Beste investeringsstrategieën voor hospitality

Inleiding Hallo, allemaal. Welkom terug bij Matt Talks. En deze keer praat Matt met Joe. En ik heb Joe uitgenodigd omdat hij een spreker is op onze komende Mews Unfold conferentie op 30 april. En het leek me geweldig om hem aan jullie voor te stellen en ook om een ander perspectief in de kamer uit te nodigen, want vaak praat ik over de technologie en praat ik met mensen die in hotels wonen. Maar Joe komt uit L & R hotels of accommodaties waar ze een aantal accommodaties over de hele wereld bezitten en beheren. En hij heeft een heel ander perspectief, bijna vanuit een helikopterperspectief, op de werkzaamheden van een hotel. En het leek me goed om Joe deze week uit te nodigen voor de podcast. Joe, welkom. Hartelijk dank voor de uitnodiging, Matt. Wil je ons misschien een beetje achtergrondinformatie geven over wat jou heeft gemaakt tot wie je nu bent in je functie? Wat is je opleiding? Wat zijn de banen die je hiervoor deed? Ja. Natuurlijk. Dus laat ik misschien achteraan beginnen en dan misschien teruggaan in de tijd. Maar vandaag de dag ben ik werkzaam als groepshoofd commerciële zaken bij L&R Hotels, een wereldwijde private vastgoedinvesteringsmaatschappij. We hebben momenteel voor ongeveer tien miljoen pond aan vermogen onder beheer, dat volledig in handen is van Ian en Richard Livingston. We hebben ongeveer honderdvijftien hotels wereldwijd, variërend van een hotel voor lang verblijf tot middenklassehotels en icoontjes van luxehotels in heel Europa. En ik had nog nooit van L en R gehoord totdat ik naar de website ging en naar de namen begon te kijken, zoals, oh, ik ken een heleboel van deze hotels en Ja. Die ik eerder dan jou was tegengekomen. Ja. Ja. Dus we bezitten en beheren hier een breed scala aan hotels, wat vrij uniek is. Wat is jouw favoriet in de collectie? Als ik zou moeten kiezen, dan zou ik Chewton Glen moeten kiezen, wat eigenlijk een van die hotels is die consequent worden gekozen als het beste Britse hotel in elk tijdschrift, elk jaar weer. Het is een van de allereerste luxe hotels op het platteland van Groot-Brittannië. Het is geloof ik het allereerste luxe hotel dat een binnenzwembad als spa had als onderdeel van de ervaring van het hotel. Het is doordrenkt van geschiedenis, heeft veel icoontjes en bezoekers geserveerd. Het is echt degene die het startsein heeft gegeven voor de hele luxe landhuisscene. En wat is één ding dat ze doen waar je enthousiast over bent? Zijn er dingen die je persoonlijk zo leuk vindt aan dit hotel? Dus het gaat waarschijnlijk een beetje in tegen wat je doet voor de sector, maar het is eigenlijk heel ouderwets op de manier dat als je daar naartoe gaat en verblijft, niet het product ouderwets is. Het is erg modern en het product zelf is erg mooi, maar ze geloven wel in de ouderwetse menselijke aanpak, die witte handschoen dienst, waardoor je je gewoon erg welkom voelt. Iedereen, zoals jij, gaat erheen en verblijft er zelfs als gast in onze standaard kamer. Je hebt het gevoel dat je een VIP-behandeling krijgt die misschien alleen de echte VIP's elders krijgen. En dus Oké. Ja. Het is een echte oude school, goede oude hospitality die je daar krijgt. Leuk. Dus dat is best cool. We zijn dit jaar druk bezig met de renovatie van alle openbare ruimtes en een aantal slaapkamers. Dus dat wordt het, een ongelooflijke transformatie. We kunnen dus niet wachten tot Nice. Spijker op de kop. Sorry. Ik heb je volledig van je pad gehaald. Dit is L & R. Wat deed je voor L & R? Dus voor L & R was ik bij Starwood. Ik was de chief commercial officer voor het vermogensbeheerteam van het hotel, waar ik in mijn carrière waarschijnlijk aan meer dan duizend hotels heb gewerkt. Met merken en platforms die categoriebepalend zijn, zou ik zeggen. Kun je een merk noemen dat volgens jou categoriebepalend was? Ja. Dus dingen zoals Yotel, dat een soort microhotels was, lang verblijf Amerika, dat de leider is op de markt van de lang verblijf hotels in de VS. Bij het ene hotelmerk, een soort van eco luxe hotelmerk, de Baccarat Treehouse, en samen de SH Hotels and Resorts vormend die binnenkort, weet je, een nieuwe naam krijgen als de Starwood Hotels and Resorts, een heropleving daarvan. Hoofdstuk Innovatieve hotelmerken en hun impact Zoals