Wat kun je verwachten?
Hoofdstukken
Transcript
[00:00:00] Gorjan Lazarov: Op dit moment genereert ons platform, orea.cz, ongeveer 60% van onze inkomsten. Toen ik binnenkwam, was het letterlijk nul. En ik heb het gezegd in onze personeelsvergaderingen en interne debatten. Het is als, "Wow, jongens. Je hebt rond een meer gelopen. Het zit vol met vis, maar je hebt er nooit om gegeven om ze echt te vangen."
[00:00:28] Matt Welle: Hallo, allemaal. Welkom terug bij een nieuwe Matt Talks Hospitality. En vandaag heb ik een gast uit Tsjechië. Gorjan Lazarov komt bij ons als CEO van OREA Hotels and Resorts, een Tsjechische hotelgroep die hij sinds 2016 leidt. En hij begon zijn carrière in de werkzaamheden van hotels. In die tijd is het portfolio van OREA gegroeid tot 20 hotels in heel Tsjechië en hij heeft een heleboel technologie geïntroduceerd om die groei te ondersteunen, van robotconciërges tot contactloos inchecken tot realtime prijzen. Toen ik Gorjan ontmoette, wist ik meteen dat hij een heel bijzondere hotelier was, want in Tsjechië heb ik veel hoteliers ontmoet in de 17 jaar dat ik daar woon. Ik ben dus erg blij dat je de tijd hebt genomen om met ons te praten.
[00:01:09] Gorjan Lazarov: Hoi. Bedankt voor de uitnodiging. Het is een waar genoegen om bij je te zijn.
[00:01:15] Matt Welle: Dus toen we ontbeten, ik weet niet of je dit nog weet, maar we hadden het heel snel over ontbijtbuffetten. Een van de dingen waar ik altijd van ineenkrimp als ik mensen in de ontbijtzaal zie, is dat ze een croissant pakken, hem in een servet wikkelen en hem dan in hun tas verstoppen als ze de ontbijtzaal uitlopen. En je zei iets dat mijn gedachten over dit onderwerp veranderde. Je zei: "We geven ze papieren zakken." Kun je daarover praten?
[00:01:36] Gorjan Lazarov: Ja. En ik denk dat dat hospitality is. Toch? Ik bedoel, dat is in ieder geval hoe wij bij OREA hospitality benaderen, omdat we proberen te zien wat gasten nodig hebben en we proberen een relatie op te bouwen met de gasten en waarde te bieden. Ik denk niet echt op de oude manier, wat in feite de transactionele manier is. Dus als ik het zo bekijk, begon de verandering bij OREA eigenlijk op het ontbijtbuffet met koffie. Meestal geven hotels de slechtste koffie bij het ontbijt, zodat je naar de BAR gaat, geld uitgeeft aan koffie en het een item is met een hoge marge, toch? Maar we zeiden: "Oké, waarom veranderen we dit niet? Waarom bieden we niet wat mensen echt nodig hebben?" Ze hebben goede koffie nodig als ze binnenkomen. En we hebben zelfs een live barista die de koffie maakt, wat een wow is voor een viersterrenhotel. Dus ontwikkelden we dit concept nog verder toen we zeiden: "Nou, als mensen de behoefte hebben, en wij zijn een merk dat heel erg met gezinnen praat, en als ze de behoefte hebben om iets van het buffet te nemen, dan doen ze dat toch al. Dus waarom maken we het niet gewoon mogelijk?" Dus hebben we tassen uitgeprint. Gasten zijn er dol op. En vanuit kostenoogpunt is het niet echt iets dat een gamechanger is. Al met al is het dus iets dat zowel voor ons als leverancier als voor de gasten werkt.
[00:03:10] Matt Welle: Ik vind het geweldig. Ik denk dat het meteen laat zien dat je begrijpt wat gasten eigenlijk willen van het hotel, en dat je daar op inspeelt. Ik denk dat het echt krachtig is. Hoe denk je over het gevecht dat je hebt met je accounting die vecht voor elke cent, die zegt: "Nou, dit kost extra geld," zoals de barista, dat is een extra salaris, de bonen in plaats van de goedkopere koffie die ik in de machines moet doen? Hoe voer je dat gesprek met je financiële verwerker?
