Personeel aannemen, behouden en motiveren

Introductie Hallo allemaal. Welkom terug bij Matt Talks, maar deze keer ben ik niet alleen en hoef je niet dertig minuten naar mijn gepraat te luisteren. Deze keer is Naomi erbij. Ik heb diep nagedacht over een van de uitdagingen waar we in de hospitality mee te maken hebben, namelijk personeelstekorten en personeelsverloop. En het zijn consistente uitdagingen, maar het personeelstekort is zeker een kater uit de COVID-tijd. Maar er is ook nog steeds veel verloop dat we historisch gezien altijd hebben gezien. En we zijn als bedrijf enorm gegroeid, en ik kom uit de hospitality. En ik dacht dat er veel overlap was tussen wat we als bedrijf doen als hospitality technologie en wat we doen in hotels. En ik wil graag een aantal dingen met je delen die we doen en die heel goed werken om talent aan te nemen en te behouden bij Mews. En sommige dingen zijn we, weet je, gewoon anders als techbedrijf, maar sommige dingen overlappen elkaar zeker. Dus vroeg ik Naomi, die sinds twee jaar onze Chief People Officer is, om met me mee te praten over hoe we de schaal hebben aangepakt. We zijn opgeschaald van ongeveer zeshonderd mensen toen je in het bedrijf stapte naar dertienhonderd mensen nu, wat een ongelooflijke schaal is. Bedankt voor je komst. Geen zorgen. Het is me een genoegen. Wil je misschien delen wat je vóór Mewsdeed? Ja. Ik heb extreem lang in de technologie gewerkt, sinds eind jaren negentig. En toen ik afstudeerde, ging ik dus niet naar een hotelschool. Ik trok de wereld in en werkte bij startups. En dan heb ik in verschillende technologiebedrijven gewerkt, voornamelijk commercieel werk, het leiden van verkoopteams, maar ook als productmanager en allerlei andere dingen gedaan. En ik ben begonnen als Chief People Officer na het runnen van een inkomsten team, voor het allereerste software bedrijf waar ik tien jaar geleden voor werkte. Ik doe dit werk dus al zo'n tien jaar. En het is het werk waarvan ik altijd zeg dat ik ervoor geboren ben. Ik ben er min of meer mee begonnen. Ik had zoiets van, oh ja. Ja. Dit is wat iedereen me al die jaren probeert te laten doen als ze me vragen om moeilijke mensen aan te pakken. En was je altijd al een chief people officer, of was je HR-directeur en heb je op een gegeven moment dienst gedaan? Of is er een verschil? Is het gewoon een andere titel? Het hangt er een beetje vanaf aan wie je het vraagt. Ik bedoel, ik denk dat de sector, de mensensector, is veranderd. Een van de grote kansen die ik heb gekregen is dat mensen me dingen hebben gegeven zonder dat ik er per se in getraind hoefde te zijn. En dus ben ik niet verder gekomen in de HR-boom. Ik heb zo'n beetje elke baan gedaan die je je maar kunt voorstellen, behalve coderen, en ik heb ook nooit in marketing gewerkt, in technologie. Dat heeft me een soort vloeiendheid gegeven in de taal van de bedrijven waar ik werk, zodat ik het gebrek aan HR-training niet heb gevoeld. Mijn team is dus eigenlijk veel beter gekwalificeerd dan ik. Ik ben chief people officer geweest, VP of people. Ik ben dus begonnen met chief people officer en daarna met VP of people, omdat het echt afhangt van de grootte van het bedrijf en hoe bedrijven de functie noemen. Maar ik ben nooit HR-directeur geweest. Nee. Maar vind je dat het richtinggevend is om je HR-afdelingen om te dopen tot people department, of maakt het eigenlijk niet uit? Ik denk dat woorden enorm belangrijk zijn, gewoon in het algemeen, zoals je weet. En ik denk dat het er wel toe doet, want mensen zijn geen informatiebronnen en mensen zijn belangrijk. En dus doet het er voor mij toe. En het betekent dat ik authentieker kan praten over het werk dat ik doe en wat de kern is van het werk dat ik doe, namelijk mensen in staat stellen geweldig werk te doen en bedrijven te laten groeien, wat mijn drijfveer is. Menselijke informatiebronnen is op de een of andere manier, erg, robotachtig Net zo actiegericht als transacties. Transacties. Precies. En het werk dat ik doe is zeker niet transactioneel. Het is zeker geen transactie. Leuk. Ik zou daar graag het antwoord op zien. Ja. Dus wat ik wilde doen, dus ik herinner me dat ik uit hotels kwam en ervaring had met personeelsafdelingen. Hoofdstuk Werving en employer branding En toen er vacatures kwamen, hadden we zoiets van, nou ja, we zetten er gewoon een personeelsadvertentie voor uit en hopen dat er iemand binnenkomt, naar een samenwerking met jou en een veel andere aanpak van werving. En we hebben veel van onze werving in huis gehaald. Dus wat ik wilde doen is eerst echt praten over werving en selectie en employer brand en wat dat was. Want ik weet nog dat we begonnen met Mews en dat we op een gegeven moment met vijftig mensen waren. En ik realiseerde me dat we dat jaar nog vijftig mensen moesten aannemen, wat neerkomt op een verdubbeling van het bedrijf. Ja. En ik dacht dat ik niets wist over dit gebied. Dus werd ik lid van een human resource community en begon ik deel te nemen aan hun evenementen. En het eerste onderwerp was employer brand. En ik dacht: wat is employer brand? Dus ik wilde met dat onderwerp beginnen. Dan wil ik het hebben over hoe we teamleden behouden. En dan als laatste, tot slot, cultureel engagement omdat ik denk dat dat een groot aspect ervan is. Maar laten we beginnen met aanwervingsstrategie, employer brand. En als we kijken naar de sector, hotels, wat zijn dan enkele van de uitdagingen die u op dat gebied ziet? Ja. Mijn hart gaat uit naar mensen die mijn werk doen in de hotelsector, echt waar. Ik denk dat we een enorme volatiliteit zien. En we hebben sowieso een enorme volatiliteit gezien in de wereldwijde arbeidsmarkt als gevolg van COVID enzovoort. Maar voor hoteliers is dat alleen maar versterkt. Toch? Dus we hebben de