in de oorspronkelijke oprichters van Starwood Hotels and Resorts beginnen een nieuw merk, bedoel je? Ja. Barry Sternlicht, de voorzitter en CEO van Starwood Capital Group, was dus ook CEO van Starwood Hotels and Resorts. Dus toen begon Barry met deze drie merken, één, Baccarat Treehouse onder de naam SH Hotels and Resorts. En dan denk ik dat hij binnen een maand of twee de SH Hotels and Resorts weer terugbrengt naar Starwood Hotels. Interesse. Ja. Is hij iets aan het doen? Het probleem dat ik tegenwoordig met merken heb, is dat ze voor mij allemaal hetzelfde zijn. Zoals de Sheraton's, de Hilton's, de Marriott's. Ik weet niet wat het verschil is. Denk je dat hij deze keer iets anders gaat doen? Of wordt het gewoon een ander merk dat we aan de mix toevoegen? Dat voelt gewoon hetzelfde. Dus ik weet niet wat de toekomstplannen zijn. Het is dus duidelijk ongeveer een jaar geleden dat ik een Starwood Capital verliet. Maar als je kijkt naar de drie merken die ze op dit moment hebben, zijn ze heel uniek en verschillend. De ervaring die je krijgt is niet zoals elders. Dus ik denk dat ik daar veel inspiratie uit heb geput, vooral als je denkt aan loyaliteit. Hoofdstuk Gastloyaliteit in hospitality Ja. Als mensen vandaag de dag denken aan loyaliteit, dan denken we aan het CRM of punten, extraatjes en dat soort dingen. Maar, weet je, een merk als een hotel had niet echt een loyaliteitsprogramma, maar het krijgt zoveel echte loyaliteit van de gasten. Echt, alsof ik terug wil komen vanwege het merk, niet vanwege mijn punten. Ja. En ook niet omdat het duizend hotels in zijn netwerk heeft, het had er ongeveer drie toen we net begonnen en mensen kwamen nog steeds terug vanwege de gedifferentieerde ervaring die ze kregen. En ook omdat waar dat merk voor stond, wat een zeer duurzame en milieuvriendelijke ervaring was. Dus ja, nu we het toch over loyaliteit hebben, is er een loyaliteitsprogramma in de wereld waar je enthousiast over bent en waarvan je denkt dat het echt werkt? Of is echte loyaliteit de toekomst van hospitality, waarbij het merk iets doet dat zo uniek is dat mensen daarvoor terug willen komen? Dus ik denk en dit is slechts mijn persoonlijke mening, maar ik denk dat de merken die echt goed zijn in loyaliteit, degene zijn die zich echt richten op het onderdeel gastervaring. En volgens mij zijn dat eigenlijk allemaal onafhankelijke hotels. Dus ik denk dat merken heel goed kunnen bepalen welke groepen gasten vaak reizen. En als je dit terugbrengt naar de eerste beginselen, wie moet er dan heel vaak reizen? Ik bedoel, vakantiegangers reizen misschien één of twee keer per jaar. Maar als ze één of twee keer per jaar op reis gaan, gaan ze elk jaar terug naar dezelfde locatie omdat het een soort familietraditie is. Maar los daarvan ga je waarschijnlijk niet elk jaar naar dezelfde bestemming of dezelfde locatie, hetzelfde hotel. Je probeert gewoon verschillende gebieden uit. Dus als je een merk bent, dan steek je waarschijnlijk al je strategische energie en informatiebronnen in het veroveren van het zakelijke aandeel van de frequente reizigers die vaak zakelijk reizen. En dus denk ik dat ze dat heel goed doen. Ze verleiden iemand niet echt om meerdere keren per jaar in mijn hotel te verblijven. Maar omdat je hier al meerdere keren per jaar komt, kun je beter in mijn hotel boeken dan in dat hotel, want ik geef je de punten en extraatjes en al die andere dingen. Want als ik naar het portfolio van L en R kijk, zijn er een paar met de namen van de grote merken erop, en een paar met een onafhankelijk merk. Is dat vaak de reden? Bijvoorbeeld, als dit een hotel is in een zakelijke bestemming, dan zou je een groot merk erop zetten om toegang te krijgen tot de zakelijke machine. En als ze op een unieke locatie zijn, zoals de locatie die je noemde, dan heb je het merk misschien niet nodig. Over het algemeen. Ja. Over het algemeen zijn er altijd uitzonderingen, maar ik denk dat het er ook van afhangt wat voor soort belegger je bent. Dus als je een zeer discretionair geduldig kapitaal hebt, zoals wij, omdat we niet veel investeerders hebben en we geen fonds runnen. Dit is privékapitaal waar we toegang toe hebben. Je kunt investeren in een bestemming of een hotel om te proberen die accommodatie te transformeren en die