Beste Investitionsstrategien im Gastgewerbe

Einführung Hallo, alle zusammen. Willkommen zurück bei Matt Talks. Und dieses Mal spricht Matt mit Joe. Und ich habe Joe eingeladen, weil er ein Redner auf unserer kommenden Mews Unfold-Konferenz am dreißigsten April ist. Und ich dachte, es wäre toll, ihn euch vorzustellen und auch eine andere Perspektive in das Zimmer einzubringen, denn oft spreche ich über die Technologie und mit Leuten, die in Hotels leben. Aber Joe kommt von L & R Hotels oder Immobilien, die eine Reihe von Unterkünften auf der ganzen Welt besitzen und verwalten. Und er hat einen ganz anderen Blickwinkel auf die Betriebsabläufe eines Hotels, fast wie aus einem Hubschrauber heraus. Und ich dachte, es wäre gut, Joe diese Woche in den Podcast einzuladen. Joe, willkommen. Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte, Matt. Kannst du uns vielleicht ein wenig darüber erzählen, was dich zu dem gemacht hat, was du heute in deiner Rolle bist? Was hast du denn für eine Ausbildung? Welche Jobs hast du vorher gemacht? Ja. Klar. Also lass mich vielleicht von hinten anfangen und dann vielleicht in der Zeit zurückgehen. Heute arbeite ich als Group Chief Commercial Officer bei L&R Hotels, einer globalen privaten Immobilieninvestmentfirma. Derzeit verwalten Ian und Richard Livingston ein Vermögen von rund zehn Millionen Pfund, das sich zu 100 % in ihrem Besitz befindet. Wir haben etwa hundertfünfzehn Hotels in ganz Europa, vom Hotel mit Langzeitaufenthalt über mittelgroße Hotels bis hin zu ikonischen Luxushotels. Ich hatte noch nie von L und R gehört, bis ich auf die Website ging und mir die Namen ansah: "Oh, ich kenne viele dieser Hotels. die mir vor dir begegnet sind. Ja. Ja. Wir besitzen und managen also eine ziemlich breite Palette von Hotels, was ziemlich einzigartig ist. Welches ist dein Favorit in der Sammlung? Wenn ich mich für ein Hotel entscheiden müsste, würde ich das Chewton Glen wählen. Das ist eines der Hotels, die jedes Jahr in jedem Magazin zum besten britischen Hotel gekürt werden. Es ist eines der allerersten Luxushotels auf dem Land in Großbritannien. Ich glaube, es ist das erste Luxushotel, das einen Innenpool und ein Spa als Teil des Erlebnisses bietet. Es hat einen geschichtsträchtigen Verlauf und wurde im Laufe der Zeit von vielen, du weißt schon, Ikonen und Besuchern besucht. Es ist das Haus, das den Startschuss für die ganze Luxus-Landhaus-Szene gegeben hat. Und was ist eine Sache, die sie tun, die dich aufregt? Gibt es etwas, das du persönlich an diesem Hotel liebst? Es geht also wahrscheinlich ein bisschen gegen das, was du für die Branche tust, aber es ist eigentlich ziemlich old school, wenn du hingehst und dort bleibst, nicht das Produkt ist old school. Es ist sehr modern, und das Produkt selbst ist sehr schön, aber sie glauben an die altmodische menschliche Note, den White Glove Service, damit du dich willkommen fühlst. Jeder, wie, du gehst dorthin und bleibst dort auch als, Gast, der in unserem Standardzimmer übernachtet. Du hast das Gefühl, dass du eine VIP-Behandlung bekommst, die vielleicht nur die wahren VIPs anderswo bekommen. Und so okay. Ja. Es ist die gute alte Gastfreundschaft der alten Schule, die du dort erlebst. Schön. Das ist also ziemlich cool. Wir renovieren in diesem Jahr alle öffentlichen Räume und auch einige