De kunst van onbeschreven hospitality met Dina Belon

Inleiding tot Dina Belon Hallo, allemaal. Welkom terug bij een nieuwe Matt Talks hospitality. En om het deze week over hospitality te hebben, wilde ik Dina uit Seattle bij me laten komen. Ze is de voorzitter van Staypineapple. Ik had meteen zoiets van, ik weet dat er veel merken fruithotels zijn, maar ik wil graag specifiek naar het verhaal van Staypineapple. Maar wil je ons misschien een korte introductie geven van je achtergrond, omdat je al een tijdje in hospitality werkt? Je kunt het zien aan het grijze haar. Ja. Dus bijna dertig jaar. En ik ben echt begonnen in de bebouwde omgeving. Dus heb ik het grootste deel van mijn carrière besteed aan het bouwen, renoveren, ontwerpen en ontwikkelen van hotels en timeshare-projecten. Het was een geweldige ervaring. Ik doe het graag. Het was een geweldige basis om die kant van het vak te begrijpen. Toen ik bij Staypineapple begon, werd ik inderdaad binnengehaald voor asset management van onroerend goed. Eigenlijk over verkopen en aankopen en ervoor zorgen dat ik altijd zei dat ik ervoor zorgde dat Max, de zoon van onze eigenaar Michelle, zijn erfenis in de gaten hield. Het is echt geëvolueerd, denk ik, en ik heb al mijn verschillende ervaringen in mijn carrière hier bij Staypineapple samengebracht, wat echt leuk is om verschillende perspectieven samen te brengen. Ik heb dus gewerkt in echt op duurzaamheid gerichte functies, op de technische afdeling van een hotel. Ik heb in de bebouwde omgeving gewerkt. Het enige gebied waar ik nog nooit heb gewerkt is aan de frontdesk en het inchecken en uitchecken van gasten. Dus toen ik vice-president van de werkzaamheden werd, was het nog maar de vraag of ik wel leiding kon geven aan het team dat nooit in werkzaamheden had gewerkt. En hoe heb je dat gat opgevuld? Ja. Ik denk dat het een heel specifieke kans was in een organisatie waar ik al vijf jaar werkte en al veel vertrouwen had opgebouwd en echt goede relaties had met general managers in onze hotels. Omdat ik als asset manager veel tijd doorbracht in de hotels. Ja. Dus ik denk dat dat echt de sleutel was tot hoe ik het kon doen. Als ik van buitenaf had moeten komen, als ik als nieuwe medewerker in die functie was aangenomen, denk ik dat het veel uitdagender zou zijn geweest. Niet onmogelijk om te doen, maar het zou veel uitdagender zijn geweest. Maar ik ben dus echt in staat geweest Hoofdstuk Wat is de kern van Staypineapple Hotels om de cirkel rond te maken, denk ik, en de organisatie af te stemmen op wat het belangrijkste onderdeel van ons bedrijf is, wat iedereen zal verbazen omdat ik uit de gebouwde omgeving kom. Het is niet het gebouw. Het zijn de mensen. Weet je, hoewel ik het grootste deel van mijn carrière heb besteed aan het bouwen van een podium voor hospitality, heb ik hier bij Staypineapple echt geleerd dat de sleutel, niet eens de belangrijkste factor, negentig procent van de factor van een geweldige hospitality ervaring zowel het team als de gast is en de gezamenlijk aangemaakte cultuur elke dag in het hotel, die verandert en varieert afhankelijk van wie er is en de vibe die evolueert. En dat is een van de dingen die ik denk, de dingen die geweldig zijn aan boutique hotels versus grote hotels, is dat ze een eigen leven leiden. Ja. En dat creatieve proces is veel organischer. En als je Staypineapple beschrijft, heb ik het vaak over merken die me niet opwinden omdat ze gewoon zo flauw zijn. Maar op het moment dat ik op je website kwam, had ik zoiets van, oh, hier zit persoonlijkheid. Maar hoe zou je Staypineapple beschrijven aan iemand die nog nooit van het hotelmerk heeft gehoord? Ja. We zijn eigenzinnig en anders en af en toe een beetje oneerbiedig en leuk. Het allerbelangrijkste