accommodatie dan heel lang houden om er zeker van te zijn dat je echt de visie waarmaakt die je voor dat hotel had. En als je dat doet op een afgelegen bestemming die moeilijk te bereiken is, dan heb je waarschijnlijk geen merk nodig omdat je probeert die accommodatie als bestemming neer te zetten. En op die manier wil je dus eigenlijk iets heel unieks en gedifferentieerds aanmaken, en dan zijn merken dus per definitie minder aantrekkelijk. Maar als ik in dezelfde schoenen zou staan en je eindigt met dit activum, maar nu ben ik meer een opportunistische of waarde toevoegende belegger en heb ik een veel kortere houdperiode. Ik ben nu aan het nadenken over mijn exitplan, want ik ben eigenaar van dit hotel. En dus, weet je, dan moet ik nadenken over, nou ja, hoe stap ik eruit? Wie wordt mijn volgende groep kopers? Zouden ze dit willen ombouwen tot een merkhotel? Omdat ze misschien niet dezelfde ideeën en waarden hebben als ik. En dan, weet je, zou ik het kunnen uitvoeren als meer, weet je, ingesteld als meer generieke en meer kant-en-klare staat, weet je, waar mijn technologiestapel redelijk vergelijkbaar kan zijn met wat de merken hebben. Weet je, ik probeer niet gek te doen met deze systemen omdat ik weet dat ik dit over drie jaar ga verkopen. En dan, en dan wil de volgende koper er misschien een merk van maken. Ja. Hoofdstuk De basis in hospitality Zo, zo, ja. Er zijn dus veel, heel veel dingen om over na te denken. Ik denk dat één sleutel die ik moet noemen is dat ik nog maar drie maanden bij L and R werk, dus ik ben me nog aan het verdiepen in de geschiedenis van alle transacties en eigendomsverhoudingen van onze activa. Leuk. Ja. Ik denk dat wat ik net heb besproken meer algemene groeiwensen zijn. En heb je hotelmanagement gestudeerd of heb je meer een financiële achtergrond? Wat was je ambitie toen je opgroeide? Ja, nee. Dus ging ik naar de universiteit om informatica te studeren aan de universiteit van Washington, de staat waar ik ben opgegroeid. En tijdens mijn studie aan de UW ben ik drie keer van hoofdvak veranderd, totdat ik besefte dat ik nog steeds niet wist wat ik met mijn leven aanmoest. En toen begon ik te werken bij een by Marriott in het centrum van Seattle als frontdeskmedewerker en realiseerde ik me dat ik dit waarschijnlijk ook wel zou kunnen. Dit is leuk. Ik vond het heel leuk om bij de frontdesk te werken en met mensen om te gaan en problemen op te lossen, weet je, en mijn toenmalige manager had het gisteren nog over SOP's, intern. En ik zei, nee. Nee. Ik herinner me de SOP. Ik moest de naam van de gast drie keer gebruiken. Ik moest twee faciliteiten noemen. Ik moest ze de ontbijttijden vertellen. Dat dat de check-in procedure was. En ik zei, ik denk dat SOP's nu aan het verdwijnen zijn en we zijn op zoek naar persoonlijkheid. Hadden jullie toen al een sterke SOP cultuur toen je bij de frontdesk werkte? Nee, nee, dat deden we niet. Ik bedoel, oké. Het is dus meer dan twintig jaar geleden. Rechts. Ik herinner me dus niet meer zo gedetailleerd, maar wat ik me wel herinner, de enige regel die ik me herinner is geloof ik wat de vijftienvijfregel werd genoemd. Dus als een gast een meter verderop staat, lach je. En als de gast binnen een straal van anderhalve meter is, dan erken je hem en zeg je: hallo, weet je, waarmee kan ik je helpen? Dat is de enige regel die ik me herinner uit mijn tijd als frontdeskmedewerker. Dat was de regel: als je aan het bureau zit, kijk dan altijd op en erken ze met je ogen. En ik had zoiets van, ik heb in veel wachtrijen in hotels gestaan en deze functie is tegenwoordig duidelijk uit de SOP's geschrapt omdat ze je nooit erkennen. Ja, nee, maar ik denk dat het waar is dat, ik denk dat je, je hebt helemaal gelijk. Ik denk dat sommige mensen meer aanleg hebben voor dat soort frontdesk slash hospitality functies, omdat je het gewoon leuk vindt om mensen te helpen en dan, weet je, geniet je ervan om die gast te laten glimlachen. Rechts. En dan zijn er nog mensen die, weet je, daar gewoon niet van houden. En weet je, ze hebben gewoon de verkeerde functies, maar als je de juiste mensen hebt, denk ik dat je die hospitality zeker kunt bieden met minder rigide SOP's. Ja. Ik denk het wel. Ik denk dat minder vrijheid geeft en hopelijk meer creativiteit om iets speciaals