lonen zien stijgen. We hebben de vraag naar meer flexibiliteit gezien. En in een hotel is dat veel moeilijker te realiseren dan in een kantoor. Toch? Want ik heb net iedereen naar huis gestuurd. Het was moeilijk, maar het was voor hen niet onmogelijk om hun werk te doen. Weet je dat? Dus maar mensen zijn teruggekomen van COVID en willen nog steeds flexibiliteit. Mijn god. Wat moet je doen? Weet je dat? Ze hebben veel hogere ik noem het het sociale contract. Het is de relatie tussen een organisatie en haar mensen. En wat COVID deed is medewerkers veel meer invloed geven. En dat is wat je in de hotelsector hebt met, ik weet het niet, iets van tachtig procent, zeventig, tachtig procent van de hotels die personeelstekorten hebben, wat gewoon een buitengewoon aantal is. En dat geeft dus macht aan de medewerker. En dus moet je de voordelen ook uitbreiden. Je moet je werk veel aantrekkelijker maken. En een van de overblijfselen van het oude HR en personeel is dat de enige hefbomen die ze hadden het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden en de uren die je werkt en de rotor van het personeel waren. Dus ik zie dat, die uitdagingen. Aan de andere kant ben ik ook, weet je, dat het wat dwingt is een soort innovatie op dit gebied, denk ik. Dus stageprogramma's, ze zijn niet rechtlijnig en ze zijn niet perfect, maar ze zijn er wel, en ze gebeuren, en ze helpen, een toename, een toename van het aantal beschikbare soorten visa, waardoor het mobiliteitspotentieel en het aanwervingspotentieel uit verschillende landen toeneemt. Maar de tarieven voor bedrijven stijgen en dat is een echte uitdaging voor hoteliers. Dus dat zijn een paar van de push- en pull-factoren Ja. Dat zie ik. Hoofdstuk Hoe personeelstekorten op te lossen Want wat zouden de voordelen kunnen zijn waarop hotels kunnen leunen als we alleen de hefboom van, je weet wel, vakantie en salaris gebruiken? Zijn er andere dingen die we kunnen doen? Oh mijn god. Ik bedoel, ik denk dat het de meest opwindende sector is, echt, en vooral voor jonge mensen, die je doelgroep zijn, omdat je ze binnen kunt halen en kunt opleiden. Je weet zelf ook wel dat er carrières te maken zijn in hotels. En ik denk dat als je mensen interessant werk te doen geeft met veel ruimte om te groeien en in sommige gevallen letterlijk te verhuizen, of dat nu is in termen van een carrière en verandering van baan of in termen van letterlijk verhuizen naar een ander land. Dat is wat ik zou aanboren als ik het was. Ik denk dat, en ik denk ook dat het heel, heel belangrijk is als je nadenkt over de waardepropositie van een werkgever in welke sector dan ook, om na te denken over wat er specifiek is aan jouw werkplek. En dit raakt eigenlijk aan elk aspect van mijn werk, van onboarding, aanname, alles, l en d. Dus verkoop naar dat punt. Ben je een luxe hotel? Leg uit wat dat betekent en leg uit waarom dat ongelooflijk is, buiten het voor de hand liggende feit dat het een prachtig hotel is, en leg uit wat dat betekent in de vacatures, en praat er met mensen over en vraag hen of dat iets is waar ze interesse in zouden kunnen hebben. Of richt je je op een superleuke jongerenmarkt? Jonge mensen gaan op cruiseschepen werken omdat ze van het sociale leven houden. Ze gaan erin op. Ze genieten ervan. Ze doen het een paar jaar. Sommigen komen er zelfs op terug. Pas dat model toe op de hotelsector. Als je een jeugdherberg runt, dan is dat voor sommige mensen dwingend. Ik bedoel, het zou mijn idee van de hel zijn, want ik ga om half tien naar bed. Maar voor sommige mensen is dat fantastisch. Dus ik denk dat je je sterke punten moet verkopen. Ja. Dat is wat je moet doen. En daarvoor moet je eerst bepalen wat je sterke punten zijn. Ja. Je had het over sorry. Ik heb een gesprek achter de rug, dus ik hoest me door dit interview heen. Je had het over loopbaantrajecten aanmaken voor mensen. Hoofdstuk Vaardigheden boven titels: carrièrepaden En jij en ik zijn een grote fan van onredelijke hospitality van Wil Gudera Ja. Waarin hij vertelt dat hij het nummer één restaurant ter wereld wil worden. En hij heeft het eigenlijk over het aanmaken van kampioenen, want als je denkt aan een hotel, dan ga je van receptionist naar leidinggevende naar front office manager. Maar eigenlijk kun je daar geld mee verdienen. En hij zegt, we vonden deze persoon die gewoon erg gepassioneerd was over bier. En hij zei, geweldig. Je wordt onze bierkampioen. Ja. Go, leer over bieren. Jij stelt ons menu samen. En deze persoon heeft daar zo veel aan gehad omdat hij ineens een specialist was zonder promotie te maken. Yep. En ik denk dat je dan de verhalen van deze mensen over je merk vertelt op je employer brand website. En zo creëer je veel carrièrepaden als je de passies van mensen vindt, ze bij de cultuur betrekt en ze dan uiteindelijk hopelijk niet weggaan omdat ze super geëngageerd zijn. Absoluut. En ik ben ja. Bedankt dat je dat zegt. Want terwijl ik me hierop aan het voorbereiden was, dacht ik na over onredelijke hospitality. En ik had het geluk om bij Eleven Madison Park te eten, het restaurant in New York waar hij het over heeft. En ik had een ongelooflijke ervaring met een jonge vrouw die hun hospitality runde. En dus was het haar taak om ervoor te zorgen dat iedereen in dat restaurant een spectaculaire tijd had. En natuurlijk zou je kunnen zeggen: nou, dat is toch makkelijk? Weet je, het is een heel chique restaurant. Natuurlijk wordt het een heerlijke tijd, maar dat is eerlijk gezegd niet vanzelfsprekend. Ja. En we weten allemaal dat hospitality de ervaring van een gast kan maken of breken. Dus ik praatte met deze jonge vrouw. Ze kwam met me praten en vroeg me of er een specifieke reden was waarom ik daar was. En ik zei, uiteindelijk, nadat ze het me een keer of