is dat je in een hotel verblijft, of het nu voor zaken is of voor je plezier, het moet leuk zijn. Het moet leuk zijn. Je moet betrokken zijn en het moet aanvoelen als een community. Je moet je welkom voelen en het gevoel hebben dat je er thuishoort. Ik weet zeker dat je deze ervaring hebt. Ik heb het zo vaak meegemaakt dat je een hotel binnenloopt en wordt ingecheckt, maar je voelt je een buitenstaander. Je hebt het gevoel dat je als gast bijna in de weg zit. Je hebt zeker geen gevoel van dit is mijn woonkamer en dat is mijn eetkamer. En ik hang hier rond, en ik voel me welkom, en ik heb het gevoel dat ik hier thuishoor. Hoofdstuk Een inclusieve cultuur creëren Wat doe je anders in je cultuur zodat je teamleden de gast daarin meenemen? Het is eigenlijk heel eenvoudig. We doen hetzelfde met hen. We moedigen ze aan om zichzelf te zijn op het werk en dat doen we niet, onze front of house teamleden hebben geen uniformen. We hebben geen regels over hun haar, hun oorbellen of hun make-up. We willen dat ze zichzelf zijn en we nodigen ze uit om heel authentiek met onze gasten om te gaan op de manier waarop ze dat zelf zouden doen. Ik heb letterlijk in de lobby van onze hotels gezeten en ineengekrompen bij de dingen die ik onze teamleden tegen gasten heb horen zeggen. Ik lieg niet. Wat is het ergste dat je ze ooit hebt horen zeggen? Jeetje. Net zoals je een gast begroet met "Yo!" Oh mijn god. Zei iemand dat net? Maar het is zo grappig dat, ik bedoel, als ik dat zou zeggen, het niet authentiek over zou komen, want zo ben ik niet. Maar de persoon die het deed, was zo authentiek dat tegen de tijd dat die gast en dat teamlid uitgepraat waren, de gast iemand letterlijk een klap op de rug gaf en lachend wegliep. Dat is een echte interactie. En ik denk dat mensen tegenwoordig vooral het gevoel willen hebben dat ze contact hebben met een mens en niet met een robot. We hebben zoveel automatisering en zoveel technologie in ons leven dat we, als het gaat om de positie van het hotelwezen, een unieke kans hebben om een leemte op te vullen die de mensheid nodig heeft. Ja. Dat is echt een authentieke verbinding en het gevoel dat mensen om je geven en dat er mensen zijn die willen weten wie je bent en dat belangrijk vinden. Dat en zo als je die cultuur opbouwt, en je bent er al tien jaar, denk ik. Dus je hebt een lange weg afgelegd om die cultuur vandaag de dag te bereiken, maar wat heb je gedaan om een team op te bouwen dat het gevoel heeft dat ze authentiek zichzelf kunnen zijn? Ja. Het begon echt met Michelle Barnett, onze eigenaar. Michelle ging naar UNLV voor hospitality management en werkte tien jaar in de hospitalitymerken. Haar vader en moeder vroegen haar om terug te komen en te helpen met het runnen van hun onroerend goed bedrijf en ze zei, dat is geweldig. Ik doe het graag, maar ik wil hotels kopen. En ze hadden zoiets van, oké. Dat kunnen we doen. Het begon klein, maar Michelle had een kernovertuiging, namelijk dat er altijd een betere manier is om het te doen. En ze geloofde niet dat de manier waarop de merken alles systematiseerden de manier was om echte hospitality te bereiken. Ze ging veel naar Europa, reisde en maakte kennis met prachtige boutique hotels in Europa en zag dat er in de Verenigde Staten een kans en een potentieel was om iets te brengen wat hier veel zeldzamer is, namelijk een echte herbergiersmentaliteit in het hotelwezen. En het is geen, en beide denkprocessen zijn geldig, maar onze filosofie is heel anders dan die van de merken. De merken willen consistentie en een gemeenschappelijke ervaring aanmaken en ze willen dat je, als je incheckt bij een Courtyard hier of een Courtyard in, je weet wel, het midden van Alabama, hetzelfde en consistent aanvoelt. Waar we echt op uit