[00:03:35] Gorjan Lazarov: Nou, ik denk dat het een cultuur is, toch? En ik wil zeggen dat we er bij OREA in geslaagd zijn om een cultuur op te bouwen waarin de gast en onze vier waarden, die we al 10 jaar uitdragen sinds ik bij OREA werk, centraal staan: zorg, passie, vertrouwen en innovatie. En we zeggen: "Oké. Laten we dus niet hetzelfde zijn. We kunnen niet hetzelfde zijn. Laten we echt teruggaan naar de basis in termen van wat een merk betekent en waar het voor staat." En als je de gast terugkrijgt, betekent dat volgens mij dat je zijn vertrouwen hebt. Als de gast over je praat en je aanbeveelt, heb je een merk opgebouwd. En het merk betekent dat je voor bepaalde waarden staat, en dat moet zowel intern als extern zo zijn. Dus als onze aanpak is geweest, en dit is veranderd omdat de aanpak van OREA heel erg gebaseerd was op accounting. Toen ik erbij kwam, duurde het inchecken maar een paar minuten omdat het systeem op dat moment Opera was, en het was zo traag omdat het auditrapporten op de achtergrond draaide.
[00:04:53] Matt Welle: Ja, dat herinner ik me.
[00:04:54] Gorjan Lazarov: Toch? Zo, hoe gek is dat, toch? Maar zelfs speciale achtergronden zijn ontworpen om te controleren, toch? Dus zeiden we: "Oké. Laten we ons echt op de gast richten. Laten we ons echt richten op de waarde en de gepercipieerde waarde die we de klant bieden, want uiteindelijk is dat waar gasten achteraf bereid zijn voor te betalen." De prijs is slechts een weerspiegeling van de waarde.
[00:05:20] Matt Welle: Ja.
[00:05:21] Gorjan Lazarov: En daarnaast ben je in staat om een relatie met de gast aan te maken. Ik zeg meestal dat we in Tsjechië het merk willen bouwen met het grootste verkoopteam, dat niet eens op onze loonlijst staat, toch? Omdat we zo goed zijn dat mensen over ons praten en ons aanbevelen.
[00:05:41] Matt Welle: Dat vind ik geweldig, want je bent er al 10 jaar en je hebt duidelijk een stempel kunnen drukken op OREA. Ik herinner het me toen ik naar Tsjechië kwam, waar het nu is, en het is een heel ander merk door de stempel die je erop hebt gedrukt. Voor iemand die OREA nog niet kent: als je een OREA hotel binnenloopt, wat maakt het dan uniek? Wat zijn de dingen waardoor het opvalt?
[00:06:01] Gorjan Lazarov: Ik denk dat zelfs gasten het zeggen. In het begin, toen ik begon, was een van de eerste dingen die ik zei tegen de medewerkers intern en tegen sommige gasten: "Nou, we hebben voor OREA gekozen vanwege de locatie." Als ik er nu naar kijk, is het duidelijk geëvolueerd naar wow-mensen, en dat is het antwoord op je vraag. Het zijn onze mensen die anders zijn en ik denk dat de cultuur ze anders maakt. De cultuur van empowerment, de cultuur van fouten toestaan, ervan leren, maar altijd de gast centraal stellen. Dus eigenlijk is de enige fout die we niet tolereren als de gast het hotel uitgaat en je gewoon kiest voor de optie 'niets doen', wat altijd een optie is, toch? Vaak de gemakkelijkste optie, maar dat willen we niet. We willen dat onze mensen eigenaar worden, en dat doen ze ook. En na COVID, de herstart, begon ik te horen: "Hoe is dit mogelijk? Wat geef je aan de mensen? Omdat ze anders zijn." Ik denk dat het de evolutie van de cultuur is. De gast is echt sterk verankerd in onze bedrijfscultuur. Iedereen weet dat dat de allerbelangrijkste prioriteit is. En ik denk dat dat is wat ons anders maakt dan de anderen.
[00:07:27] Matt Welle: Hoe bouw je die cultuur op in die 10 jaar? Want het kost veel tijd om ervoor te zorgen dat je de juiste mensen hebt, dat je ze traint. Hoe zorg je ervoor dat iedereen de cultuur beleeft?