Schlafzimmer. Das wird also eine unglaubliche Verwandlung sein. Wir können es also kaum erwarten, nach Nizza zu kommen. Das hat gesessen. Sorry. Ich habe dich völlig aus der Bahn geworfen. Das ist L & R. Was hast du vor L & R gemacht? Bevor ich zu L & R kam, war ich also bei Starwood. Ich war Chief Commercial Officer für das Hotel Asset Management Team und habe in meiner Karriere wahrscheinlich an über tausend Hotels gearbeitet. Bei Marken und Plattformen, die eine bestimmte Kategorie definieren, würde ich sagen. Kannst du eine der Marken nennen, die deiner Meinung nach die Kategorie definiert hat? Ja. So wie Yotel, das zu den Kleinsthotels gehört, ist Extended Stay America, der Marktführer für Langzeitaufenthalte in den USA. Bei der einen Hotelmarke handelt es sich um eine Art Öko-Luxus-Hotelmarke, das Baccarat Treehouse, und zusammen bilden sie die SH Hotels and Resorts, die bald in Starwood Hotels and Resorts umbenannt werden, eine Wiederbelebung dieser Marke. Kapitel Innovative Hotelmarken und ihre Auswirkungen Du meinst, die ursprünglichen Gründer von Starwood Hotels and Resorts gründen eine neue Marke? Ja. Barry Sternlicht, der Vorsitzende und CEO der Starwood Capital Group, war auch der CEO von Starwood Hotels and Resorts. Barry hat dann diese drei Marken gegründet, eine, Baccarat Treehouse, unter dem Namen SH Hotels and Resorts. Und ich glaube, in den nächsten ein oder zwei Monaten wird er die SH Hotels and Resorts wieder in Starwood Hotels umbenennen. Interessant. Ja. Das Problem, das ich heute mit Marken habe, ist, dass sie für mich alle gleich sind. Wie die Sheraton's, die Hilton's, die Marriott's. Ich weiß nicht, was der Unterschied ist. Glaubst du, dass er dieses Mal etwas anders machen wird? Oder wird es nur eine weitere Marke sein, die wir dem Mix hinzufügen? Das ist einfach das gleiche Gefühl. Ich weiß also nicht, wie die Zukunftspläne aussehen. Es ist also ungefähr ein Jahr her, dass ich ein Starwood Capital verlassen habe. Aber wenn du dir die drei Marken ansiehst, die sie derzeit haben, sind sie sehr einzigartig und unterschiedlich. Das Erlebnis, das du bekommst, ist anders als das, was du anderswo bekommst. Ich glaube, das hat mich sehr inspiriert, vor allem, wenn man über Loyalität nachdenkt. Kapitel Gästeloyalität im Gastgewerbe Ja. Wenn wir heute an Kundenbindung denken, denken wir an Kundenbeziehungsmanagement, Punkte, Vergünstigungen und so weiter. Aber weißt du, eine Marke wie ein Hotel hatte eigentlich kein Treueprogramm, aber es bekommt so viel wie echte Treue von den Gästen. Echt, als ob ich wegen der Marke zurückkommen will, nicht wegen meiner Punkte. Ja. Und auch nicht, weil es tausend Hotels in seinem Netzwerk hat, sondern nur drei, als wir anfingen und die Leute immer noch zurückkamen, weil sie ein ganz besonderes Erlebnis hatten. Und auch, weil das, wofür die Marke stand, ein sehr nachhaltiges, umweltfreundliches Erlebnis war. Wenn wir also über Treue sprechen, gibt es dann ein Treueprogramm, das dich begeistert und von dem du glaubst, dass es funktioniert? Oder ist echte Loyalität die Zukunft des Gastgewerbes, bei der die Marke etwas so Einzigartiges bietet, dass die Menschen nur deshalb wiederkommen wollen? Ich denke also, und das ist nur meine persönliche Meinung, aber ich glaube, dass die Marken, die die Loyalität wirklich richtig machen, diejenigen