vijf had gevraagd, zei ik, nou ja, eigenlijk ben ik jarig. En, en je hebt zoiets van, oh mijn god. Ze gaan hard voor me zingen. Ja. Ik wilde niet dat iemand het wist. Ik zat daar in m'n eentje met m'n boek, mooi eten, alsof het mijn idee van de hemel was. En dus brachten ze natuurlijk de gebruikelijke verjaardagstaart met een klein hokje en zongen ze geen happy birthday voor me. Godzijdank. Dat zijn ze niet. Weet je dat? Maar toen zei ze, we willen je graag meenemen, naar de keuken, en we willen je graag een speciaal dessert geven, dat ze voor mijn neus maakten. En dus begon ik met haar te praten en ik zei, hoe lang werk je hier al? En ze zei, oh, ik was aangenomen door Danny Mayer in achttienentwintig. Ik was iets van vijf jaar. En ze zei, ja. Ik weet het. En ik zei, wat houdt je hier? En ze zei: elke keer als ik me een beetje verveelde, was er weer een nieuwe kans voor me. En uiteindelijk hebben ze deze baan voor me aangemaakt. En het is gewoon een prachtig verhaal over precies datgene waar mensen zoals ik het al jaren over hebben, namelijk dat je het verlangen van mensen naar meer geld en betere arbeidsvoorwaarden en alle transacties nooit zult kunnen bijbenen. Dat doe je niet. Je kunt het proberen, maar dat lukt niet omdat we geen eindeloze hoeveelheden geld hebben. Wat je dus kunt doen, is mensen ervaringen en loopbaantrajecten geven die aansluiten bij hun vaardigheden en wat belangrijk voor hen is. En, ik bedoel, we gaan nu verder met l en d, maar een van de dingen waar we steeds meer over beginnen na te denken is niet echt functietitels, maar vaardigheden als bouwsteen, omdat vaardigheden aan te leren en overdraagbaar zijn. En dus heeft die jonge vrouw veel verschillende vaardigheden, die Danny in haar zag, in haar ontwikkelde en haar vervolgens heeft verplaatst. Ja. En het lijkt zo voor de hand liggend, maar het was als Maar dat kun je alleen doen als je de persoon kent. Ja. En vaak kennen of tonen we geen interesse in de mensen. En, en op Mews hebben we functioneringsgesprekken geïntroduceerd waarbij we, waar we echt regelmatig inchecken met mensen en we ze leren kennen en we, we met ze praten over, oké, haal je voldoening uit je werk? Of, weet je, wat mis je? Of wat is iets waar je enthousiast over bent? En we moeten iets vinden waar mensen enthousiast van worden, want mensen verlieten ons in de COVID-tijden, verlieten de sector en realiseerden zich dat ze voor hetzelfde salaris een baan van negen tot vijf konden krijgen. En dan hebben ze zoiets van, ik ben niet meer zo gepassioneerd over hospitality omdat ik eigenlijk geef om die balans. Maar onze hotels draaien vierentwintig uur per dag. We moeten dus meer dan ooit op zoek gaan naar mensen met een oprechte passie, alleen al vanwege het gebrek aan talent. Ja. Absoluut. En ik denk, weet je, dat het de gouden greep is als je mensen aanneemt die intrinsiek gemotiveerd zijn. Over wat je doet. Dat is een van de redenen waarom ik een groot voorstander ben van interne werving, omdat ik denk dat jouw mensen beter dan wie dan ook weten wat er landt. Ik weet dat het een absolute luxe is, eigenlijk wilde ik zeggen dat het een luxe is, maar dat is het niet, want onze kosten per aanwerving zijn aanzienlijk lager. Wij James en ik, James, die voor mij de verhuring leidt, leiden een zeer, zeer strak schip. En dat is heel, heel belangrijk. En ik rapporteer erover tot aan het bestuur, en dat is belangrijk. En dus, maar het heeft veel te maken met de geldkant, die natuurlijk grijs is. Maar wat betreft de waardepropositie, onze recruiters kennen ons bedrijf door en door en kunnen ons bedrijf verkopen. En uiteindelijk is werving en selectie een verkoopspel. Weet je dat? En vooral als je tachtig procent tekort komt, moet je je beste beentje voorzetten. En je beste beentje voorzetten, dat besteed je niet uit. Ja. Ik kies er tenminste voor om het niet uit te besteden. Want ik denk dat veel hotels zullen denken, een recruiter is een fulltime salaris dat ik moet betalen. Is dat het helemaal waard? En veel van hen zullen die investering niet doen. Wat zou jouw zaak zijn om nee te zeggen. Eigenlijk zou je een recruiter in dienst moeten hebben. Mijn kosten per aanwerving zijn vijftig procent lager dan het gemiddelde in de sector. Ja. En ik zou zelfs dit. Omdat we dat denken, bijvoorbeeld als er een baan vrijkomt, gebruiken we gewoon een uitzendbureau of wachten we gewoon tot de juiste persoon binnenkomt. Een recruiter is proactief, dus die weet al waar de gaten vallen omdat hij diep in het bedrijf verankerd moet zijn. Ze zouden moeten beginnen met het vooraf aannemen van talenten. Toch? Honderd procent. Ik bedoel, het is een het is een het is een en dat is een van de dingen. Dus op dezelfde manier als HR in de loop der jaren is veranderd, is werving in de loop der jaren veranderd en is het nu een belangrijke strategische functie binnen elk snelgroeiend bedrijf. Nou ja, in elk bedrijf, eigenlijk, want mensen zijn je grootste bezit. Waarom zou je dan geen geweldige mensen op die functie zetten? En ik denk dat we veel werk hebben gestoken in vooruit plannen. Werving is dus niet langer een reactieve functie. We staan vooraan in het strategische planningsproces en we bouwen momenteel een talentintelligentiefunctie uit binnen ons wervingsteam, dat bestaat uit mensen die tot onze sterkste recruiters behoren en die op dat gebied werken. En hun functie zal zijn om het bedrijf te adviseren over de beslissingen die het bedrijf wil nemen over het aannemen van personeel, en dan misschien de beslissingen die het bedrijf zou moeten nemen. Zoals, oh, ik wil ik weet je, wij managers willen altijd in San Francisco inhuren, wat, zoals iedereen weet, de duurste technologiemarkt is. Hoe zit het met breder denken? Maar je hebt data