[00:07:39] Gorjan Lazarov: Het is natuurlijk een heel proces. Ik denk dat de juiste grondbeginselen iets zijn dat je natuurlijk niet kunt opbouwen als je ze niet hebt. Dus volgens mij komt het terug op ons stimuleringssysteem, waarbij we het in 2017 vereenvoudigden en zeiden: "Oké, de hele organisatie, we stimuleren alleen nog maar en maken ons zorgen over gastervaring." En we hadden toen een dienst van 7,4 voor het personeel. Vandaag is het bijna 9,5.
[00:08:13] Matt Welle: En waar kan die statistiek worden gemeten? Wat is het platform dat je gebruikt om dat uit te leggen?
[00:08:16] Gorjan Lazarov: In principe, op dat moment, Booking.com, omdat dat ons belangrijkste kanaal was, omdat we echte gasten wilden zien en een echt aantal dat we kunnen benchmarken en dat we kunnen evolueren. Maar op dit moment genereert ons platform, orea.cz, ongeveer 60% van onze inkomsten. Dus eigenlijk gebruiken orea.cz en Booking.com deze twee platforms om dit nummer te krijgen.
[00:08:47] Matt Welle: Dat is ongelooflijk. Hoe was het 10 jaar geleden toen je de directe verkoop inging?
[00:08:52] Gorjan Lazarov: Bijna nul. Eigenlijk was het letterlijk nul toen ik binnenkwam. En dat was waarschijnlijk de eerste snelle oplossing. En ik heb het gezegd in onze personeelsvergaderingen en interne debatten. Het is als, "Wow, jongens. Ik bedoel, je hebt rond een meer gelopen. Het zit er vol met vis, maar het interesseert je nooit om ze echt te vangen." Weet je dat? En het stelde ons echt in staat om deze dingen te doen omdat we te weinig inkomsten hadden.
[00:09:20] Matt Welle: Ja.
[00:09:21] Gorjan Lazarov: We moesten ondergeïndexeerd zijn op kosten. We hadden dus veel schulden vanuit productperspectief en vanuit mensenperspectief, maar je kunt niets doen als de omzet niet binnenkomt. En we hadden het geluk om eigenaren te hebben die naar de lange termijn keken en in principe dezelfde passie deelden om hospitality of het verhogen van het hospitality-niveau in Tsjechië op een ander niveau te brengen. En daarbij kozen we voor de lange aanpak waarbij we zeiden: "Oké, laten we echt een balans vinden tussen de belanghebbenden," en in de beginjaren investeerden we echt in de gast en in onze medewerkers.
[00:10:04] Matt Welle: Omdat ik denk dat het echt uniek is om een hotelmerk te hebben dat 60% van hun omzet rechtstreeks genereert, tenzij je een groot wereldwijd corporate merk hebt dat veel van de omzet genereert op een locatie in het stadscentrum. Wat was het eerste dat je aanpakte toen je binnenkwam? Je zei: "Oké. Dit is het meest brandende vuur dat ik moet blussen om te proberen die nul op 10% te krijgen."
[00:10:24] Gorjan Lazarov: Ja. Nou, dat zou ik zeggen, en dit komt overeen met ons vorige gesprek. Vandaag de dag hoor ik mensen in Tsjechië, als ik ze tegenkom op evenementen, heel vaak de hashtag "love brand". Je hebt een liefdesmerk opgebouwd. En dit is iets waar ik trots op ben, waar het team trots op is, omdat mensen van ons houden. We hebben het grootste bewustzijn van ons merk in Tsjechië. We staan dus ver boven de grote merken. Het is duidelijk gegeven vanwege de opstelling. We hebben dus veel resorts en spahotels waar de omzet uit Tsjechië komt. Maar als ik het vergelijk met pre-COVID, dan kwam een derde van de omzet uit Tsjechië. Tegenwoordig komt tweederde van de omzet uit Tsjechië. Dus ik denk dat we het merk in de markt hebben kunnen ontwikkelen. Maar eigenlijk, terug naar de vraag, was het meest brandende ding echt de cultuur, en deze overgecontroleerde cultuur, gecombineerd met oude processen en technologie. En dat is een dooddoener, want dan is het echt niet jouw schuld als medewerker, toch? Je kunt er niets aan doen omdat je zulke goedkeuringen moet doorlopen. Het is zo ingewikkeld dat het eigenlijk normaal is dat je aan de frontdesk, als je met de gast praat, eigenlijk zegt: "Nou, ik begrijp je, maar ik kan er niets aan doen." En ja, dat was het grootste brandende probleem.