zijn, is dat je elke markt en zijn unieke karakter en unieke aard aanvoelt. En de consistentie komt voort uit gewoon geweldige diensten. Het gebouw hoeft niet hetzelfde te zijn. Culture, de community hoeft niet hetzelfde te zijn. Het kernelement dat je bij elke Staypineapple zult voelen is datzelfde gevoel van welkom zijn, erbij horen en relaties opbouwen. We hebben het erover dat we technologie gebruiken om de transacties te verwijderen, zodat we relaties kunnen opbouwen. Dus Michelle geloofde daar echt in. En oorspronkelijk kocht ze een paar hotels die door andere mensen werden gerund, maar ze was niet blij met de manier waarop ze werden gerund. En toen kocht ze een Ramada Inn en kon ze de waarde van het merk vanuit het perspectief van de eigenaar niet ontdekken. Ja. Ze had zoiets van, ik kan dit beter. Ik weet dat ik het kan. Dus begon ze haar eigen bedrijf en nam ze de drie hotels die ze had. De vierde was net klaar, de Maxwell, die ze bouwde. We begonnen met drie mensen en groeiden van daaruit, maar het hoofdkantoor was in het begin niet echt van plan om een merk te laten groeien. Maar omdat ze dingen deed die zo anders en zo uniek waren hier in de Verenigde Staten, werd het een extern gesprek dat niet Staypineapple een cool merk zou zijn om te laten groeien. Bestond het merk al vanaf de eerste dag of werd het later toegevoegd toen het bedrijf begon te groeien? Ja. Het was heel evolutionair. Dus de eerste vier hotels werden gewoon als onafhankelijke hotels beheerd. Ze waren allemaal uniek, onze eigen unieke hotels. Ja. En toen het vijfde hotel werd toegevoegd, in Portland, begon het gesprek op gang te komen dat we unieke boutique hotels hebben, maar nu beginnen we iets op te bouwen dat groter is en misschien zou een overkoepelend merk alleen voor onze gebouwen zinvol zijn. En zo werd Staypineapple aangemaakt. Dat was drie of vier jaar na het bestaan van het bedrijf. En toen kwamen het vijfde en zesde hotel erbij. En toen werd Staypineapple, na vijf jaar, echt iets dat anders was en uniek en goed gedefinieerd. Ik denk dat elk merk evolutief is, maar vooral omdat het van een vastgoedbedrijf in een manager en in een merk veranderde en heel organisch groeide. Hierdoor konden we niet te veel hekken of dozen om het merk heen zetten. Ja. En laat het op een natuurlijke manier van onderaf groeien. Het merk is aangemaakt door de mensen binnen de organisatie. Michelle heeft het kader gecreëerd, maar de mensen in de hotels en hier op het hoofdkantoor hebben het merk van binnenuit aangemaakt. En toen begonnen we uit te zoeken hoe we het echt konden definiëren. We hebben het gedefinieerd nadat we al wisten wat het was. Klinkt dat logisch? Ja. We schreven de zin na Hoofdstuk Hoe bouw je een authentiek hotelmerk we wisten wat het betekende. Omdat je waarschijnlijk instinctief wist wat je deed. En pas als je het daarna op papier zet, heb je zoiets van, ja. Dit is absoluut wat we aan het doen waren, maar daar dachten we niet over na. We waren gewoon aan het rennen ja. Ja. Ik denk dat het het verschil is tussen zelf een mission statement aanmaken of dit door een extern bedrijf laten doen. Weet je dat? En als je het eerst binnenin laat groeien, denk ik dat het succesvoller is. Het is zeker authentieker. Alles binnen onze organisatie is zeer authentiek. Dash, de kleine ananas pup, de knuffelhond die op het bed zit is eigenlijk Michelle's hond genaamd Dash. Alsof het een echte hond is. Hij rent door het kantoor. Toch? De reden dat de naam Staypineapple is aangemaakt, is omdat Michelles vader haar altijd zijn kleine ananas noemde omdat ze haar haar omhoog op haar hoofd droeg en op een ananas leek. Weet je, alles komt voort uit het feit dat er geen marketingbureau was dat dit alles heeft aangemaakt. Hoe