nodig om die beslissing te nemen. En dat is eigenlijk waar talentintelligentie om de hoek komt kijken, en het is een opkomend gebied binnen recruitment. Dus ik denk dat de business case er eigenlijk voor pleit om intern in te huren. Die persoon zal zichzelf heel, heel snel terugbetalen. En dan is er nog de waarde op lange termijn, omdat ze je in staat stellen om van een reactieve functie naar een strategische functie te gaan en om kwaliteitshuurlingen aan te nemen die vervolgens blijven vanwege de relatie. De relatie die een nieuwe medewerker met je bedrijf heeft, begint al bij het wervingsproces. Ja. En onze recruiters krijgen zoveel kudos en shout outs omdat mensen van ze houden. Er is alleen echte pijn in het vak. Toch? Als je drie maanden lang een baan leeg hebt, betekent dit dat iemand anders dat werk naast zijn baan moet doen. En die gaten doen echt pijn en ze schaden de gastervaring van het hotel. En ik denk dat we hebben ontdekt dat recruiters die in onze cultuur leven, over de cultuur kunnen praten in tegenstelling tot een extern bureau dat niet noodzakelijkerwijs kan verkopen hoe het leven is in dat hotel of in dat bedrijf. Ja. En deze recruiters werken al jaren bij ons omdat ze gewoon voor Ja zorgen. En dat is makkelijk te Ja. Succes van hun werk. Ze weten ook dat ze het misschien niet altijd kunnen verwoorden, maar ze voelen wel aan wanneer iemand een geweldige kandidaat zal zijn. Weet je dat? En omdat ze hier zelf zijn geweest, begrijpen ze de waardepropositie van de medewerkers omdat ze medewerkers zijn. Ja. En dus vertrouwen kandidaten hen, wat, weet je en we weten allemaal dat vertrouwen de basis is van elke langdurige relatie. Dus ik denk dat de business case zichzelf maakt, eerlijk gezegd. Ja. Hoofdstuk De echte waarheid over employer branding Ik ben het met je eens. En dus hebben hotels een website, maar website is niet hetzelfde als employer brand. Kun je misschien uitleggen wat een employer brand is? Ja. Een employer brand is dus in wezen hoe iemand zich voelt over werken voor jouw bedrijf. Het gaat dus om de ervaring om voor je bedrijf te werken. Het gaat dus niet alleen om wat foto's. Het gaat erom hoe het voelt om elke dag deel uit te maken van dat bedrijf, om deel uit te maken van de teams binnen het bedrijf, om het werk te doen dat van je gevraagd wordt. Dus voor mij gaat het veel verder dan een catalogus Ja. En naar een ervaring. En dat is het niet, iedereen denkt altijd: oh, god. Ik moet een tweede website maken met allerlei aangepaste inhoud. En ik denk niet dat dat zo is. Toen we begonnen, wisten we dit. We zagen de aanwervingscijfers stijgen. Ik heb zojuist een landingspagina op onze website aangemaakt, dat is de carrièrepagina. En toen zijn we begonnen met het toevoegen van inhoud die beschrijft hoe het is om bij Mews te werken en hoe onze cultuur is, omdat ik denk dat veel mensen ervan uitgaan dat ze weten hoe het is om in een hotel te werken, maar de cultuur in verschillende hotels is heel verschillend, afhankelijk van wie de leider is die de toon van de cultuur zet. En het is belangrijk dat mensen van tevoren weten wat ze gaan tegenkomen als ze de deur binnenlopen. Hoofdstuk Innovatieve wervingspraktijken En het aanmaken van content, zoals videocontent, is tegenwoordig zo eenvoudig. Nou, ik denk dat dat het is. Ja. Als je zo gaat had ik eigenlijk moeten zeggen. Als je verder gaat dan de website, in overdrachtelijke zin, maar ook in praktische zin, heb je dan een Instagram account? Als je mensen aanneemt, is een van de dingen die we de laatste tijd veel doen, video's sturen. Dus de manager neemt een video van dertig seconden op met Loom of wat voor mechanisme je ook hebt, en dat trekt meteen mensen aan. En iets anders dat we doen is dat een van mijn recruiters me deze week schreef met de vraag of je onlangs nog aan een podcast hebt meegedaan. Zodat ik het mensen kan vertellen, ik het kan delen met kandidaten Ja? Zo krijgen ze een idee van hoe je bent en wat je denkt. En dat is het andere van een employer brand. Het gaat er niet alleen om hoe de organisatie is, maar ook hoe de mensen zijn. En dus en wat ze denken en hoe ze denken en hoe ze zich gedragen. En dus moet je die website- en catalogusmentaliteit achter je laten, want niemand krijgt een indruk van iets van een website. En ik denk dat het moeilijkste deel van onze werving in het verleden altijd ontwikkelaars waren, want in de begindagen wilde iedereen ontwikkelaars. Het is moeilijker om ontwikkelaars in te huren dan medewerkers voor hotels. Dus moesten we een submerk aanmaken voor ontwikkelaars, omdat zij echt geïnteresseerd zijn in, je weet wel, hoe ziet de code eruit? En, weet je, waar geven we om als we code schrijven? En een van de dingen die we ontdekten was dat veel ontwikkelaars de inhoud voor die website aanmaken en ze vinden het geweldig dat ze een manier hebben om zichzelf uit te drukken. En dan zien toekomstige medewerkers het talent in hoe ze het schrijven. Dus aan de ene kant is het bijna een beloning voor talent in huis, omdat ze nu ook een platform hebben voor hun persoonlijke merk. Ja. Het is dus een soort tweesnijdend zwaard. Absoluut. Ik denk dat de man die dat doet Jan heet en hij doet absoluut geweldig werk bij het opbouwen van die community. En hij maakt ook deel uit van die community. En dus gaat hij naar conferenties. Het gaat om het voeren van persoonlijke gesprekken met mensen, zodat ze iets begrijpen van wat jij weet, waar ze bij gaan horen. Ja. En ik denk dat een van de dingen die wij goed doen, en er is geen reden waarom andere bedrijven, waaronder hotels, dit niet zouden kunnen, is het concept verkopen, verkopen hoe spannend het is om deel uit te maken van de bende. Iedereen wil erbij horen en je moet verkopen hoe het voelt om