sind, die sich wirklich auf den Teil des Gästeerlebnisses konzentrieren. Und ich glaube, das sind eigentlich alles unabhängige Hotels. Ich denke, dass Marken sehr gut darin sind, die Kohorten von Gästen zu identifizieren, die häufig reisen. Und wenn man das Ganze mal auf die ersten Prinzipien zurückführt, dann sind es wohl eher Geschäftsreisende, die sehr häufig reisen müssen. Ich meine, Freizeitreisende reisen vielleicht ein- oder zweimal im Jahr. Aber wenn sie ein- oder zweimal im Jahr verreisen, fahren sie entweder jedes Jahr an denselben Ort zurück, weil es eine Familientradition ist. Aber abgesehen davon fährst du wahrscheinlich nicht jedes Jahr an denselben Ort oder in dasselbe Hotel. Du versuchst einfach, verschiedene Bereiche auszuprobieren. Wenn du also eine Marke bist, setzt du wahrscheinlich all deine strategische Energie und Ressourcen darauf, den Geschäftsanteil der Vielreisenden zu erobern, die in der Regel auch Geschäftsreisende sind. Und ich denke, das ist es, was sie wirklich gut können. Sie verlocken niemanden dazu, mehrmals im Jahr in mein Hotel zu kommen und dort zu übernachten. Aber da du schon mehrmals im Jahr hierher kommst, buche lieber bei mir als in diesem Hotel, denn ich gebe dir die Punkte und Vergünstigungen und all diese anderen Dinge. Denn wenn ich mir die mehreren Unterkünfte ansehe, gibt es einige, auf denen die Namen der großen Marken stehen, und einige, die unabhängig davon gebrandet sind. Ist das oft der Grund? Wenn es sich z.B. um ein Hotel in einem Geschäftsreiseziel handelt, würdest du eine große Marke aufstellen, nur um Zugang zum Firmennetzwerk zu bekommen. Und wenn sie sich an einem einzigartigen Ort befinden, wie der, den du erwähnt hast, dann brauchst du die Marke vielleicht gar nicht. Ganz allgemein gesprochen. Ja. Generell wird es immer einige Ausnahmen geben, aber ich denke, dass es auch darauf ankommt, was für ein Investor du bist. Wenn du also ein sehr diskretes, geduldiges Kapital hast, wie wir es haben, weil wir nicht viele Investoren haben und keinen Fonds betreiben. Das ist privates Kapital, zu dem wir Zugang haben. Du kannst in eine Destination oder ein Hotel investieren, um die Unterkunft umzugestalten und sie dann für eine lange Zeit zu halten, um sicherzustellen, dass du die Vision, die du für das Hotel hattest, auch wirklich umsetzen kannst. Wenn du das an einem abgelegenen, schwer zugänglichen Ort tust, brauchst du wahrscheinlich keine Marke, weil du versuchst, die Unterkunft als Ziel zu etablieren. Auf diese Weise willst du etwas Einzigartiges schaffen, das sich von anderen abhebt, so dass Marken per Definition weniger attraktiv sind. Aber wenn ich in der gleichen Situation wäre und du hättest diesen Vermögenswert, aber wenn ich jetzt eher ein opportunistischer oder wertsteigernder Investor wäre, hätte ich eine viel kürzere Haltedauer. Ich denke jetzt über meinen Ausstiegsplan nach, da ich dieses Hotel besitze. Und dann muss ich mir überlegen, wie ich aussteigen kann. Wer wird mein nächster Pool von Käufern sein? Würden sie es in ein Markenhotel umwandeln wollen? Weil sie vielleicht nicht dieselben Ideen und Werte teilen wie ich. Und dann, weißt du, würde ich es vielleicht eher als generischen und schlüsselfertigen Zustand einrichten, weißt du, wo mein Technologie-Stack dem der Marken ziemlich ähnlich sein