[00:12:01] Matt Welle: En toen we elkaar ontmoetten, denk ik dat wat me opviel niet alleen was dat je zo'n gepassioneerde hotelier bent, maar ook dat je verstand hebt van technologie. We kunnen heel snel heel diep op technologie ingaan, veel dieper dan ik normaal met een hotelier zou doen. Waar komt je passie en interesse voor technologie vandaan?
[00:12:15] Gorjan Lazarov: Oh, het komt van, ik kom oorspronkelijk uit Macedonië, en het komt eigenlijk van de middelbare school. En ik denk dat ik waarschijnlijk een van de eerste mensen in het land was die een pc had, en ik weet hoe ik moet programmeren, en in principe is dit de achtergrond. Ik ging, en ik begon in financiën en revenue management in hotels, en toen werkte ik met Oscar en Vodafone, wat in die tijd in feite de derde mobiele beheerder was. Dus, ik werd blootgesteld aan een telco, die, laten we zeggen, ik bedoel, het had de mogelijkheid om een tech bedrijf te worden, maar ik denk dat het pijp model sterker blijft, of, natuurlijk, het is sterker. Ik denk dus dat dit een gemiste kans was en een kans voor veel startups om deze pijp te gebruiken en er waarde aan toe te voegen. Dus ik denk dat ik altijd al een passie voor technologie heb gehad. En dit was eigenlijk, als ik ernaar kijk, hoe mijn carrière in een stroomversnelling kwam; dat kwam eigenlijk door de technologie. Want in die begintijd, mijn eerste, je weet wel, viel ik op bij de accounting afdeling van Marriott, maar eigenlijk automatiseerde ik een Btw rapport dat een dame twee weken lang deed. Dus. Ik heb het gewoon gedaan. Of eigenlijk binnen de Marriott-wereld, verbond ik het Marsha-systeem met Excel omdat ik na een jaar werd gepromoveerd tot system revenue manager. Ik heb een kantoor. Ik kreeg twee schermen en het was mijn taak om over te typen van de Marsha, van het DOS-systeem naar Excel. Dus na een maand zei ik: "Oké. Of ik word gek omdat dit niet creatief is, of ik moet erover nadenken." Dus ik vond de software, WinTask, wat het ook is, en ik sloot het hele ding aan. En opeens kon ik andere dingen doen en me richten op revenue management en inventarisbeheer.
[00:14:11] Matt Welle: En denk je als CEO vandaag de dag nog steeds diep na over technologie, of heb je het te druk met CEO zijn en sta je ver af van de technologie in het bedrijf?
[00:14:19] Gorjan Lazarov: CEO's zouden het niet druk moeten hebben, toch? Dat weet je. Tenminste wat ze zeggen. Maar nee. Ik denk na over technologie. Ik denk dat dit ook een grote stap was die we tijdens COVID hebben gezet, want toen COVID toesloeg, hadden we eigenlijk een aantal reorganisatieplannen. Dus op het niveau van het hoofdkantoor hebben we daadwerkelijk geïnvesteerd. We hebben mensen met een technologische achtergrond in het bedrijf gehaald omdat we die niet hadden. En ik ben erg blij dat OREA tegenwoordig een geweldig tech-team heeft. Het wordt geleid door mijn voormalige collega bij Vodafone, die de leiding had over online, Tomas Holland. En ik denk dat ik altijd geniet van de gesprekken met hem over wat we kunnen doen om waarde toe te voegen aan de gasten, om onze mensen vrij te maken om zinvol werk te doen en om het leven voor de gast en voor onze medewerkers makkelijker te maken.
[00:15:23] Matt Welle: Wat was er zoal, zoals je al eerder in je carrière zei, dat je een accountant had die handmatig deze consolidatie deed? Wat is iets dat erg pijnlijk was na de COVID in jouw werkzaamheden en dat je hebt kunnen automatiseren met behulp van technologie?