zorg je er bij het opschalen voor dat je nog steeds mensen binnenhaalt zoals, je neemt waarschijnlijk eerder mensen aan op basis van persoonlijkheid dan op basis van vaardigheden. En elke vaardigheid kun je aanleren, maar hoe zorg je ervoor dat het geen script wordt op schaal? Zoals dat je de originaliteit wilt behouden van toen je kleiner was, maar nu tien hotels bent. En hoe houd je dat vast? Ja. Dat is zo, en we willen Hoofdstuk Is vertrouwen schaalbaar? verder groeien. Toch? We willen graag vijftig hotels worden. Hoe doe je dat op die schaal? Het is vertrouwen. Nogmaals, ik denk dat het echt verbazingwekkende aan onze organisatie is dat we heel goed zijn in het terugbrengen van dingen tot wat echt belangrijk is en het laten gaan van dingen die niet belangrijk zijn. Vertrouwen is dus de basis van alles binnen ons bedrijf, en dat geldt ook voor al onze teamleden in het hotel. Op die manier kan deze op relaties gebaseerde herbergiersmentaliteit worden bevorderd. Doe een echte ervaring in een herberg in je hoofd. Toch? Het is een man en vrouw. Het zijn zeven kamers in een huis. Iedereen komt 's ochtends naar beneden en ontbijt samen. Dat is een heel persoonlijke relatie op basis van gevoel. Hoe boots je dat gevoel na in een boutique hotel met honderdvijftig kamers? Dat doe je door de teamleden eigenaarschap te geven en te vertrouwen op hun instincten en creativiteit. Dus we creëren het raamwerk of het eindresultaat waar we naar op zoek zijn. We zeggen: oké. Het eindresultaat dat we willen is dat dit hotel een community heeft en deel uitmaakt van de gemeenschap waar het gevestigd is. De meeste van onze hotels, nou ja, al onze hotels liggen in stadscentra, maar de meeste liggen ook in woonwijken, hoogbouw of middelhoogbouw. En dus is er veel dichtheid en is het echt belangrijk om deel uit te maken van die community. En dan een gevoel van community creëren voor de gasten, zodat ze het gevoel hebben dat ze in contact komen met de plaatselijke bevolking en een echt gevoel krijgen van wat dat gebied is. Dat is echt cruciaal voor de manier waarop we Staypineapple hebben ontwikkeld en hoe we die belofte waarmaken. Het is iets wat maar heel weinig hoteliers, in mijn carrière, hebben meegemaakt voordat ik naar Stayineapple kwam. Ja. Iedereen heeft het er altijd over en iedereen gaf me een handleiding en vertelde me hoe ik mijn werk moest doen bij elke baan die ik ooit heb gehad. Toch? En dat doen we niet. We hebben geen handleidingen. We hebben geen, ik bedoel, we hebben SOP's die technisch zijn. Toch? Zoals de Mews SOP's. Ja. Of hoe je het PMS systeem leert gebruiken. We hebben dingen op het gebied van training, maar we hebben geen SOP's over hoe je iemand begroet, hoe je de soft skills toepast, hoe je aan de bar met iemand omgaat en hem aan de praat krijgt? Of iets heel cools dat ik laatst van een van onze barmannen leerde, het geheim om gasten met elkaar te laten praten aan de bar. Dus je bent in een drukke bar en je bent de barman. En onder normale omstandigheden is het jouw taak om met mensen in contact te komen. Toch? Ja. In een echt drukke bar heb je geen tijd. Je bent, je weet wel, drankjes aan het ronddelen. Dus de vaardigheid om gasten met elkaar aan het praten te krijgen zodat ze vermaakt worden en tegelijkertijd drankjes te slingeren. Dat is een vaardigheid. Hoe leer ik dat? Ik geef daar geen les in. We zouden het kunnen weergeven. We zouden kunnen zeggen, weet je, we zouden dat van iemand kunnen leren en zeggen, hier is een best practice, en het teamlid dat dat echt goed doet kan het aan anderen uitleggen. Maar mensen moeten uitzoeken hoe ze dat moeten doen. Ja. Hun eigen authentieke manier. Toch? Nogmaals, je kunt het soort kader geven, maar niet het eindresultaat, maar ook niet