könnte. Ich versuche nicht, mich mit diesen Systemen verrückt zu machen, weil ich weiß, dass ich sie in drei Jahren verkaufen werde. Und dann, und dann will der nächste Käufer es vielleicht zu einer Marke machen. Ja. Kapitel Die Grundlagen der Gastfreundschaft So, so, ja. Es gibt also viel, viel, viel zu bedenken. Ein Schlüssel ist wohl, dass ich erst seit drei Monaten bei L und R bin und daher noch dabei bin, den Verlauf der Transaktionen und die Eigentumsverhältnisse unserer Vermögenswerte zu verstehen. Schön. Ja. Ich denke, was ich gerade erklärt habe, ist eine Art allgemeiner Wachstumswunsch. Und hast du Hotelmanagement studiert oder kommst du eher aus dem Finanzbereich? Was war denn dein Ziel, als du aufgewachsen bist? Ja, nein. Also bin ich aufs College gegangen und wollte Informatik an der Universität von Washington studieren, dem Bundesstaat, in dem ich aufgewachsen bin. Während meines Studiums an der UW habe ich sogar dreimal mein Hauptfach gewechselt, bis ich merkte, dass ich immer noch nicht wusste, was ich mit meinem Leben anfangen sollte. Dann fing ich an, in einem Marriott in der Innenstadt von Seattle als Rezeptionistin zu arbeiten, und mir wurde klar, dass ich das wahrscheinlich machen könnte. Das hier macht Spaß. Es hat mir viel Spaß gemacht, an der Rezeption zu arbeiten und mit Menschen umzugehen und Probleme zu lösen. Mein damaliger Manager und ich haben gestern intern über Standardarbeitsanweisungen gesprochen. Und ich sagte: Nein. Nein. Ich erinnere mich an die Standardarbeitsanweisung. Zum Beispiel musste ich den Namen des Gastes dreimal verwenden. Ich musste zwei Einrichtungen erwähnen. Ich musste ihnen die Frühstückszeiten sagen. Das war das Check-in-Verfahren. Und ich habe gesagt, dass ich denke, dass Standardarbeitsanweisungen jetzt verschwinden und wir nach Persönlichkeit suchen. Hattet ihr damals, als ihr an der Rezeption gearbeitet habt, eine sehr ausgeprägte Standardarbeitsanweisungen-Kultur? Nein, nein, haben wir nicht. Ich meine, okay. Es ist also schon mehr als zwanzig Jahre her. Richtig. Ich kann mich also nicht mehr so genau erinnern, aber die einzige Regel, an die ich mich erinnere, ist die sogenannte Fünfzehn-Fünf-Regel. Wenn also ein Gast fünfzehn Meter entfernt ist, lächelst du. Und wenn der Gast nicht weiter als einen Meter entfernt ist, begrüßt du ihn und sagst: "Hallo, was kann ich für dich tun? Das ist die einzige echte Regel, an die ich mich aus meiner Zeit an der Rezeption erinnere. Das war zum Beispiel die Regel, dass du, wenn du am Schreibtisch sitzt, immer aufschaust und sie mit deinen Augen anerkennst. Ich habe in vielen Warteschleifen in Hotels gestanden, und diese Rolle ist heutzutage eindeutig aus den Standardarbeitsanweisungen gestrichen worden, weil sie dich nie anerkennen. Ja, nein, aber ich denke, es ist wahr, dass du absolut Recht hast. Ich glaube, manche Menschen sind einfach besser geeignet für diese Art von Rezeption und Gastfreundschaft, weil es ihnen einfach Spaß macht, Menschen zu helfen und ein Lächeln in die Gesichter der Gäste zu zaubern. Richtig. Und dann gibt es noch Leute, die, du weißt schon, einfach nicht auf dieses Zeug stehen. Aber ich glaube, wenn du die richtigen Leute hast, kannst du diese Gastfreundschaft auch mit weniger strengen Standardarbeitsanweisungen gewährleisten. Ja. Ich glaube schon. Ich