholpen. Aan de professionele kant, absoluut. Toch? Ik denk dat het voor een deel te maken had met de eisen die aan de functie worden gesteld: je moet met veel verschillende oprichters praten en je moet ze consequent ontmoeten. En er zijn verschillende bankiers die strijden om de aandacht van dezelfde oprichter of dezelfde bedrijven. Toch? En je moet iets anders hebben om meer tijd bij jou door te brengen dan bij je concurrent. En dat betekent gewoon dat je echt een manier moet vinden om met deze jongens te communiceren in de taal die ze goed begrijpen. Wat ook hielp, waren de geweldige mentoren bij JP Morgan, want ik denk dat ik door die mentoren veel remmingen ben kwijtgeraakt. En het verhaal dat me duidelijk is bijgebleven, was dat we iets aan het voorstellen waren aan echt hooggeplaatste mensen van een van de private-equityfondsen. En ik bereidde het hele pitchmateriaal voor en mijn baas zou het presenteren. Maar als we eenmaal de vergadering ingaan, vertelt hij me gewoon dat je alles gaat presenteren met heel weinig aankondiging. Hij had in het verleden met me gesproken.

[00:28:34] Ella: Geen bericht.

[00:28:35] Hemant: Geen bericht. Dus hij had me in het verleden wel wat hints gegeven dat hij het misschien zou doen, maar ik verwachtte op dat moment niet dat hij het zou doen. Het was een zenuwslopend moment. Ik ga niet liegen. Presenteren aan zulke hooggeplaatste mensen terwijl je helemaal niet voorbereid bent. Maar uiteindelijk denk ik dat ik het goed heb gedaan, omdat ik door al het pitchmateriaal heen wist wat de sleutelgebieden waren die we wilden overbrengen. En ik denk dat ik dat goed heb kunnen doen. Toen ik uit de vergadering kwam, was mijn zelfvertrouwen enorm, want ik had zoiets van, als ik het al zo goed kon doen in een taak waar ik niet op voorbereid was en die ik zomaar onderweg aan zulke hoge mensen kon presenteren, wat zal ik dan doen in vergaderingen waar ik wel voorbereid ben? Dus ik denk dat dat me het opperste vertrouwen gaf dat ik dit heel goed kan en dat het niet uitmaakt of ik voorbereid ben of niet. Ik zal een manier vinden om een snelle pitch te maken, ongeacht of ik voorbereid ben of niet, ongeacht of ik de cijfers ken of niet, gewoon omdat ik verschillende onderwerpen ken waarover ik kan praten om de vraag te beantwoorden of om de pitch te maken. En dat was echt een onwerkelijk moment in mijn leven, omdat het me deed beseffen dat je van die momenten hebt, juist, waarop je je eigen talent beseft, of je denkt, oh, ik had nooit gedacht dat ik dit kon, en je hebt dit gedaan. Dus, ik denk dat dat een bepalend moment is waar ik altijd naar terug blijf gaan naar wat er in 2018 of 2019 gebeurde, zoiets.

[00:29:52] Ella: Het was aan het begin van je JP Morgan-carrière. Ik neem aan dat dat ook doet, omdat het een ontmoeting is waar veel op het spel staat, dat die mentor je laat zien dat hij vertrouwen in je heeft. Hij zou dat gewoon niet gezegd hebben als hij dacht dat er ook maar een matig risico was dat het extreem slecht zou aflopen, want dat zou niet het moment zijn geweest om je te testen, toch, als het in die vergadering met veel inzet voor iedereen slecht zou aflopen. Dus hij wist op een bepaald niveau dat je de nagel op de kop zou slaan.