hoe je daar moet komen. Ja. En het is, zoals, het is EQ of, zoals, het vermogen om echt effectief te communiceren met verschillende mensen die verschillende stijlen hebben en heel snel de stijl te lezen en er dan in te springen. Maar dat is iets wat heel moeilijk is om mensen te leren, denk ik. Ja. Het gaat dus om het aannemen van personeel. Toch? De juiste mensen aannemen en ze vasthouden. Geef een voorbeeld van iemand die echt indruk op je heeft gemaakt door zijn of haar inlevingsvermogen en hoe hij of zij een relatie met een van je gasten heeft opgebouwd. Hoofdstuk De kracht van empathie Ik heb er zoveel. Ik heb zoveel voorbeelden. Onlangs was er een die me versteld deed staan. We hadden een gast die incheckte in ons hotel in San Francisco en ze hadden een specifieke etniciteit. En ze waren in de stad om te eten bij een restaurant waar ze erg enthousiast over waren. Ze waren in de stad voor hun werk, maar ze was erg enthousiast over eten in dit restaurant en het was gesloten. Ik denk dat het gesloten was voor een speciaal evenement of zo, en dat ze daarom niet kon gaan. Het was het voedsel van haar cultuur. Toch? En de medewerkster van de frontdesk was dus ook van dezelfde cultuur. Ze ging naar huis en maakte het gerecht voor de gast en bracht het de volgende dag en stelde een soort formele gastervaring in, in onze lobbybar, dat is waar. Met kaarsen en alles voor de gasten de volgende nacht. Alsof ik dat niet kan leren. Ja. Dat is gewoon aangeboren empathie voor en zorg voor andere mensen. En dat gebeurt bij geen enkel groot merk waar niemand aan zou denken om die extra stap te zetten. Maar omdat, denk ik, de cultuur die je cultiveert, mensen het initiatief nemen. Gaat het wel eens mis? Dan heb je zoiets van, ze hebben initiatief genomen en jij hebt zoiets van, juist. Dat was misschien te veel initiatief? Absoluut. Het gebeurde. Schokkend genoeg gebeurt dat niet vaak. Het verbaast me eerlijk gezegd dat we er niet meer van krijgen. Want, weet je, we hadden een ervaring, hier is er een, en er ging niets mis, maar ik had zoiets van, risicomanagement, risicomanagement, risicomanagement. We hadden een teamlid dat helemaal weg was van die scooters, elektrische scooters. En hij nam een groep mee op een elektrische scootertocht door de stad en ik had zoiets van, oh mijn geweldig idee. Hebben we nog ontheffingen laten tekenen? Vonden we leuk, het is zoiets als, ik vind het een leuk idee. Ik hou van je initiatief, maar misschien niet van scooters. We doen zoiets als een wandeltocht. Ik denk dat een veel langzamere wandeling een goed idee zou zijn. Hoofdstuk Hoe veranderende hotel-technologie het personeel beïnvloedt Daar hou ik van. Het is dus een beetje een ommezwaai van praten over empathie en cultuur, maar een heel belangrijk onderdeel van het runnen van een hotel is natuurlijk de technologie die je op de achtergrond gebruikt. En bij voorkeur zou het niet storend moeten zijn voor de manier waarop je teamleden communiceren. Maar hoe heb je de afgelopen jaren je technologiestapel heroverwogen? Ja. En zoals jullie weten, hebben we in 2024 een enorme verandering doorgevoerd. Dus hebben we onze PMS veranderd in Mews. We zijn overgestapt op ons POS-systeem naar Toast. We hebben ons CRM veranderd in Thynk. We hebben onze housekeeping tool veranderd in Optii en we hebben onze gastcommunicatie tool veranderd in Akia. Het was een herculische inspanning en ik zeg altijd dat ik veel goodwill heb verbrand in 2024. 