denke, weniger lässt mehr Freiheit und hoffentlich mehr Kreativität, um etwas Besonderes zu machen. Ja. Ja. Und der größte Teil deiner Karriere scheint bei Starwood Capital gewesen zu sein. Du hast gesagt, dass du zwölf Jahre lang dort gearbeitet hast. Du hast in dieser Zeit etwa hundert Hotels besucht. Was ist etwas, das du als Vermächtnis hinterlassen hast? Was hast du implementiert oder wofür hast du dich eingesetzt, das Starwood geholfen hat, eine der Marken weiterzuentwickeln oder das Gastgewerbe wirklich zu verbessern? Eine Sache, die ich dabei gelernt habe, ist, dass die größte Steigerung der Leistung eines Hotels darin besteht, die Grundlagen richtig zu machen. Es geht also nicht um das ausgefallene PR-Marketing. Es geht nicht darum, deine Kunden aus dreihundertsechzig Blickwinkeln zu betrachten und ein ausgefallenes Kundenbeziehungsmanagement-System zu implementieren. Eigentlich geht es vor allem darum, deine Gäste richtig zu bedienen. Und dann die Betriebsabläufe, also dafür zu sorgen, dass nichts kaputt ist und die Zimmer sauber sind und dass deine Gäste und deine Teammitglieder zufrieden sind. Darüber hinaus geht es in diesem Bereich des Handels wirklich nur um die richtige Preisstrategie mit dem richtigen Inventar Management, um sicherzustellen, dass deine grundlegenden Daten korrekt sind. Andernfalls ist es Müll rein und Müll raus, und das bringt deine gesamte Strategie durcheinander. Wenn du das geschafft hast, gehst du zum nächsten Punkt im Trichter über, und das sind in der Regel deine Channels. Bekommst du also die richtigen Vertriebskanäle? Wie geht dein Verkaufsteam mit der Situation um? Was weißt du? Und erst wenn du das alles richtig gemacht hast, kannst du dich um den oberen Trichter kümmern, also das ganze PR-Marketing, die sozialen Netzwerke, die Marke und all das. Aber das war's dann auch schon. Aber selbst wenn du all das am Anfang richtig machst, wird niemand in deinem Hotel buchen, wenn deine Preise falsch sind. Oder wenn du keine Zimmer zu verkaufen hast, dann kann auch niemand bei deinem Hotel oder auf der Website buchen. Kapitel RMS: Nötig oder Luxus? Wie der Preis, wie du weißt, haben wir mit Mewsdas Revenue Management System Atomize übernommen, was vor zwei Monaten. Und dann haben wir angefangen, uns Daten anzuschauen. Es ist wie, okay. Wie viele Kunden verfügen heute noch nicht über ein Revenue Management System? Und mehr als achtzig Prozent der Hotels weltweit verfügen über kein Revenue Management System. Aber wenn du die Kategorien nach oben gehst, dann haben die größeren Hotels und die Markenhotels in der Regel eine. Aber was denkst du, warum haben so viele Hotels heute kein Revenue Management System? Das ist eine wirklich gute Frage. Ich habe keine wirklich gute Antwort für dich, denn ich würde auch sagen, dass neunundneunzig Prozent der Hotels, mit denen ich das Privileg hatte, zusammenzuarbeiten, alle ein RMS hatten. Version oder eine andere. Das ist doch ein Kinderspiel. Richtig? Ja. Es ist wirklich ein Kinderspiel. Wenn ich eine Vermutung anstellen sollte, warum manche Hotels kein RMS haben, würde ich sagen: Hey, sie sind sich des Potenzials eines RMS einfach nicht bewusst, oder das Hotel wird oft von ein paar älteren Managern geführt, die schon seit zehn, fünfzehn, zwanzig Jahren dort sind und eigentlich immer das tun, was sie