te doen. Ja. Ja. En het lijkt erop dat het grootste deel van je carrière bij Starwood Capital was. Je zei dat je bedoelde dat je er twaalf jaar hebt gewerkt. Je hebt zo'n honderd hotels aangeroerd in die levensduur. Wat is iets dat je als nalatenschap hebt achtergelaten? Wat is iets dat je geïmplementeerd hebt of waar je echt voor stond en dat Starwood heeft geholpen om een van de merken te ontwikkelen of om hospitality echt beter te maken? Eén ding dat ik uit dat proces heb geleerd, is dat de grootste verbetering in de prestaties van een hotel eigenlijk komt door gewoon de basis goed te doen. Het is dus niet de mooie PR-marketing. Het is niet het verbazingwekkende driehonderdzestig graden zicht op je gasten en de implementatie van een of ander fancy CRM systeem. Het gaat er eigenlijk vooral om dat je je gasten goed bedient. En dan de werkzaamheden, je weet wel, zorgen dat er niets kapot is en dat de kamers schoon zijn en dat je gasten tevreden zijn en je teamleden tevreden zijn. En verder, als het gaat om deze commerciële arena, gaat het eigenlijk alleen maar om de juiste prijsstrategie met het juiste voorraadbeheer, om ervoor te zorgen dat je basisdata kloppen. Dus anders is het rotzooi in en rotzooi uit, en dat verpest je hele strategie. En als je dat eenmaal goed hebt, ga je omhoog en kijk je naar het volgende in de trechter, wat meestal je kanalen zijn. Dus, weet je, krijg je de juiste kanalen voor distributie? Hoe gaat je verkoopteam te werk? Wat weet je? En dan en dan pas nadat je dat allemaal op orde hebt, dan kijk je naar de bovenste trechter, dat is de hele PR-marketing, sociale media, merk, dat alles. Maar dat is het wel zo'n beetje. Maar zelfs als je dat in het begin allemaal goed doet, als je prijs helemaal verkeerd is, zal niemand ooit in je hotel boeken. Of als je geen kamers hebt om te verkopen, dan kan niemand boeken in je hotel of op de website. Hoofdstuk RMS: Noodzakelijk of luxe? Zoals de prijs zoals we die kennen van Mews, we hebben Atomize overgenomen, twee maanden geleden, het revenue management system. En toen begonnen we data te bekijken. Het is als, oké. Hoeveel gasten hebben er vandaag de dag geen revenue management system? En meer dan tachtig procent van de hotels wereldwijd heeft geen revenue management system. Maar als je de categorieën opklimt, hebben de grotere hotels en de merkhotels er meestal wel een. Maar, wat vind je ervan, waarom denk je dat zoveel hotels vandaag de dag geen revenue management system hebben? Dat is echt een goede vraag. Ik heb niet echt een goed antwoord voor je, want ik zou ook zeggen dat negenennegentig procent van de hotels, negenennegentig komma negen procent van de hotels waar ik mee heb mogen werken, allemaal een RMS hadden. Versie of een andere. Het voelt als een no brainer. Toch? Ja. Het is echt een no brainer. Ik zei, als ik zou moeten raden waarom sommige hotels het niet hebben, dan zou dat zijn: Hé, ze zijn zich gewoon niet bewust van het potentieel van het hebben van een RMS of vaak wordt dat hotel geleid door, je weet wel, een paar senior leiders die er al tien, vijftien, twintig jaar zijn, je weet wel, die eigenlijk doen wat ze altijd hebben gedaan. En de accommodatie is daardoor erg succesvol geworden, waarschijnlijk vanwege de geweldige ervaring die ze kunnen bieden. Ja. En ze hebben gewoon nooit gedacht dat het nog nodig zou zijn om de grenzen te verleggen. Dat zou mijn enige gok zijn. Maar weet je, je weet niet wat je niet weet. En weet je, als ze nog nooit hebben gezien wat een RMS voor je hotel kan betekenen en zolang ze het niet in actie zien, weet ik niet eens of ze weten wat ze missen. Ja. De weerstand die ik vaak hoor is zoiets als, nee. Alsof ik deze markt zo goed ken. Ik kan me niet voorstellen dat het systeem de context heeft die ik heb. En ik heb zoiets van, ik vertrouw erop dat je dat doet, maar je kunt ook profiteren van de extra voordelen van je kennis van dit algoritme dat helpt bij het bepalen van de prijzen. Maar ik vind het een erg polariserende discussie omdat het erg gepassioneerde mensen zijn die zoiets hebben van, nee, nee. Ik beslis over de prijzen. En ik denk dat het vaak de eigenaren van hotels zijn die de innovatie graag omarmen. De hoteliers die deze dingen handmatig hebben gedaan en beheerd, verzetten