2025 is het jaar waarin Dina de goodwill binnen de organisatie weer opbouwt. Nee, eigenlijk ging het team er heel goed mee om, maar ze waren moe. Hoe heb je ze cultureel voorbereid op de verandering? Het was een groot deel van wat we doormaakten. Dit is dus ook maar een paar maanden nadat ik het roer overnam als voorzitter. Het was dus een nieuwe leider, nieuwe technologie, al die veranderingen tegelijk. Het was dus veel waarom en iedereen bij de beslissing betrekken. En het toewerken naar de daadwerkelijke omschakeling was het belangrijkste deel. Ik denk dat we met jullie allemaal hebben besproken dat er twee belangrijke redenen zijn waarom we uiteindelijk Mews hebben opgepikt. En de ene was op bedrijfsniveau en de andere in het veld. Die op bedrijfsniveau was een cultuurverbinding. Onze culturen liggen heel dicht bij elkaar. We zijn een zeer innovatief bedrijf. We waren op zoek naar een PMS partner die met ons mee zou innoveren, zou blijven groeien en nieuwe manieren zou vinden om speciaal te zijn. Ik denk dat het belangrijkste was dat de eindgebruiker de luidste stem in de kamer had. Dus ik had van Mews kunnen houden of het Marketing team had van Mews kunnen houden of de IT groep was verliefd op Mews. Dat maakte allemaal niets uit als het ops team, en als ik ops zeg, bedoel ik werkzaamheden in het veld, de managers van de frontdesk, de general managers, en onze everything people het geen beter hulpmiddel vonden dan wat ze al gebruikten, en ze er niet enthousiast over waren. Ze hadden de luidste stem in de kamer. En ik zei dat toen we keer op keer door het selectieproces gingen, iedereen elke keer zoiets had van, oh, ja. Laten we dit doen. Ik zou zoiets hebben van, oké. Wacht eens even. We moeten ervoor zorgen dat werkzaamheden het gevoel hebben dat dit de juiste beslissing is, omdat het hun gereedschap is. Ja. Het is niet het gereedschap van marketing. Het is niet het gereedschap van de accounting afdeling. Hoewel alles in onze organisatie gevoed wordt door het PMS. Toch? Al onze financiële. Ja. Begin bij de PMS. Weet je dat? Onze gasten, onze gastinformatie staat allemaal in het PMS en in CRM. Dat is een heel ander gesprek. Maar de eindgebruiker, de mensen die het elke dag gebruiken, zijn de mensen in de hotels, de hoteliers in onze organisatie. Ik zeg dit de hele tijd. Mensen in het thuiskantoor, in ons bedrijf en in andere bedrijven voeren gesprekken over hoteliers. En ik heb zoiets van, als je niet in een hotel werkt, ben je geen hotelier. Ja. En hoe, was er een moment van onenigheid en betrokkenheid? Omdat het moeilijk is om honderd procent van de medewerkers te laten instemmen met de beslissingen die worden genomen. Heb je op een gegeven moment gezegd, goed, we moeten een paal in de grond zetten, en op dit moment is dit wat we gaan doen? Ja. Absoluut. Ik bedoel, niet iedereen was enthousiast over, er waren stemmen die geen verandering wilden. Ja. Het was echt niet zozeer het niet leuk vinden van deze of gene applicatie. Het was meer, moeten we echt helemaal veranderen? Is dit het juiste moment om het te doen? Ja. En ik geloofde dat ik wist, en ik had gelijk, dat de hyperpersonalisatie waar we als bedrijf en cultuur de afgelopen vijftien jaar mee bezig waren, de trend in de sector zou worden. En de manier waarop we het hadden gedaan, heel niet-technisch zonder technologie. De open pen of Excel-sheets of wat waren dat? Zelfs dat niet. Ik bedoel, het was gewoon organisch. Toch? Het was cultureel. Ja. Het was letterlijk een teamlid dat iemand in de lobby iets hoorde zeggen of een barman die met een gast praatte en hem iets vertelde. Het was allemaal eerste gespreksstof. Hoeveel gasten hebben we eigenlijk kunnen aanraken? We hebben geweldige dingen kunnen doen, maar het was maar een klein deel van onze gasten. Ja. En dus wist ik dat we een voorsprong hadden omdat we de cultuur al hadden. We hadden de mogelijkheid om dit snel en goed te doen en veel, veel meer gasten te bereiken dan op de ouderwetse manier. Toch? Dus dat is wat Mews echt voor ons heeft kunnen