[00:30:19] Hemant: Precies. Dus ik denk dat dat ook een kenmerk is van grote leiders of grote mentoren. Ze geven je het vertrouwen om je eigen ding te doen. Als je het goed doet, geven ze je alle producten. Als je het slecht doet, nemen zij alle schuld op zich. En ik denk dat dat nog iets is wat ik heb geleerd van mijn baas bij JPMorgan, van mijn mentor bij JPMorgan. Zo moet je mensen opvoeden, groot talent, toch? Je moet ze de ruimte geven. Je moet erop vertrouwen dat ze hun ding doen. Je moet ze op hun rug nemen, want per ongeluk gaat het mis. Dit is de zakenwereld. Het gaat vaak mis. En je moet ze steunen. Je moet ze niet onder de bus gooien. Maar als ze het goed doen, verdienen ze alle lof en dan ontwikkelen ze zich in hun leven. Dus ja, ik denk dat dat een enorm moment of een enorme ontmoeting in mijn carrière was waar ik altijd met liefde aan terugdenk.

[00:31:05] Ella: Ja. Het is zo'n geweldige anekdote. En deze belangrijke momenten blijven ons bij, nietwaar? In het begin van mijn carrière had ik een woeste mentor die even eng was als een soort vader. Als hij een trots moment had, verzamelde hij iedereen op kantoor en hield hij een toespraak over hoe iedereen zich gisteren had gedragen, en hij leefde voor die momenten. Hij leefde echt voor die momenten, maar hij was ook heel erg hard. En het is interessant. Ik denk dat we ongeveer even oud zijn. Een jaar of tien na sommige van die momenten is het interessant wat je je herinnert en waarvan je je realiseert dat het een echt cruciaal moment was waardoor je iets hebt geleerd. Misschien huilde ik er toen doorheen, of wat dan ook, maar dit soort figuren spelen zo'n belangrijke functie in hoe we ons nu gedragen in leiderschapsfuncties. En er zijn dingen die ik niet heb meegenomen uit de manier waarop sommige van die mensen leiding gaven, maar dat echte geloof in je teamleden en hen de eer geven, dat is zo belangrijk. Ik weet dat we niet veel tijd meer hebben, maar ik wilde toch even de tijd nemen om het je te vragen, omdat je al vrij lang bij JPMorgan werkt. Je hebt daar echt een succesvolle carrière opgebouwd. Wat deed je ervoor kiezen om te vertrekken en te verhuizen naar Mews om die menselijke relaties te laten doorgaan, maar dan vanuit een ander gezichtspunt?

[00:32:16] Hemant: Ja. Dat is een heel goede vraag. Dus ik denk dat het heel moeilijk was om JPMorgan te verlaten. Toch? Ik heb daar echt een hele leuke tijd gehad. Mijn team was fantastisch. Mijn baas was fantastisch, zoals ik al had gezegd. Ik ontmoette dag in dag uit oprichters, CEO's en CFO's en het was echt een coole plek om te zijn. Het was dus niet gemakkelijk om over te stappen. Ik denk dat er een paar dingen meespeelden in de beslissing. Een daarvan was dat ik meteen na mijn studie bij JPMorgan ging werken en dat was de enige baan die ik in mijn hele carrière had gehad, toch? En ik wilde gewoon iets anders proberen omdat ik het gevoel had dat als ik nog een paar jaar zou blijven, ik nooit meer bij JPMorgan weg zou gaan. En dan probeer ik misschien niets anders meer. En ik had zoiets van, dit is het juiste moment. Ik heb er een decennium of iets meer aan besteed. Laten we gewoon iets anders proberen. En als het me niet bevalt, kan ik altijd teruggaan, maar het is de moeite waard om iets nieuws te proberen. Het tweede was dat ik, omdat ik de software- of SaaS-sector in heel Europa couverteerde, een heel goed zicht had op welke de beste softwarebedrijven uit Europa waren, en Mews stond in het bovenste kwart. Dus toen we de gesprekken voerden, hielpen die positionering, dat begrip van het bedrijfsmodel en de kwaliteit van het bedrijf echt. En last but not least, kijk, ik vond de mensen en de cultuur uit de interviews erg leuk. Ik kan me nog goed herinneren dat ik een van mijn interviews had met Richard, onze oprichter. En de manier waarop hij me vragen stelde en de manier waarop hij zich op dingen concentreerde, waren precies dezelfde dingen die veel bij me opkwamen en dingen waar ik me op concentreerde. Het was een gesprek dat was ingesteld voor een uur, maar het duurde langer dan dat. En we wilden niet weggaan omdat het gesprek zo interessant was, maar hij moest weggetrokken worden omdat je Richard kent. Toch? Soms is het heel, heel moeilijk om hem weg te trekken. Maar dat gaf me juist veel vertrouwen. En dit gaat weer terug naar het relatie-ding. Toch? Ik denk dat als je merkt dat de mensen met wie je praat over het algemeen oprecht zijn, dat ze hard werken, dat ze slim zijn en dat je gelooft dat ze het bedrijf op de juiste manier kunnen leiden, je dat wilt volgen. En je moet echt geloven in de oprichters en het managementteam, want zij zijn degenen die het bedrijf gaan maken of breken. Dus, ik denk dat omdat al die dingen uitchecken, ik heb besloten dat dit het juiste moment is om de overstap te maken en het op Mews.