[00:15:35] Gorjan Lazarov: Ik denk dat er veel pijnlijke dingen waren en nog steeds zijn. Ik denk dat we als sector aan het begin staan en het is geweldig wat jullie op Mews doen, want ik denk dat dat de juiste aanpak is. Ik zou zeggen dat onze meest brandende kwestie na COVID eigenlijk data was, zoals we zeggen, de basis van alles. Wat meten we? Hoe meten we? Wat doen we eraan? En met het verschijnen van AI is dit natuurlijk nog belangrijker. Dus hoe geven we ons front office, onze frontlinies, het gereedschap om te zeggen: "Oh, dit is Matt, en hij is drie keer in onze hotels geweest, en weet je, hij vindt dit leuk, of hij heeft geklaagd, of hij had hier de vorige keer een probleem mee." En dit was waarschijnlijk een van de eerste dingen die we begonnen te implementeren. En natuurlijk zijn we begonnen met het digitaliseren van de guest journey met online check-in, online checkout, omdat ik er sterk van overtuigd ben dat je je identiteitsdocument niet hoeft te laten zien als je het hotel binnenkomt en dat je niet in de wachtrij hoeft te staan om de kamer binnen te gaan. Dus hopelijk kunnen we dit jaar beginnen met het afsluiten van dit proces. We hebben dus check-in, checkout en nu implementeren we mobiele sleutel.
[00:17:03] Matt Welle: In hotels in stadscentra gaat het er vooral om gasten zo snel mogelijk de kamer in en uit te krijgen, omdat er zo'n hoge omloopsnelheid is in een hotel in een stadscentrum. Maar in resorts verblijven mensen misschien wel een week. Hoe betrek je ze digitaal gedurende die week? Heb je een app die je zelf hebt gebouwd waar je ze engagementeert?
[00:17:18] Gorjan Lazarov: We hebben in principe een platform dat MyOREA heet, waar je in principe je profiel hebt, je kunt inloggen, je boekingen kunt doen en we willen dit ontwikkelen tot een zeer persoonlijke relatie met de gast. Het team werkt aan de ontwikkeling hiervan. En via deze app kun je, laten we zeggen, andere dingen boeken. Het is nog steeds naar mijn smaak op basisniveau, op Pareto-niveau, dus ik zou het gelukkigst zijn als we op het punt komen waar alles proactief is, waar alles min of meer op de Amazone-manier werkt. Als ik een boek ga kopen op Amazon, weet ik niet of ik een gepassioneerde lezer ben, maar in principe koop ik uiteindelijk 5 boeken omdat de aanbeveling zo goed werkt dat je zoiets hebt van, oké, dus...
[00:18:09] Matt Welle: Ik heb de meeste boeken achter me helaas nog niet gelezen, maar ik heb gewoon, het is Amazon. Ja.
[00:18:13] Gorjan Lazarov: Ja. En zo relevant dat ik aan het eind van de dag gelukkig ben. Ik weet dat ze geld verdienen, maar aan het eind van de dag krijg ik waarde. En uiteindelijk bespaart het me veel tijd, ze anticiperen op de behoeften en daar ben ik blij om. En ik keer terug. Dit is dus het eindspel dat we als hoteliers moeten kunnen leveren, toch? En ik niet eens, en het is discutabel in wat voor soort instellingen en alles. Maar zelfs bij het F&B gedeelte is het de vraag of het echt nodig is dat iemand naar je toe komt met een menu. Of is er behoefte aan een ander soort gesprek? Ik denk dus dat mensen niet uitgesloten moeten worden van de tech-discussie. Ik denk dat het een enabler is. Het is geen vervanging voor mensen. Maar zoals ik al zei, het is gewoon… maken.
[00:19:10] Matt Welle: Hoe zou die ervaring zijn als hij niet zou verschijnen met het menu?
[00:19:13] Gorjan Lazarov: Nou, je hebt je profiel. Hier heb je het menu. Toch? Ik ken jou. Ik kan de dingen en de specials echt op maat voor je maken.
[00:19:23] Matt Welle: Dat waardeer ik.
[00:19:24] Gorjan Lazarov: Ja. Ik denk dat het er uiteindelijk wel van komt, maar ik denk dat het op dit moment voor alle hotels, alle hotelmerken, gaat om data en het bouwen van een platform met data waarmee je daarna de ervaring voor de gast kunt personaliseren.
[00:19:45] Matt Welle: Want welke data stop je in je data lake? Ik denk dat er zoveel data is die we verzamelen, maar wat zijn voor jou als CEO de meest relevante data om het bedrijf te leiden?