erbij te horen. Ja. En dus is Mews een plek waar mensen heel nieuwsgierig zijn. Nieuwsgierigheid maakt veel deel uit van ons levensbloed. Op podcasts verschijnen, op LinkedIn praten over de boeken die we hebben gelezen, blogposts schrijven over ons leven, hoe we denken, hoe we werken, wat belangrijk voor ons is, over onze constitutie, dat zijn dingen die veel meer inzicht geven in hoe het is om een Mewser te zijn dan een foto van een kantoor. Ja. Dus sinds jij in de zaak zit, zijn we van zeshonderd naar dertienhonderd mensen gegaan. Dat zijn zevenhonderd mensen, maar waarschijnlijk hebben we wat verloop. Dus ik ga in de buurt van de duizend mensen die we hebben aangenomen. Dat betekent dat je voor elk interview minstens vier andere interviews doet. Dus ik schat dat we vierduizend interviews hebben gedaan. Wat zou je zeggen, wat zijn jouw fooien voor een hotel, een hotelier die veel interviews afneemt? Hoe vind je de juiste kandidaat? Waar richt je je op? Ik denk dat je dat voor jezelf moet bepalen. Ik denk dat het aanmaken van een aannameproces echt belangrijk is. Ik weet dat het heel vervelend klinkt, maar eigenlijk moet je vanaf het begin helder krijgen waar je naar op zoek bent en daar een proces omheen aanmaken. En dan wordt dat proces repliceerbaar. Dus, weet je, ik denk dat als je een wervingsproces wilt versnellen, mensen vaak als eerste denken dat ze kwaliteit moeten opofferen. In plaats daarvan concentreer ik me op de kwaliteit van het sollicitatieproces. Ik zou dus in elke fase van je wervingsproces nagaan wat werkt en wat niet en streven naar incrementele winst, want je hebt waarschijnlijk niet eindeloos veel informatiebronnen. Wij niet, dus jij vast ook niet. Kijk dus maar naar de data. Is bijvoorbeeld je conversiepercentage van sollicitatiegesprek naar aanstelling laag? Waarom is dat? Is dat interviewkwaliteit? Misschien is je aanbod goed geaccepteerd. Het tarief voor het accepteren van aanbiedingen is laag. Waarom is dat? Moet je je interviewers trainen? Zorg dus voor een goed proces en ga vervolgens het gesprek aan met je managers om te begrijpen wat zij zoeken als ze kandidaten zoeken. En niet alleen welke technische vaardigheden je wilt, maar ook welk gedrag je wilt zien. Het is heel gemakkelijk. En moedig ze dan aan om te begrijpen welke vragen ze gaan stellen om vast te stellen of iemand die vaardigheden heeft of niet. En dus kan ik niemand vertellen waar ze naar op zoek zijn. Het is mijn taak om goed te begrijpen waar ze naar op zoek zijn en ze te helpen een proces aan te maken om die persoon te vinden, en ze daar ook verantwoordelijk voor te houden, want ik denk dat het heel gemakkelijk is om mensen in te huren, zoals ik al zei, om de kwaliteit te laten verslappen als je wanhopig probeert om mensen door de deur te krijgen. Laat de kwaliteit niet verslappen, want daar krijg je spijt van omdat mensen dan weggaan. Ja. Of ze zullen niet de mensen zijn die je wilt. Het spijt me zo. Ik deed het niet helemaal We zullen nu zien of, als je niet oprecht enthousiast bent, het beter is om het gewoon niet te doen, omdat de mensen waarvan je in je hart voelt dat het de juiste mensen zijn, veel meer kans van slagen hebben op de lange termijn dan te denken dat ik een kortetermijnprobleem heb dat ik een gat moet dichten. Dat is gewoon niet het juiste langetermijndenken. En ik weet dat het moeilijk is omdat je bijvoorbeeld een gat moet opvullen bij de receptie, maar je bouwt aan een bedrijf voor de lange termijn en het is iets cultureels wat je doet. En als je mensen injecteert die niet in de cultuur passen, dan zal er na verloop van tijd een erosie optreden. Absoluut. En dan denk ik, weet je, het houdt ook niet op als je iemand hebt aangenomen. Daarom leggen we veel nadruk op onboarding en een goede start van die relatie. En zo creëer je een cohort van nieuwe starters. Je doet de welkomstdrankjes op de eerste nacht. We nemen iedereen mee naar Praag omdat dat ons thuis is. Daar zijn we begonnen, en het is een driedaags evenement met alle gebruikelijke onderdelen, kennismaking met het managementteam enzovoort. Maar ik zou hotels ook willen aanmoedigen om nog eens na te denken over wat specifiek aan hen is. Misschien heb je een prachtig restaurant en verwerk je in je onboarding een diner of lunch in dat restaurant, of misschien heb je een prachtige spa, of misschien heb je een prachtig terrein. Neem iedereen mee voor een wandeling. Weet je dat? Wat het ook is, het hoeft niet veel geld te kosten, maar het moet wel ervaringsgericht zijn. Ja. Omdat ik dacht dat een van de dingen die we deden, was dat onze oriëntatie voor nieuwe mensen gewoon mensen waren die de hele dag in een kamer zaten en dan naar huis gingen. En op een gegeven moment dachten we, eigenlijk moeten we hier een leuk element aan toevoegen. En we zeiden, goed, laten we ze een klein budget geven en zeggen, je bent nu als verrassing aan het zeggen, in twee uur tijd organiseer je een evenement voor heel Mews. Wie er ook op kantoor is, we hebben een, een, een aperitief of zo, en je krijgt een budget van tweehonderd euro, je hebt twee uur, go. Enerzijds creëer je zo een teamband tussen de nieuwkomers, maar tegelijkertijd heb je voor hen een manier om te communiceren met de bestaande teamleden. En in een hotel zou je hetzelfde kunnen doen door ze een ontbijt of iets dergelijks te laten organiseren. Ja. In de kantine en een speciaal evenement instellen. Begin de dag gewoon met het leren kennen van je collega's. En er zijn kleine dingen die je kunt doen om van een saaie oriëntatie voor nieuwe werknemers af te komen. Ik heb hele droge, saaie oriëntaties voor nieuwe werknemers in hotels gedaan, maar ik heb er ineens een heel sociaal en impactvol evenement van gemaakt dat ze zich zullen