zich ertegen. En hoe denk je dat die functie van de eigenaar in dat gesprek is? Zoals, hoeveel moeten ze te zeggen hebben over hoe de hotels werken? Nou, over het algemeen hebben de eigenaren veel te zeggen over technologie. Nou, uiteindelijk zijn de eigenaren degene die alle kosten in het hotel betalen. Toch? Dus ja, de eigenaren hebben daar heel veel in te zeggen, maar het is de vraag hoe geavanceerd die eigenaar is om te weten en te begrijpen welke impact een RMS kan hebben op het verhogen van je inkomsten. Dat zou één ding zijn. Maar ik denk dat de geavanceerde institutionele beleggers allemaal de waarde inzien van goede technologie en RMS is er daar één van. En dus kan ik me voorstellen dat alle hotels die voor institutionele investeerders werken, RMS in hun hotel hebben. Ik kan me niet voorstellen, weet je, waarom niet. Hoofdstuk Belangrijke prestatiestatistieken in hotelmanagement Nice. En als je kijkt naar de prestaties van een van je hotels, wat zijn dan enkele van de statistieken waar je naar zou kijken om de prestaties te beoordelen? Omdat de traditionele RevPAR, naar ik aanneem, een van de statistieken is waar je toegang tot hebt, maar zijn er ook andere dingen dan RevPAR waar je naar kijkt om te laten zien of een hotel goed presteert of niet? Ja. Het is dus een beetje ouderwets, ook voor mij, maar ik ben geobsedeerd door het nettowinstcijfer, de NOI. En ik ben om vele redenen geobsedeerd door dat getal, niet in de laatste plaats omdat dat getal de waardebepaling van de activa bepaalt. Dus als hotelbelegger is dat het enige getal waar je echt om zou moeten geven. Toch? Maar het neemt ook zoveel afleiding weg bij het focussen van de inspanningen van het team. Ik praat hier bijvoorbeeld voortdurend over met de mensen met wie ik werk, maar winst gaat boven winstgevendheid, wat betekent dat ik honderd procent winstgevendheid kan bereiken als ik dat zou willen door het bedrijf over te nemen en geen diensten te verlenen. Ik heb alle uitgaven eruit gehaald en, weet je, het is makkelijk om mijn winstgevendheid op vijftig procent te houden. Ja. Maar het betekent, maar het betekent niets voor mij. Als mijn nettowinst vijfduizend dollar is, waar ik dan moet zijn, zeg dan vijf miljoen. En dat betekent dus dat we allemaal, afhankelijk van het hotel en waar ze zitten en wat de behoeften zijn en waar de kansen liggen, heel flexibel en flexibel moeten werken en geen dogmatische kijk moeten hebben op bijvoorbeeld directe boekingen versus niet-directe boekingen, of hoe ik de kosten van de dienstverlening aan gasten van deze reeks kanalen versus die reeks kanalen moet berekenen of hoeveel geld ik ga krijgen, wat mijn ADR is voor mijn suite versus mijn standaardkamer. Een dollar is een dollar en als ik nog een dollar kan krijgen, dan wil ik die dollar zolang we ze van dienst kunnen zijn. Dus dat verenigt het commerciële team, het commerciële team, het financiële team en het financiële team om, je weet wel, je winst te maximaliseren. En ik denk dat dat echt de cultuur en de toon zet voor het hele hotelteam om vooruit te komen. Ik richt me dus echt heel erg op de NOI. En dan kijk je per vierkante meter, of zo, hoe evalueer je of de output goed is? Zoals wat is de context? Dus ja. Dus de, dus je bedoelt, zoals, hoe weet ik dat die NOI Ja. In tegenstelling tot wat iemand anders met die accommodatie zou hebben gedaan, bijvoorbeeld. Ja. Dus ik denk ook dat er een paar verschillende voorbeelden zijn. Dus ik neem aan dat je als algemene vuistregel zou moeten bepalen wat een goed NOI-getal is, afgeleid van de waardering van dat hotel. Toch? Omdat ik dit hotel voor een x prijs heb gekocht. En toen ik het kocht, had ik mijn ondernemingsplan en dat vertelde me dat het over tien jaar op y gewaardeerd moet zijn om dan, je weet wel, mijn rendement te genereren. En om dat mogelijk te maken, als het op y gewaardeerd moet worden, moet het een NOI van z hebben. Toch? Dus dat geeft je een NOI-getal in mijn gedachten over wat een goed NOI-getal is, of in ieder geval een doel waar ik naartoe moet rennen. Dat is een, dat is een zeer, dat is een zeer algemeen, gevoel van hoe mensen hechten, weet je, hoe ziet een goede NOI eruit? Het komt een beetje voort uit die logica. Hoofdstuk Investerings- en exitstrategieën Daar hou