schon immer getan haben. Und die Unterkunft ist dadurch sehr erfolgreich geworden, wahrscheinlich wegen des großartigen Erlebnisses, das sie bieten können. Ja. Und sie haben einfach nicht gedacht, dass es noch nötig sein würde, die Grenzen zu überschreiten. Das wäre meine einzige Vermutung. Aber weißt du, du weißt nicht, was du nicht weißt. Und wenn sie nicht wissen, was ein RMS für dein Hotel tun kann, bis sie es in Aktion sehen, weiß ich nicht, ob sie überhaupt wissen, was sie verpassen. Ja. Der Widerstand, den ich oft höre, ist: "Nein. Ich kenne diesen Markt so gut. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das System den Kontext hat, den ich habe. Aber du kannst auch die Vorteile deines Wissens über den Algorithmus nutzen, der bei der Festlegung der Preise hilft. Aber es ist eine sehr polarisierende Diskussion, weil es sehr leidenschaftliche Menschen sind, die sagen: "Nein, nein. Ich entscheide über die Preisgestaltung. Und ich denke, dass es oft die Reservierungsinhaber sind, die die Innovation sehr gerne annehmen. Dagegen wehren sich die Hoteliers, die diese Dinge von Hand gemacht und verwaltet haben. Und was denkst du, welche Rolle der Reservierungsinhaber in diesem Gespräch spielt? Wie viel sollten sie über die Betriebsabläufe der Hotels mitbestimmen können? In der Regel haben die Reservierungsinhaber ein großes Mitspracherecht bei der Technik. Denn letztendlich sind es die Reservierungsinhaber, die für alle Ausgaben im Hotel aufkommen. Richtig? Die Reservierungsinhaber haben also ein gewichtiges Wort mitzureden, wenn man davon ausgeht, dass es darauf ankommt, wie anspruchsvoll der Reservierungsinhaber ist, um zu wissen und zu verstehen, welche Auswirkungen ein RMS auf die Steigerung des Umsatzes haben kann. Das wäre die eine Sache. Aber ich denke, dass die anspruchsvollen institutionellen Investoren den Wert einer guten Technologie erkennen, und RMS ist einer von ihnen. Ich könnte mir vorstellen, dass jedes Hotel, das von institutionellen Investoren gemanagt wird, ein RMS in seinem Hotel hat. Ich kann mir nicht vorstellen, warum nicht. Kapitel Schlüsselkennzahlen im Hotelmanagement Nizza. Und wenn du dir die Leistung eines deiner Hotels ansiehst, auf welche Kennzahlen würdest du achten, um die Leistung zu beurteilen? Ich nehme an, dass der traditionelle RevPAR eine der Kennzahlen ist, auf die du Zugriff hast, aber gibt es neben dem RevPAR noch andere Kennzahlen, die du betrachtest, um zu zeigen, ob ein Hotel gut läuft oder nicht? Ja. Für mich ist das ziemlich old school, auch für mich, aber ich bin besessen von der Zahl unterm Strich, dem NOI. Ich bin aus vielen Gründen von dieser Zahl besessen, nicht zuletzt, weil sie die Grundlage für die Bewertung des Vermögenswerts ist. Als Hotelinvestor ist das also die einzige Zahl, die dich wirklich interessieren sollte. Richtig? Aber es gibt auch so viele Ablenkungen, die das Team von seinen Bemühungen abhalten. Ich spreche zum Beispiel ständig mit den Leuten, mit denen ich zusammenarbeite, darüber, dass Profit vor Rentabilität geht, was bedeutet, dass ich eine hundertprozentige Rentabilität erreichen kann, wenn ich das Geschäft übernehme und nichts mehr serviciere. Ich habe alle Ausgaben gestrichen und es ist einfach, meine Rentabilität auf fünfzig Prozent zu bringen. Ja. Aber es bedeutet, aber es bedeutet nichts