herinneren. Ja. Absoluut. En ik denk dat het die verbindingspunten aanmaakt op het moment dat iemand door de deur loopt. Omdat het echt intimiderend kan zijn, vooral als je deelneemt aan een vrij groot cohort en je deelneemt aan een bedrijf dat voortdurend groeit en waar miljoenen mensen zijn. Je moet dus al in een heel vroeg stadium dat gevoel creëren dat je erbij hoort. En dan bouw je daarop voort met informatiebronnen voor medewerkers of communities of wat het ook is. Hoofdstuk Hoe je mensen kunt behouden Maar het begint meteen, denk ik. We hebben het dus duidelijk gehad over het binnenhalen van mensen in de kamer, via retentie en via een employer brand. Maar hoe zorgen we ervoor dat ze verblijven? Hoe maken we ze enthousiast over de missie die we als hotel hebben? Heb je een van onze gasten iets heel speciaals zien doen dat is blijven hangen? Ja. Absoluut. Er is dus een, we hebben een klant genaamd UDS die een Japans bedrijf is voor klantbeheer. Ze hebben zestien hotels. En ze waren er erg op gebrand om leren en ontwikkelen in te bouwen in hun propositie, in hun soort managementtoolkit. Uiteindelijk hebben ze hun talentenpool vergroot door hun systeem gebruiksvriendelijk te maken en mensen erop te trainen, zodat mensen die ze in dienst namen niet per se uit de hotelsector hoefden te komen. Ze hebben hun potentiële talentenpool dus met honderd procent vergroot, met vijftig procent van hun medewerkers die niet uit de hotelsector komen, wat ik nu in die casestudy heb gelezen. Moet. Like en ik heb hoteling in endorsed geleerd bij Blue Screen. Oh ja. En het kostte me twee weken in een trainingskamer om het systeem onder de knie te krijgen voordat ik kon inchecken en groepsblokken kon aanmaken. Het was erg complex. En omdat deze legacysystemen nog steeds veel voorkomen in onze sector, ben je normaal gesproken, als je iemand aanneemt voor receptie, vooral op zoek naar die ervaring met het legacysysteem. Ten tweede zou het fijn zijn als ze ook aardig zijn tegen gasten. Terwijl je eigenlijk mensen wilt inhuren die zeer gepassioneerd zijn over gasten en al het andere dat we je kunnen leren. Ja. Ja. Nee. Absoluut. En ik denk dat dit teruggrijpt naar de vraag over het aannemen van personeel en nadenken over het soort gedrag dat je wilt. Mis die stap niet. Ja. Omdat we allemaal met goede mensen willen werken. En hoe je begrijpt wie een goed mens is en wat je als goed definieert, daar moet echt rekening mee worden gehouden. Maar ik vind het UDS-model echt interessant omdat ze alles gestroomlijnd hebben. Ze hadden dus dubbel voordeel, want ze stroomlijnden ook hun systemen, waardoor hun personeel veel interessanter werk kon doen. Dus ze zagen ook nul omzet in jaar één, wat, weet je, een mooie statistiek is. Ja. Dat is een mooie statistiek en, met vijfentwintig uur per week, opgeslagen in overuren. Weet je dat? Dit zijn dus echt behoorlijk overtuigende data. En vermoedelijk verdienen ze daardoor ook meer geld. Dus het is, weet je, het is een soort van iedereen wint, denk ik, wanneer dat gebeurt. Leren en ontwikkelen. Ja. Wat denk jij? Moeten ze er nog meer in investeren, of is gewone training op het werk goed genoeg? Ik bedoel, je weet wat ik denk. Je leiden. Ja. En ik denk eigenlijk dat we verder beginnen te denken dan leren en ontwikkelen, omdat leren en ontwikkelen vaak nogal transactioneel is. Weet je, het wordt vaak gereduceerd tot wanneer is mijn volgende loonsverhoging en wanneer is mijn volgende promotie. En zoals degenen onder ons die iets ouder zijn weten, is dat niet hoe carrières worden opgebouwd. Carrières worden opgebouwd met behulp van vaardigheden. Carrières worden opgebouwd met behulp van een langetermijnvisie op waar je naartoe wilt. Nu hoef je niet helemaal precies te weten wat die functie is, maar je moet wel een gevoel hebben voor hoe het voelt. Ja. En dus zijn die conversaties over waar wil je over tien jaar zijn absoluut cruciaal. En voor mij is het de hoeksteen van leren en ontwikkelen, vooral nu met welke vaardigheden vragen stellen aan, aanwervingsmanagers en sorry, managers in het algemeen. Welke Vaardigheden heb je nodig om te slagen in je team? En er dan voor zorgen dat we trainingsprogramma's hebben die deze vaardigheden ondersteunen. En ook om ervoor te zorgen dat we trainingsprogramma's hebben die managers ondersteunen bij het voeren van deze gesprekken. Want vaak worden managers, ik denk ongeacht de sector, eerlijk gezegd in een managementpositie geplaatst zonder enige training. We hebben dus een programma voor toekomstige managers voor mensen die op weg zijn naar het management. En het geeft me zoveel vreugde. Het is zo goed dat zoveel mensen zich ervoor aanmelden omdat het aspirationeel is. En voor mij worden leer- en ontwikkelingsprogramma's pas spannend als ze inspelen op de aspiraties van mensen, niet als ze inspelen op hun behoeften. En ja, het is interessant. Je ziet mensen, het is heel, heel anders. Als mensen betere managers willen worden, zul je ze eerder betrekken bij je leer- en ontwikkelingsprogramma, je trainingsprogramma voor managers, dan wanneer je ze leert hoe ze het HR-systeem moeten gebruiken. En dat dat transactioneel is. Ik heb geen interesse in transacties. En waarin? Alleen al het zien van het engagement op dat gebied, de training van managers is gewoon geweldig. We zijn altijd overtekend voor deze training. En in hotels promoveren we vaak te vroeg of geven we niet genoeg steun aan jonge leidinggevenden omdat we er een tekort aan hebben, dus promoveren we maar. En we promoveren vaak individuele medewerkers tot een manager functie die niet noodzakelijkerwijs weten dat dat heel, heel anders is. Hoe vind je het om van individuele medewerker naar manager te gaan en de juiste beslissing te nemen: Yeah. Goed