ik van. Wat is over het algemeen de tijdlijn, bijvoorbeeld wanneer je op zoek bent naar dat exit-moment, bijvoorbeeld zeven jaar, tien jaar? Dat is dus voor elke belegger anders. Je hebt dus kernbeleggers die gewoon een zeer stabiel inkomen willen dat voor een lange periode activa van hoge kwaliteit kan opleveren, en zij kijken naar tien, vijftien, twintig jaar. Dus die investeringshorizon zou er heel anders uitzien voor iemand die meer opportunistisch is, die binnenkomt en zegt dat het vijf jaar oud is, het is een zeer noodlijdende situatie, dus ik ga dit kopen, er veel investeringen in stoppen, er zeer transformatieve plannen in stoppen, misschien een ander merk, een ander managementteam, de manier waarop we, je weet wel, andere technologie gebruiken, en we gaan de activa transformeren en er dan over vijf jaar uit stappen. Dus afhankelijk daarvan is je uitstapdoel heel anders en daardoor is je NOI-doel ook anders. Dus als je een accommodatie binnenkomt en zegt: oké, dit is mijn NOI bij het verlaten van de accommodatie, dan weet je wat het gat is dat je moet overbruggen. Wat is het volgende dat je dan als eerste doet? Kies je of het branded of non branded is of begin je te kijken naar de tech-stack? Wat is de eerste volgende stap die je dan gaat zetten? Dus als je je in een soort due diligence periode bevindt voordat je dat bedrijfsmiddel overneemt, moet je eerst aan al die dingen denken. Dus op het moment dat je het bedrijfsmiddel koopt, heb je een goede zekerheid dat wanneer ik dit bedrijfsmiddel koop, dat ik dan dit bedrijfsplan heb dat ik meteen kan uitvoeren. En dus ben je niet bezig met het kopen van de activa en dan proberen te bedenken wat ik achtereenvolgens moet doen. Als je het bedrijfsmiddel koopt, zet ik al dat bedrijfsplan bijna tegelijkertijd in actie. En ja. En dus in die fase, als de aannames die ik doe me een bepaald, je weet wel, rendement opleveren, ga ik omhoog, als dat getal niet overeenkomt met het rendement dat ik nodig heb om Ja te krijgen. Dan doe ik dat niet, ik koop die asset niet. En als jullie het weten, oké, Hilton komt terug. Amerit krijgt deze terugkeer. En IHG laat dit terugkomen. Hoe weet je wat het merk zou brengen? Zouden ze je dit vertellen of heb je gewoon een vuistregel die je hanteert? Ja. De merken zullen ons dus vertellen wat ze denken dat het zal doen. Ja. En dan hebben we onze eigen interne kijk op wat ze zullen doen. En dan nemen we een interne beslissing op basis van wat de merken ons vertellen. Maar ja, uiteindelijk zouden wij die beslissing nemen. En als je dan met een merk in zee gaat en dan de keuze krijgt, oké, doe ik franchise? Manage ik wel? Hoe zou je die keuze maken? Nogmaals, het lijkt erg op, dus als de merken het je vertellen, komen ze naar je toe met een soort proforma over, hé. Als je dat zou merken als een, je weet wel, mijn merk, dit is hoe wij denken dat jouw accommodatie zal presteren, en dat is een volledig PNL dat helemaal doorloopt tot aan de NOI. En dan doen we hetzelfde met managers. En dus zeggen we, hé, als dit een franchise was en we huurden een derde partij in om dit bedrijf te runnen, geef me dan je beste schatting van hoe mijn P en L eruit zullen zien als je dit hotel runt. En dan zullen ze ook hun beste schattingen naar voren brengen. En dan vergelijk je de twee getallen. Nogmaals, we zouden ze allemaal als referentie nemen en gezien onze ervaring met het bezitten en managen van hotels in de loop van onze carrière, zouden we aan de hand van die referenties de beste beslissing nemen. Maar uiteindelijk zou het onze projectie zijn die we zouden gebruiken. Want als je voor een hard merk kiest, krijg je meestal technologie voorgeschoteld. Alsof je dit gaat gebruiken. Als je voor een zacht merk kiest, krijg je meer vrijheid. Als je voor onafhankelijkheid gaat, heb je honderd procent vrijheid in wat je wilt doen. Kun je die technische beslissing in overweging nemen, of is de invloed van technologie zo minimaal dat je daar in dat stadium eigenlijk niet naar kijkt? Dus als we kijken naar een product dat echt iets unieks en anders moet opleveren, dan zou ik zeggen dat technologie een veel grotere functie heeft. Dus als we bijvoorbeeld een hostel zouden kopen, zouden we heel anders naar de technologiestapel kijken dan naar een