[00:19:54] Gorjan Lazarov: Nou, ik bedoel, er zijn tonnen data. En natuurlijk, vanuit een top line perspectief, de web data en hoe gasten zich gedragen en hoe je meet wat er gebeurt op het web in termen van het aanbod dat je geeft en het gedrag van de klant, in feite tot hoe klanten of wat ze uitgeven, hoe ze hun tijd doorbrengen in het hotel en waar ze geld aan uitgeven in het hotel.
[00:20:27] Matt Welle: En daar heb je een punt, want de meeste hotels, het klinkt heel gemakkelijk, maar ik denk niet dat de meeste hotels toegang hebben tot dat soort data.
[00:20:34] Gorjan Lazarov: Nou, ik denk dat de meeste hotels toegang hebben tot data. Wat ze niet hebben is de informatie, toch? En nogmaals, we zitten echt in het beginproces. Maar met AI, laten we zeggen, dan is het het interne deel, en dit is het interne deel van data waar we zeggen, "Nou, hoe kunnen we de ervaring optimaliseren?". Als ik in staat ben om te voorspellen, en op dit moment hebben we een model gebouwd dat aankomsten met 90% nauwkeurigheid kan voorspellen voor slots van een uur. In principe kan ik dan de diensten dienovereenkomstig plannen. Ik kan misschien proberen om teams samen te stellen die multi-getraind zijn, zodat ze...
[00:21:20] Matt Welle: Ze kunnen van het ontbijtbuffet naar de kassa gaan.
[00:21:22] Gorjan Lazarov: Ja. Precies. Terwijl de tsunami door het hotel beweegt, kun je de gaten opvullen die op verschillende plekken nodig zijn. Ik denk dat de werkzaamheden in hotels zich op dat punt zullen ontwikkelen naarmate we datavaardiger worden en meer dingen gaan meten. Want als je het niet meet, dan weet je het niet. En dan is het makkelijkste antwoord, en heb je geen tegenargumenten, in feite: "Oh, we hebben het altijd zo gedaan." Alsof je het niet op een andere manier kunt doen.
[00:21:54] Matt Welle: En je had het eerder kort over AI. Hoe actief is de AI-cultuur in het hele hotel? Of specifiek voor jou: probeer je dingen uit met AI om dingen te bouwen? Wat is de toekomst van OREA met AI?
[00:22:07] Gorjan Lazarov: We hebben zelfs een klein AI-team, maar we staan nog maar aan het begin. We zien het potentieel, maar we nemen de babystapjes. Ik ben erg pro-AI. Ik heb mijn digitale tweelingbroer. Ik probeer er zelfs een aantal beslissingen in te passen, zodat ik die achteraf met het team kan delen, zodat ze van tevoren met me kunnen praten.
[00:22:31] Matt Welle: Wat bedoel je met de digitale tweeling?
[00:22:33] Gorjan Lazarov: Digitale tweeling betekent in feite dat als je alles over jezelf uploadt naar AI, dat AI dan in staat is om een profiel aan te maken dat zich min of meer gedraagt zoals jij, of zelfs praat zoals jij. Toen ik aan het bouwen was, was ik op vakantie in Griekenland en probeerde ik het met mijn vrouw. Dus ik zei: "Weet je, vraag me iets." En ik nam het op en speelde het antwoord van de AI af en het was ongeveer zoals ik zou antwoorden.
[00:23:04] Matt Welle: En dat zou je gebruiken om de leden van het hotelteam te vragen: "Wat zou Gorjan doen in deze specifieke situatie?".
[00:23:10] Gorjan Lazarov: Dat zou het doel zijn. We zijn er nog niet. Ik ben mezelf nog steeds aan het testen.
[00:23:17] Matt Welle: En ik hoorde dat je een robot hebt. Ik was in een van de hotels, maar wat is het verhaal met de robots?