gepromoot. Zoals ik al zei, ik denk dat trainen voordat je het doet echt aan te raden is. Buddying is ook heel erg nuttig. Maar ik denk ook dat het heel belangrijk is om in dit stadium te zeggen dat niet iedereen geschikt is om manager te worden, en dat is niet erg. En het andere dat we hebben gedaan is dat we twee sporen hebben, en je kunt doorgaan als een individuele bijdrager. En het is iets dat heel gebruikelijk is in technische bedrijven, en ik weet zeker dat het minder gebruikelijk is in hotels. Maar vaak heeft de hoogstgeplaatste persoon de minste verantwoordelijkheid op het gebied van lijnmanagement, weet je, want ik bedoel, en je verwacht bijvoorbeeld niet dat je mij van dag tot dag technisch moet managen. Er zou iets mis zijn met deze foto als dat zo was. En jij en ik hebben allebei nog veel ander werk te doen. En dus is het belangrijk om dat pad aan te maken, dat niet afhankelijk is van de manager. Ik ben echter dol op managementtrainingen en ik vind het heerlijk om manager te zijn. Ik denk dat en hoe ik erover denk is dat de mens, maar manager is geen transactioneel proces. Het is een oefening en je moet eraan werken. En het maakt me niet uit hoeveel jaar je het al doet. Je kunt altijd meer informatie krijgen. Ik heb bijvoorbeeld ons opmerkelijke managerprogramma en ik heb al mijn managers in het people team gevraagd. Ik zei, we gaan een cohort van onze vier kernmodules trainen voor de people team managers en mij, en we gaan er allemaal naartoe, want ik denk dat niemand er boven staat om te leren hoe je een betere manager kunt zijn. En uiteindelijk, als je om de mensen in je bedrijf geeft, moet je ook om de managers geven en moet je de managers in staat stellen. Dus wat zou jouw advies zijn aan een kleiner hotel dat misschien geen budget heeft om een Learning & Development Manager aan te nemen, wat ik me helemaal kan voorstellen? Wat zou je hen aanraden te doen om ervoor te zorgen dat er een leerprogramma is voor hun teams? Ja. Dus het eerste wat ik zou doen is zeggen: wat zijn de vijf vaardigheden waarvan je zeker wilt weten dat al je medewerkers ze hebben? Dat vind ik leuk. Vier of drie. Zoals, wat zijn het? Misschien is het communicatie. Misschien is het, vriendelijkheid. Misschien is het financieel management. Ik weet het niet. Het kan van alles zijn. En dan zou ik eigenlijk ChatGPT of het internet gebruiken en zeggen, Creëer voor mij een gratis trainingsprogramma. En je zult versteld staan van de hoeveelheid gratis informatiebronnen die beschikbaar zijn. En als je klein bent, wat ik waarschijnlijk zou doen om het spannender te maken, want ik denk dat mensen vaak leren in hun slaapkamer en niet echt engagement tonen, zou ik er waarschijnlijk een kleine workshop omheen aanmaken. Dus ik zou een kleine leergroep aanmaken en eens per week of eens per maand, wat voor ritme je ook geschikt vindt, zou ik zeggen: "Oké, we gaan samenkomen, deze informatiebronnen consumeren, of het nu gaat om het lezen van deze blog of dit lezen of het bekijken van deze podcast of dit tv-programma of wat dan ook". En dan komen we bij elkaar en gaan we erover praten. En we gaan het hebben over wat dit betekent voor het management in ons hotel. Hoofdstuk Beste manieren om te trainen Is dat vergelijkbaar met wat je in de Denkclub doet? Oh ja. ThinkClub. Ja. Dat is zo. ThinkClub is nog abstracter omdat ik de grote luxe heb dat ik een trainingsprogramma voor managers heb, dus ik hoef niet al te normatief te zijn. Maar, voor als je dit meerekent, mensen die luisteren, de Think Club is, het is een groep boeken nerds, echt waar. Mensen die echt van leren houden en gewoon de hele dag door willen, misschien wil je eigenlijk niet nadenken over de dingen die specifiek zijn voor je baan en denk je dat je kunt leren van andere sectoren of van andere vakgebieden, ideeën die je misschien kunt toepassen op je eigen werk. En dus delen we ze met elkaar en bespreken we ze. En het is heel open en niet agenda-gestuurd. Wat soms wel prettig is. Ik denk het wel. Ja. Ik denk het wel. Agenda's zijn dus geweldig. Ik ben nogal efficiënt en probeer veel gedaan te krijgen. Maar, er is iets leuks. Het is een zeer uitgebreide ruimte, en het en het kost niets. Ik breng niets in, ik betaal niets om over een club na te denken. Ik run het, mensen. Soms voer ik het niet uit. Weet je dat? Het is heel, heel, vloeibaar. Maar ik denk dat ik verder moet denken dan, ik moet een trainingsprogramma hebben, en ik moet op LinkedIn gaan, en ik moet weet je, deze aanbieders proberen je van alles te verkopen. En ik ben heel, heel, heel kieskeurig en sceptisch over dat soort dingen, omdat jij je bedrijf het beste kent. Je weet welke vaardigheden je in je mensen wilt ontwikkelen en het internet is een geweldig iets, zo blijkt. Dat is het eigenlijk ook. En soms denk ik: oh, ik moet deze training lopen. En dan ga ik GPT chatten en zeg, ik heb een training van een uur en het onderwerp is dit onderwerp. Er zijn twintig mensen in de kamer. Ik heb een groot whiteboard. Geef me een aanbeveling over hoe ik die training zou geven en chat GPT zal je letterlijk verschillende opties geven over hoe jij die training zou geven. En voorheen was dat gewoon niet beschikbaar. Je zou eindeloze websites moeten afgaan om dit te vinden, en nu geeft het je gewoon het antwoord. Dus ik ben het er helemaal mee eens dat we ons allemaal moeten richten op AI om ons te helpen. Als je geen trainingsspecialist bent, maar wel manager, wordt er van je verwacht dat je trainingen geeft en AI zal je helpen om trainer te worden. Ja. Absoluut. En ik denk, weet je, ik denk ook, weet je, wanneer mij gevraagd wordt, wat is jouw mening over, bijvoorbeeld, waar moet ik heen gaan en over leren? Mijn advies is om vaak een boek te lezen. Ja. En dus denk ik