hotel in een stadscentrum of een luxe resort in niemandsland. Zoals deze drie, zelfs als ze allemaal onafhankelijk zijn, zouden we heel verschillend denken over technologie bij deze drie bedrijfsmiddelen. En dus kan het een zeer, zeer grote functie hebben. Maar je hebt gelijk. Als we een hotel een merk willen geven, het willen markeren als een van de wereldwijde ketens, dan is technologie eigenlijk niet zo'n grote beslissing. Hoofdstuk Investeren in AI Ziet u in uw accommodaties toepassingen van AI in de frontlinie, in de manier waarop gasten worden bediend, of wordt hier aan gewerkt? We hebben er een paar geprobeerd, vooral om het grote taalmodel van de LLM's die er zijn te benutten. Toch? Dus dingen zoals online reputatiemanagement. AI reageert dus eigenlijk en geeft je het inzicht van wat mensen zeggen om, je weet wel, betere diensten te verlenen in de hotels. We hebben ook geprobeerd om een soort chatbot op de websites te zetten die als een soort FAQ dienst fungeert. Als je vragen hebt of wat dan ook, praat je met deze AI-chatbot en dan vertelt hij je meer antwoorden. Het is veel beter dan de chatbots van vroeger waar Oh, het komt van drie jaar geleden. Ja. Het is grappig hoe snel dat verft. Toch? Ja. Ja. Dus dit ding, ja. Dus ik denk dat we veel meer engagement en dat soort dingen zien bij de LLM chatbots. Ja. Dan heb je natuurlijk, je hebt, AI in je revenue management systems, afhankelijk van welke systemen dat zijn, maar, weet je, ik weet zeker dat iedereen zegt dat het AI is, want daarvoor was het machine learning en, weet je, dus ja. Dus dat is een andere toepassing die vrij veel wordt gebruikt. Wat is iets in het hotel dat je echt frustreert en waarvan je denkt, ik wou dat mensen dit vanuit technologisch oogpunt zouden oplossen, dat je je er echt aan ergert. Ik heb dus echt twee grote ergernissen. Rechts. Dus omdat we voortdurend onderweg zijn, weet je, en ik altijd, weet je, verblijf, ben ik het prototype van de zakenreiziger die, weet je, vrij vaak reist. En ik moet de kunst van het inpakken van mijn overhemden nog onder de knie krijgen, zodat ze er bij het uitpakken mooi en Yep uitzien. Weet je, er zitten overal kreukels in. En ik en ik dus strijkijzer en strijkplank is als nummer één het belangrijkste ding in een hotelkamer voor Goede hotels hebben nu de stoomovens in de kamers. Zoals, want ik wil de plank niet eens strijken. Ik wil gewoon de stomer tegen de kleren houden en dan gewoon ja. En ja. Of stomer, stomer is ook geweldig. Maar als je dan incheckt in sommige hotels, hebben ze noch de stoomboot, noch het strijkijzer en de strijkplank op de kamer. Het is alleen beschikbaar op aanvraag. En wat mijn grootste ergernis is, is dat het prima is, maar om die strijkplank te krijgen, moet ik de frontdesk bellen, tien minuten wachten tot iemand de telefoon opneemt en dan zegt dat ik een strijkplank nodig heb, en dan duurt het een half uur of soms komt het niet opdagen en moet je ze weer bellen om je verzoek op te volgen. Ondertussen heb ik een vergadering waar ik over dertig minuten moet zijn en ik wacht nog steeds op mijn strijkijzer en strijkplank. Mijn pijnpunt is dit, dat waarom kan er niet, zoals, kamer leveren? Zoals waarom kan ik niet gewoon slaan, ik wil strijkijzer en strijkplank. En het geeft me direct feedback die zegt, oké, we hebben je verzoek ontvangen en er is iemand onderweg. En dan, weet je, klopt het op je deur. Dat kunnen we oplossen. Ja. En, en wat hotel Ja. En sommige hotels hebben dat, en er zijn technologieleveranciers en zo, die dat hebben. Ik zou niet weten waarom dat niet op grotere schaal kan worden toegepast. Het lijkt een no brainer. En dat kan dan worden toegepast op kamer diensten of, of iets anders. Laat me gewoon niet binnen wachten. Ik wilde tegenwoordig de telefoon niet meer oppakken, zoals naar een vreemde. Ik vind dat als ik een gesprek krijg op mijn telefoon, ik hem niet tegen mijn oor moet houden. Het idee van traditioneel telefoneren vind ik heel vreemd, vooral in hotels. Ons point-of-sale heeft bijvoorbeeld een QR-code die je op de tafel in de kamer kunt leggen, zodat je gewoon dienstbestelling kunt doen. Je hoeft dus niet met iemand te praten en te vertellen wat ik ga eten. Het voelt als een heel ouderwetse ervaring. Ja. Ja. En toch geven deze