doen: een tool aanmaken waarmee we gastgegevens altijd binnen handbereik van ons team hebben. Het is belangrijke informatie. Het is relevant voor wat ze doen en het is in ons hele portfolio. Dus als een teamlid voorheen iets hoorde over een gast in de Maxwell, wist Staypineapple in New York daar niets van. Toch? Nu wel. We nemen het op. We nemen niet alleen op wat we als eerste partij van onze gasten horen, maar ook wat we zelf doen. Dus in het profiel? Of waar zet je die informatie neer? Ja. We zetten het in het gastprofiel. Dus ik hoor dat je heel erg van fietsen houdt en ik stuur je naar mijn vriend in de fietsenwinkel en hij leent je de fiets van dit jaar. Ik weet het niet. Ik weet niet of dat gebeurt. Ik ben niet goed met fietsen. Toch? Dus dat heb ik erin gestopt. Ik stuurde ze naar de fietsenwinkel en dit is wat ze reden. Dit is de motor waar ze op reden, weet je, bla bla bla. Zodat we ten eerste niet hetzelfde herhalen, of ten tweede een beetje kunnen wegspringen en iets kunnen toevoegen, zoals, wat is het volgende dat we gerelateerd kunnen doen? Dus ik denk dat het superbelangrijk is dat we niet alleen dingen over de gast moeten weten, maar dat we ook moeten weten wat we voor ze doen. Hoofdstuk Hoe je het beste gastgegevens verzamelt Maar die cultuur van open vragen stellen en luisteren en dan documenteren, ik denk dat het documenteren hetgene is waar we mee worstelen. Hoe zorg je ervoor dat mensen het terug in het systeem stoppen? Hoe stimuleer je dat op de juiste manier? Ja. Nou, de stimulans is dat ze dat soort data van hun andere teamleden willen hebben. En dus heeft iedereen dat door. De teamomgeving waarin we samenwerken tussen onze hotels, en niet alleen binnen individuele hotels, heeft echt een cultuur gecreëerd waarin we chats houden, weet je, interne chats en. Rechts. Hé, weet je, dit over je weet wel, we hebben net iets heel cools gedaan. Ze nemen het op via Mews, maar dan vinden ze het ook leuk om op de chat te komen en te zeggen, hé. We hebben net iets heel gaafs gedaan. Hier is een heel leuk idee als iemand anders het wil gebruiken. Dat samenwerken en delen, ja, is de manier waarop we het hebben gestimuleerd. We hoefden er geen bonus op te zetten of, omdat het een cultuur is. Ja. Als het je kernovertuigingspatroon als organisatie is, willen mensen het doen omdat ze willen dat hun andere teamleden in andere hotels het doen, zodat ze de informatie kunnen gebruiken. Ze begonnen in te zien hoe waardevol de informatie voor hen was om hun dagelijkse werk te doen en dat was de stimulans om meer informatie in het systeem te zetten. En eerder had je het erover dat je een complete transformatie hebt doorgemaakt. Je hebt niet alleen het PMS veranderd, maar ook het evenementensysteem, het housekeeping systeem en het point-of-sale van het restaurant. Je had een CRM geïnstalleerd, een chat, een applicatie. Welke van die stapels heeft de meeste impact gehad op je bedrijf? Dat is een goede vraag. Hangt er waarschijnlijk vanaf met welke afdeling je praat. Als je met housekeeping praat, zeg je vast Optii. Maar ik zou zeggen over het algemeen, omdat het de kern van dit alles is. Mews En ik denk dat een van de dingen die ik nu graag zeg, is dat we het een paar jaar geleden altijd hadden over de bron van de waarheid. Ja. We hadden een technologie nodig die de enige bron van waarheid was. En we hebben Salesforce aangemaakt. En dus werd ons CRM een bron van waarheid, vooral omdat ons huidige PMS-systeem niet voor ons werkte. Dus toen we Thynk en Mews bijna gelijktijdig implementeerden, konden we in plaats daarvan een geïntegreerde bron van waarheid aanmaken. En die integratie is van cruciaal belang geweest. Dus ik weet niet of het echt zo is, ik neem mijn antwoord terug. Mews is