dat dit boek sorry is. Ik weet dat ik hoop dat ik er geen commissie van krijg. Ik stuur dit naar mensen, dit onredelijke hospitality boek. Ik denk dat het een van de beste boeken over hospitality is, want dit is gewoon een man die in een restaurant werkte en er het beste restaurant ter wereld van maakte. En ik denk dat dat de spannende reis is waar dit boek je mee naartoe neemt. En dat is dan het uitgangspunt. En als je nog meer aanbevelingen wilt, dan hebben we die, en wat betreft de aanbeveling die ik zeker heb, dat is de manier om te beginnen. Er was een boek dat ik eigenlijk wilde noemen, dat ik in mijn sollicitatiegesprek heb geoffreerd voor mijn baan op Mews. Voor dit? Het was hoe grote bedrijven hun mojo van Maslow kregen. Waarom staat het er nog steeds zo? Het is geschreven door ene Chip Conley, die de Joie de Vivre hotels begon, die nu eigendom zijn van Hyatt. En dit boek gaat eigenlijk over hoe het relevant is voor waar we het over hebben. Zo transformeer je de ervaring van medewerkers voor hoteliers. En, maar het is zeer relevant en daarom heeft hij er een boek van gemaakt, Beyond Beyond the Hotel Industry. Maar er staan mooie verhalen in over hoe hij in wezen een economische neergang meemaakte en zich realiseerde dat hij door wilde gaan met zijn bedrijf. Er zijn geweldige hotels in San Francisco. Hij dacht, hoe ga ik een transformerende ervaring aanmaken, wat natuurlijk de top is van de driehoek van Maslow. Hoe ga ik deze transformerende ervaring voor mijn gasten aanmaken? En hij realiseerde zich dat je dat doet door bij je mensen te beginnen. Ja. En wat we proberen te doen, wat ik probeer te doen, is een gedifferentieerde people ervaring aanmaken op Mews, door een gedifferentieerde ervaring aan te bieden op Mews, door een gedifferentieerd people team aan te bieden in een bedrijf dat zich ook probeert te differentiëren. Dus ik vond het echt een perfect referentiepunt. Het is heel leesbaar. Maar nogmaals, je kunt een samenvatting krijgen op chat g p t. Ik geloof gewoon niet in de samenvattingen. Ik ik ik, je weet wel Nee. Ik denk het niet. Blinkist, op een moment dat iedereen de Blinkist las. Als je een boek distilleert tot een kwartier en je krijgt alleen de theorie ervan, maar het zijn de verhalen ertussenin die het geheel gel maken. En ik heb moeite met die samenvattingen omdat ze gewoon niet blijven hangen. En ik herinner me de verhalen die hij vertelt in onredelijke vijandigheid die teruggaan naar de theorie die het voor mij echt maakt. Nee. Absoluut. En sommige verhalen in het boek van Chip Conley zijn geweldig. En ik denk dat het komt doordat ik echt het leven van een hotel heb geleefd Ja. En leefde ook het leven van een hotel. Weet je, er zijn niet voor niets fictieboeken geschreven over hotels. Ze zijn magisch. Ze zijn magisch. Weet je dat? Het zijn kleine steden. Bizar. Magie in soms bizar. Maar het zijn kleine steden. Toch? Het zijn microkosmossen van de wereld. En dus denk ik dat we dingen kunnen leren van hoteliers en dingen kunnen delen. Maar ja, ik hou van Chip Conley en ik hou van het idee om de wereld voor je gasten te transformeren, om te vormen, dat begint altijd bij de mensen, je mensen. Hoofdstuk Belangrijkste advies voor hoteliers Als je onze laatste 46 minuten zou moeten samenvatten tot één advies dat je hoteliers zou geven over people management, wat zou dat dan zijn? Je kunt mij ook horen. Stel goede vragen. Dat vind ik leuk. Wat is een geweldige vraag die je zou stellen? Op welke manier? Gesprekken voeren met een teamlid om echt tot de kern door te dringen in plaats van alleen aan de oppervlakte te verblijven. Wat houdt je tegen? Oh, dat vind ik leuk. Dat is een goede vraag. Een goede sollicitatievraag die we sinds kort stellen aan kandidaten is: wat is de erfenis die je hebt achtergelaten in je laatste baan? Omdat het je iets zegt over of mensen alleen maar bezig waren met hun baan of dat ze een impact hadden in hun functie. En het is een van de vragen die we volgens mij allemaal graag stellen omdat het je zoveel over de persoon vertelt. Mijn favoriete interviewvraag is, en het is in sommige opzichten een beetje controversieel, maar het is, wat, wat zeggen mensen met wie je niet overweg kunt over jou? Woah. En de reden dat ik het leuk vind, is omdat ik graag mensen aanneem die zelfbewust zijn. En mensen die niet zelfbewust zijn, zeggen: nou, ik kan met iedereen opschieten, echt waar. Het is net alsof je dat niet doet. Ik haat je. Nou, ik niet. Je mag dan de liefste persoon ter wereld zijn, maar iemand zal dat irritant vinden, ben ik bang. En dus eigenlijk mensen vragen om te praten over hun niveau van zelfbewustzijn. Want als je iemand vraagt of hij zelfbewust is, dan zal hij ja zeggen. Ja. Terwijl als je ze zo'n vraag stelt, het heel interessant is. Maar vaak is de reden dat ik de blok-het-vraag leuk vind, omdat mensen de neiging hebben om het antwoord op de meeste vragen te weten. Ja. Ze hebben de neiging om het antwoord op de meeste problemen te weten. En ik ben iemand die zich bezighoudt met de problemen van mensen en ik zou het voor hen kunnen oplossen, maar vaker wel dan niet weten zij het antwoord. Leuk. Heel erg bedankt. Dit zou dertig minuten duren, maar zoals jullie allemaal kunnen zien, Naomi en ik, praten we de meeste vrijdagen heel lang door, gewoon om bij te praten over het weekend. Dat komt omdat we op één lijn zitten als het gaat om hoe we denken over mensen, cultuur en hoe we dat kunnen stimuleren. Op die manier hebben we veel dezelfde passies. Terwijl we ook heel verschillend zijn. Terwijl ik in de weekenden mijn leven leef op TikTok, leest Naomi de meeste weekenden boeken, wat een veel slimmere manier is om je tijd door te brengen. Dank je, Naomi. Graag gedaan. Bedankt voor de uitnodiging.