hotels miljoenen en miljoenen dollars uit of deze merken of ketens of, of wie dan ook aan al het andere. Ja. Zoals RMS, CRS, CRM en al deze fancy techno. Leuk. En dan, en en ja. Wat was het andere gebied? Je had twee dingen die opgelost moesten worden, maar wat is het Ja. Ja. Dus de tweede, de tweede is ook vergelijkbaar. Daarom zeg ik altijd dat ik het heerlijk zou vinden om in te checken in een hotel dat me het gevoel geeft dat ik een nachtje naar het huis van mijn verre neef ga. En wat ik daarmee bedoel is als ik, als ik naar het huis van mijn verre neef ga, het nog steeds een beetje ongemakkelijk is omdat ik, ik ben niet erg close met die neef. Maar als je erheen gaat, weet je, je wordt begroet bij de deur, je doet open en je gaat, oh, hé, weet je, je, je geeft elkaar een knuffel. En dan liet hij het me zien, zo van, oh, dit is je eerste keer hier, toch? Laat me, laat me je een snelle rondleiding door het huis geven. Dit is je kamer. Laat het me weten als je iets nodig hebt. Oh, je vindt van alles in deze en die lade. En dan, weet je, en naar beneden komen, gaan we eten om zes uur of wat het ook is. Dat soort ervaring bij aankomst krijg je niet in hotels, ook al heb je het gevoel dat het wel kan. Dus op het moment dat je in het hotel aankomt, moet je alles zo transactiegericht aanpakken. Op het moment dat je aankomt, ben je er. En dan zegt die man, wat is je achternaam? Ben je hier aan het valet-parkeren? Weet je, het is dertig dollar per nacht of wat dan ook. Hier is je ticket. En dan ga je naar de frontdesk en dan zeggen ze, wat is je identiteitsdocument en je creditcard? En, oh, en trouwens, ik ga je kaart autoriseren voor honderd dollar extra per nacht voor bijkomende kosten, voer je pincode in, weet je, teken hier liften op die manier. Ja. Weet je, het is zo transactioneel. Alsof dat niet eerlijk is, het is niet nodig. Hoofdstuk Een andere kijk op de receptie Zoals de technologie bestaat voor mensen om deze te transformeren. En daarom zijn we twaalf jaar geleden begonnen met Mews. Richard en ik werkten in dit hotel en we hadden zoiets van, we willen geen receptie, want het idee van een balie is bijna het tegenovergestelde van wat hospitality is. Het is alsof ik als gast binnen moet lopen, een balie moet zoeken en dan in de wachtrij moet gaan staan en wachten tot iemand me in de ogen kijkt om mijn bestaan te erkennen. En we zeiden, we gaan dit bureau niet kopen voor dit hotel. En dan heb je zoiets van, nou, wat moeten we doen? En er was toen nog geen technologie die op de tablet werkte zodat de host je bij de deur kon verwelkomen. Maar dit hotelconcept, het emblem hotel in Praag, was precies dat, waar we hosts hadden die prachtig aangekleed met de tablets rondliepen. En het eerste is om in onze lobby te gaan zitten. We halen een glas water voor je. Ik hoop dat de reis goed was. En dan zijn er nog Beheerders op dat moment. En zelfs vandaag de dag kunnen we daar helemaal vanaf komen. Dus ik denk dat hoteliers gewoon een beetje uit die comfortzone van de receptie moeten komen, want er is geen behoefte aan en het is mogelijk om het op te lossen, maar het is, nogal een vertrek. Ja. Ja. Maar je hebt gelijk. Ik bedoel, het kan gedaan worden. Ik kan verschillende systemen bedenken die je kunt samenstellen om dat voor elkaar te krijgen. Toch? En en Mews inbegrepen. Maar er is een wil en kracht en wat focus en energie voor nodig om dat te bereiken. En het zal niet gebeuren in de hotels die deel uitmaken van een merk of keten, tenzij het deel uitmaakt van hun initiatief. Anders zou het een onafhankelijke moeten zijn. Je hebt dus per definitie een investeerder nodig die bereid is om het risico te nemen om een goed te identificeren dat zou kunnen werken als een onafhankelijk hotel, en vervolgens een ander risico te nemen om een reeks hulpmiddelen en technologie te verzamelen en je gastervaring zo te definiëren dat dit zou kunnen gebeuren. Ja. Ik kijk naar de klok en ik heb er echt van genoten. Dus ik vind het geweldig om bij te praten als we elkaar in april in Amsterdam ontmoeten. Maar bedankt dat je er vandaag bij bent en bedankt voor al deze inzichten. Het is echt een verrijkend gesprek voor me geweest. Ja. Dank je, Matt. Het was echt goed om hier te zijn, en excuses voor het brandalarm dat net afging.