[00:23:22] Gorjan Lazarov: Oh ja. Nou, het verhaal met de robot is eigenlijk een oud verhaal. We hebben dit in 2017 gelanceerd. Aan het begin van de reis was het dus een signaal voor ons. Het was een intern signaal dat we willen veranderen en dat we dit echt willen nastreven. We nemen deze innovatiepijler binnenin echt serieus. En toen zeiden we, nou ja, eigenlijk, deze conciërgerobot, want dit is wat het was, toch? Het was een conciërge die "hoi" kon zeggen en je iets kon aanbevelen in de stad of op de bestemming waar je was. Het is een leuke ijsbreker voor de gasten. Maar dan nemen mensen het over. Toen gingen we verder. Dus nu hebben we robots die het eten naar je tafel brengen in het resort. Dus je bestelt en het eten of drinken wordt bezorgd door een robot.
[00:24:19] Matt Welle: De kinderen vinden dat geweldig.
[00:24:20] Gorjan Lazarov: Ja. Kinderen zijn daar dol op. En er waren zelfs mensen die ons vertelden dat ze alleen daarom het hotel hadden geboekt.
[00:24:30] Matt Welle: Daar hou ik van.
[00:24:31] Gorjan Lazarov: Dus, en dan ook nog in ons hotel Pyramida, in Praag, wat een groot 360 congreshotel is, waren we in staat om diensten te introduceren door een robot.
[00:24:42] Matt Welle: Hoe gaat het met de liften en het indrukken van de knoppen en die dingen?
[00:24:46] Gorjan Lazarov: Het is allemaal verbonden met de lift. Eigenlijk hebben we ook een housekeeping robot die openbaar schoonmaakt met de lift. Dus hij gaat voor de lift staan, voert een gesprek met de lift, de lift weet het en gaat dan naar de volgende verdieping.
[00:24:57] Matt Welle: Wow.
[00:24:58] Gorjan Lazarov: Ja.
[00:25:00] Matt Welle: Dat is ongelooflijk.
[00:25:01] Gorjan Lazarov: Het is best cool.
[00:25:02] Matt Welle: Dus, heeft het een Return on Investment? Want het klinkt duur om al die robots te kopen. Zoals, betaalt het zichzelf terug, of is het meer een gimmick die mensen zullen onthouden om een andere ervaring op te doen?
[00:25:12] Gorjan Lazarov: Het zijn twee dingen. Nogmaals, ik denk dat het ook een ROI heeft. Maar we doen het niet om kosten te besparen. We doen het echt om diensten te verlenen. In een viersterrenhotel heb je geen dienst op de kamer. Dus zeggen we: "Oké. Dus, kunnen we technologie gebruiken om deze barrière te doorbreken?" Want ja, dat is de standaard. In een viersterrenhotel heb je geen dienst op de kamer. Waarom? Ja. Je hebt dus de keuken. Dan is er het personeel. Dan is het niet winstgevend, want dan heb je de hele dag één persoon die op de bestelling wacht, toch? En dat is de oude manier van denken in hotels. Maar als je technologie kunt gebruiken, kun je een niche veroveren en het is niet zo duur. Het is min of meer, laten we zeggen, als je een dienst op de kamer zou lanceren, zou het waarschijnlijk 4 FTE's zijn om aan de dienst te kunnen komen, en dit is waarschijnlijk een kostenpost van 1 FTE.
[00:26:15] Matt Welle: Onlangs zag ik in het nieuws dat jullie het Angelo's Hotel hebben overgenomen. Ik woonde er vroeger naast, een heel groot hotel, cultureel heel anders dan wat jullie cultuur is. Hoe breng je een bestaand hotel met een bestaand team in een portfolio en zorg je dat de cultuur en de systemen kloppen? Hoe benader je dat?
[00:26:37] Gorjan Lazarov: Ja. Angelo is, we hebben het eigenlijk net 1 januari overgenomen.
[00:26:42] Matt Welle: Correct.
[00:26:43] Gorjan Lazarov: We namen Angelo in 2016 en het werd beheerd door Vienna House. En tijdens COVID namen we het over. En bij de overname van Angelo zagen we eigenlijk dat de culturen van de bedrijven tot op zekere hoogte overeenkwamen op de Pareto-manier. Het is dus niet echt zo dat je iets heel anders moet doen. Je moet gewoon iets ontwikkelen. En zo kijken we ook naar de overname door Angelo's. We hebben een geweldige general manager bij Angelo met wie we willen doorgaan. We zijn daar geen teamwisselingen van plan. Ik vind dat ze geweldig werk doen. En ik denk dat zodra we deze nieuwe dingen introduceren, deze klantgerichte, gedreven initiatieven die we hebben, we deze cultuur nog verder in de richting van de gast zullen sturen.