[00:34:21] Ella: Ja. Heerlijk. Ik bedoel, ik ben het er helemaal mee eens. En allereerst ben ik het met je eens over dat eerste gesprek met Richard. Ik had een soortgelijke. Heb je wat meer tijd? Weet je dat? Ja. Laten we doorgaan. Maar niet alleen geloven in wat het bedrijf doet en dat het merk cool is en dat het product interessant is, maar echt vertrouwen en geloof hebben in het managementteam en in de mensen. Vanuit het perspectief van waarden is mijn ervaring met conversaties zo rijk als maar kan, heel filosofisch. In staat zijn om ideeën naar voren te brengen en te zien hoe ze denken, vind ik echt waardevol, vooral als je bij een bedrijf gaat werken dat veel van je zal vragen en extreem hoge doelen zal hebben, en het zal geen gemakkelijke baan zijn. Dat geloof in het managementteam is zo belangrijk. Nu je zowel de JPMorgan-context als nu de Mews -context hebt gezien, wat denk je dat elke wereld, dus de wereld van de snelgroeiende tech-startup, denk ik, en de wereld van het wereldwijde investeringsbankieren, denk je dat er iets is dat de een van de ander kan leren?

[00:35:19] Hemant: Absoluut. Ik denk dat vanuit het perspectief van snelgroeiende technologie, wat ik heb geleerd is dat we heel, heel snel zijn in het adopteren van sommige nieuwe tools en technologieën. Toch? Dus als het bijvoorbeeld gaat om het gebruik van AI-tools, Cursor, Claude en Glean, denk ik dat we in snelgroeiende technologie vrijwel alles kunnen gebruiken wat we willen. Ik denk dat het in investment banking, gezien het feit dat het erg gereguleerd is, moeilijk is om dit soort dingen snel in te voeren. En daar zit een achterstand. En soms is bij dit soort dingen de vertraging het probleem, want tegen de tijd dat je met dat hulpmiddel aan de slag gaat, is er al een beter hulpmiddel, vooral met de snelheid van ontwikkeling die we nu zien. Dus ik denk dat dat iets is wat banken kunnen meenemen uit een sterke groei. Op de een of andere manier een manier vinden om deze nieuwe technologieën sneller te integreren en ze sneller naar medewerkers te brengen, want dat zou zeker moeten helpen. Aan de andere kant zou ik zeggen: meer structuur, want als je kijkt naar deze investeringsbanken, dan denk ik dat ze al jaren en jaren actief zijn. Toch? En er is een heel goede structuur. Veel van de aanwerving, onboarding en werkzaamheden hebben vaste mechanismen over hoe dingen zouden moeten werken, en die volg je gewoon en dat werkt voor iedereen. Het zorgt er ook voor dat iedereen gelijk is en dat de ene persoon niet anders wordt behandeld dan de andere. Ik denk dat dat iets is wat snelgroeiende technologie kan leren van wereldwijd investment banking. Het is een functie van tijd en volwassenheid. Als jonge startup heb je natuurlijk geen geld om structuur aan te brengen. Het zal je vertragen. Maar naarmate je groter en groter wordt, denk ik dat structuur zeker helpt om ervoor te zorgen dat je niet elk geval anders behandelt en dat er voor iedereen op maat gemaakte regels zijn.