superbelangrijk. Maar ik denk dat de integratie het belangrijkste is. Ja. Het is het belangrijkste, het is geen technologie. Het zijn de gegevensstromen tussen al die gegevens die gewoon in elkaar moeten passen. Datastroom tussen. Dus het feit dat de gegevens in Mews en Thynk en Optii en Akia kunnen staan, maakt dat we informatie kunnen delen tussen al die tools. Het bindweefsel is waarschijnlijk het belangrijkst. Hoofdstuk Advies voor vrouwen in hospitality Mijn laatste vraag, en dat is waarschijnlijk de belangrijkste voor mij, is dat je onlangs bent benoemd tot een van de leidende vrouwelijke stemmen in onze sector, en dat vind ik geweldig. Ik vind het geweldig om vrouwen zoals jij te zien gedijen. Wat is het advies dat je zou geven aan een jongere versie van jou als vrouw die opkomt in onze sector en dat ze zouden moeten doen om net zo te floreren als jij in je carrière? Hetzelfde advies dat ik onze teamleden geef, om eerlijk te zijn. Vind je sterke punten. Wat zijn de dingen waar je goed in bent? Maak je geen zorgen over wat je zwakke punten zijn. Elke jonge vrouw met wie ik praat en ik heb een paar mentees, en ze hebben altijd zoiets van, oh, ik moet aan dit, dit en dit werken. En ik heb zoiets van, doe je dat? Wil je een carrière in accounting? Waarom moet je een expert zijn op het gebied van accounting? Dat doe je niet. Alsof je weet hoe je moet rekenen. Je bent geslaagd voor de middelbare school. Zoals toch? Richt je in plaats daarvan op de dingen waar je goed in bent en laat die groeien. Ja. Concentreer je daarop. Daarmee kom je verder en sneller dan je je kunt voorstellen. Ik ben dyslectisch. Ik heb dat, denk ik, geleerd doordat ik een leerstoornis heb. Maak je geen zorgen over de handicap. Richt je op hoe je kunt leren. En toen ik jong was, had ik een leraar die me leerde om anders te leren dan de openbare instellingen onderwijzen. Dat is het probleem. Ja. Dat is het niet, jij bent niet het probleem. Je moet dus gewoon uitzoeken hoe je leert en dat gebruiken om de kennis te vergaren die je nodig hebt. En op die manier kon ik mijn weg door de universiteit vinden, terwijl ik denk dat veel mensen met dyslexie het opgeven en besluiten dat ze dat gevecht niet willen aangaan. Ja. Omdat ze die informatie niet krijgen omdat ze het gevoel hebben dat ik het nooit kan doen omdat ik niet de hulpmiddelen heb die de leerinstellingen van me verlangen, in plaats van dat ze op zoek gaan naar hulpmiddelen die voor hen werken. Dat klopt. Precies hetzelfde zeg ik tegen al onze teamleden. Het is het authenticiteitsstuk bij de hotels. Toch? Zoek uit welke gereedschapsset voor jou werkt. Iemand aan de frontdesk begroeten met yo is de manier om het te doen, dan, weet je, naar binnen leunen en jezelf zijn. En je zult verbaasd zijn hoe positief mensen reageren omdat jij jezelf bent en mensen dat van binnen voelen. Ze voelen het in plaats van het alleen maar te zien. Ja. Ze voelen het. Ik wou dat ik een jongere ik was, zodat ik bij jou kon solliciteren, want ik denk eigenlijk dat ik heel graag zou werken voor een manager die zo diep nadenkt over de persoon onder alles. En het is heel zeldzaam om zulke mensen in hospitality te vinden in leidinggevende functies die veel waarde hechten aan emotionele intelligentie. Dus ik wil je echt bedanken dat je tijd voor me vrijmaakt en dit ook met het publiek deelt. Maar ik vind het geweldig dat we mogen samenwerken en dat ik mag kijken naar de spannende dingen die je doet. En hopelijk mogen we nog vele, vele jaren samen werken. Maar heel erg bedankt dat je hier vandaag bent. Heel erg bedankt, Matt. Dit was geweldig. Ik praat graag met jullie. De culturele fit tussen onze organisaties is duidelijk en breed en van lange duur. Dat weet ik zeker. Ik hoop het. Bedankt.