[00:27:47] Matt Welle: Leuk. Dus als je vooruitkijkt naar het komende jaar, staan we aan het begin ervan. Wat is iets waar je enthousiast over bent, wat je hopelijk implementeert of een technologie waar je vorig jaar mee aan de slag bent gegaan, maar waar je dit jaar echt werk van wilt maken, omdat je denkt dat het echt aanslaat?
[00:28:03] Gorjan Lazarov: In principe zijn we vorig jaar begonnen met online afrekenen en ik vind het een geweldig proces omdat je een pushmelding krijgt, je kunt je rekening inchecken, alles, je hoeft alleen maar te betalen, Apple Pay, en het is klaar. En op dit moment is het niveau van online check-in hoger dan online checkout. Ik zou dus verwachten dat dit niveau eigenlijk hetzelfde zou moeten zijn als we het goed doen. Dit is dus één ding. En het tweede is de lancering van de mobiele sleutel. Dus echt alles digitaal kunnen doen en niet naar de receptie hoeven gaan voor de basisdingen.
[00:28:46] Matt Welle: Ja. Daar hou ik van.
[00:28:47] Gorjan Lazarov: En in principe, als we in staat zijn, en dit zou de basis zijn van het omzetten van de receptie van een balie naar een welkomstzone, en de mensen aan de frontdesk in staat stellen om hen te voeden met de juiste data op het juiste moment, en hen in staat stellen om te doen waar ze het beste in zijn. En dit is het verwelkomen van de gast, het kunnen maken van deze kleine aanpassingen, maar soms zijn in hospitality die kleine dingen echt belangrijk en ze aanmaken de band met de gast.
[00:29:23] Matt Welle: En als je de komende jaren vooruitkijkt, kun je dan iets zeggen over de groei? Blijf je bij Tsjechië omdat je in Tsjechië nog zoveel ruimte hebt om te groeien? Wil je ooit internationaal gaan?
[00:29:35] Gorjan Lazarov: In principe is de droom internationaal, toch? Dus een Tsjechisch merk hebben dat internationaal zal groeien. We hebben met het team veel tijd besteed aan het bespreken van verschillende strategische opties op het gebied van groei, omdat we allemaal gepassioneerd zijn over groei en we denken dat we een platform hebben gebouwd dat kan worden vermenigvuldigd. Tegelijkertijd willen we je geest en ziel niet verliezen, want ik denk niet dat we in het spel met de grote mensen in staat zijn om hetzelfde gewoon sneller te doen. Ik denk niet dat dat het antwoord en de aanpak is. We gaan dus een heel berekende benadering van groei hanteren in de zin van proberen het bedrijf te laten groeien, maar het contact met de mensen niet verliezen. Uiteraard denk ik dat we in Tsjechië veel waarde kunnen bieden aan onafhankelijke hoteliers. En ik denk dat ze zich dat realiseren, en we hebben al een pijplijn van hotels die we aan het bespreken zijn om aan ons platform toe te voegen. Maar hopelijk komt er ooit ook internationale groei.
[00:30:50] Matt Welle: Bedankt dat je vandaag bij me bent. 20 jaar geleden, toen ik in Tsjechië landde, denk ik niet dat ik OREA ooit heb beschouwd als een merk waar ik zou verblijven. En nu ben ik opgewonden om daadwerkelijk ervaring op te doen, en ik kom de volgende keer dat ik in Praag ben bij jullie logeren, omdat ik het eigenlijk heel leuk vind om hoteliers te zien die out of the box denken, en het voelt alsof jullie een van die zeer zeldzame mensen in onze sector zijn die out of the box denken en innovatie blijven stimuleren. Dus bedankt dat je al je verhalen met ons hebt gedeeld.
[00:31:15] Gorjan Lazarov: Dank je, Matt. Bedankt voor de uitnodiging. Het was een genoegen. En eigenlijk dank ik je voor, ik denk dat het dezelfde passie is, dat je veel hoteliers voorziet van de juiste hulpmiddelen om de juiste dingen te doen die belangrijk zijn voor de gasten en voor hun medewerkers. Bedankt.
[00:31:33] Matt Welle: We proberen het. We proberen het. Bedankt.