[00:36:49] Ella: Ja. Structuur kan een echt tegengif zijn tegen vooroordelen en dat soort dingen. Dus zelfs de basis van gestructureerde sollicitatieprocessen heb ik, in een adviserende rol, met bedrijven gewerkt die gewoon mensen binnenbrachten en een praatje hielden, waarna de volgende een praatje maakte en wat dan ook. En dat soort dingen, je kunt zien hoe ze op die manier evolueren als je een startup bent, maar ze zullen je niet, a, de beste kandidaat geven in dat specifieke voorbeeld of, b, bijzonder goed zijn om ervoor te zorgen dat je onbevooroordeelde systemen en dat soort dingen hebt. Dus ja, het is dat ding van het bouwen van het ruimteschip terwijl je erop zit, maar je moet er nog steeds voor zorgen dat je het goed bouwt. Laatste vraag, want ik zou de hele dag met je kunnen praten, maar ik wil niet te veel van je tijd in beslag nemen. Het is duidelijk dat technologie onze sector verandert en dat geldt ook voor finance en hospitality. Wat geeft je het vertrouwen dat het menselijke element centraal zal blijven staan?

[00:37:41] Hemant: Ik denk dat wat zoveel jaren Geschiedenis ons heeft geleerd en wat mijn persoonlijke tijd in de financiële wereld me heeft geleerd, is dat het uiteindelijk om relaties gaat. Eigenlijk gaat het niet om geld. Het gaat om geld. Maar ik denk dat de financiële sector als geheel veel zeer getalenteerde, zeer ambitieuze mensen aantrekt die zeer goed worden betaald. Wat de barrière doorbreekt of wat iemand onderscheidt van zijn concurrent is wat hij brengt aan de menselijke kant. Want wat je na een periode kunt doen aan analyse of wat je kunt doen op spreadsheets, dat kan maar tot een bepaald punt gaan. En het is nu repliceerbaar, vooral in het tijdperk van AI. Wat verder werkt is de magie. Hoe communiceer je dat, hoe eenvoudig zijn je boodschappen, hoe kun je onderhandelen met tegenpartijen, hoe respectvol ben je, hoe goed begrijp je de taal van CEO's, CFO's en oprichters, hoe goed begrijp je hun pijnpunten zonder dat ze dit zeggen? Hoe help je hen deze Challenges op te lossen, en sommige van deze dingen zijn alleen mogelijk door mensen die met elkaar praten, in plaats van dat jij tegen een scherm praat en het scherm jou antwoorden geeft? Echte ervaring is altijd veel waardevoller dan wat je op het scherm ziet of in boeken leest, toch? Omdat ik denk dat als je praat met mensen die dat al eerder hebben gedaan, de hoeveelheid dingen die je leert door met hen te praten vaak meer is dan wat je zou krijgen door te chatten met Claude of ChatGPT. Dus dat is wat ik denk, ook al zullen veel AI-tools de overhand krijgen, wat volgens mij een geweldige stap is om veel inefficiënte dingen efficiënter te maken. Uiteindelijk is de differentiatie doorgegaan in menselijke relaties en de menselijke aanpak.

[00:39:26] Ella: Ja. Het wordt bijna belangrijker naarmate de automatisering toeneemt, omdat het het ene ding van het andere onderscheidt. Ja. Dat is een mooie plek om te eindigen, vind ik. Heel erg bedankt, Hemant, dat je vandaag met me wilt praten. Het was echt fantastisch om je op de podcast te hebben. Heel erg bedankt.

[00:39:41] Hemant: Heel erg bedankt voor de geweldige vragen. Het was een absoluut genoegen en ik kijk ernaar uit om snel weer te chatten.

[00:39:46] Ella: Bedankt, Hemant.

[00:39:48] Hemant: Pas goed op jezelf.

[00:39:50] Ella: The Future is Human wordt je aangeboden door Mews. Als je meer informatie wilt over wat we doen, ga dan naar mews.com. En als dit gesprek je aanspreekt, kun je ons vinden op Apple Podcasts, Spotify, YouTube of waar je maar wilt. Abonneer je zodat je toekomstige afleveringen niet mist. Bedankt voor het luisteren.