für mich. Wenn ich unterm Strich fünftausend Dollar brauche, sagen wir fünf Millionen. Das bedeutet also, dass wir je nach Hotel und Standort, Bedürfnissen und Möglichkeiten sehr flexibel arbeiten müssen und keine dogmatische Sichtweise haben sollten, z.B. direkte Buchungen gegenüber nicht direkten Buchungen, oder wie ich die Kosten für den Service für Gäste aus diesen Kanälen gegenüber jenen Kanälen verwende, oder wie viel Geld ich bekommen werde, wie hoch meine Durchschnittsrate für meine Suite gegenüber meinem Standardzimmer ist. Ein Dollar ist ein Dollar, und wenn ich einen weiteren Dollar bekommen kann, möchte ich diesen Dollar so lange haben, wie wir in der Lage sind, sie zu bedienen. Dadurch werden das Team Commercial, das Team Betriebsabläufe und das Team Finance zusammengeführt, um den Gewinn zu maximieren. Und ich denke, dass das die Kultur und den Ton für das gesamte Hotelteam vorgibt, um voranzukommen. Also konzentriere ich mich wirklich sehr stark auf die NOI. Und dann schaust du dir den Wert pro Quadratmeter an, oder wie bewertest du, ob die Leistung gut ist? Was ist der Kontext? Also, ja. Du meinst also, woher weiß ich, dass die NOI Ja. Im Gegensatz zu dem, was jemand anderes mit dieser Unterkunft gemacht hätte, zum Beispiel. Ja. Ich denke auch, dass es ein paar verschiedene Beispiele gibt. Als Faustregel kann man also sagen, dass die NOI-Zahl von der Bewertung des Hotels abhängt. Richtig? Weil ich dieses Hotel für einen x-Preis gekauft habe. Und als ich es kaufte, hatte ich meinen Geschäftsplan, der mir sagte, dass es in zehn Jahren mit y bewertet werden muss, damit ich dann, du weißt schon, meine Rendite erzielen kann. Und damit das so ist, wenn es mit y bewertet werden muss, dann muss es einen NOI von z haben. Richtig? Daraus ergibt sich meiner Meinung nach eine gute NOI-Zahl, oder zumindest ein Ziel, auf das ich zusteuern muss. Das ist ein sehr, sehr allgemeines Gefühl dafür, wie Menschen anhängen, du weißt schon, wie eine gute NOI aussieht? Das ergibt sich irgendwie aus dieser Logik. Kapitel Investitions- und Ausstiegsstrategien Das gefällt mir. Wie sieht die Zeitachse im Allgemeinen aus, wenn du den Ausstiegszeitpunkt suchst, also in sieben oder zehn Jahren? Das ist also für jeden Investor anders. Es gibt also Kerninvestoren, die einfach nur ein sehr beständiges Einkommen erzielen wollen, das sie über einen langen Zeitraum halten können, und zwar über zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahre. Dieser Investitionshorizont sieht also ganz anders aus als der von jemandem, der eher opportunistisch ist und sagt: "Das Unternehmen ist fünf Jahre alt, es ist in einer sehr schwierigen Lage, also werde ich es kaufen, jede Menge Investitionen tätigen, es umgestalten, vielleicht eine andere Marke, ein anderes Managementteam, eine andere Technologie, und wir werden den Vermögenswert umgestalten und dann in fünf Jahren aussteigen. Je nachdem ist dein Ausstiegsziel sehr unterschiedlich und damit auch dein NOI-Ziel. Wenn du eine Unterkunft betrittst und sagst: "Okay, das ist mein NOI beim Ausstieg", dann weißt du, wie groß die Lücke ist, die du schließen musst. Was ist das Erste, was du dann tust? Wählst du aus, ob es sich um ein Markenprodukt oder ein Nicht-Markenprodukt handelt, oder schaust du dir den Technologie-Stack an? Was ist der erste Schritt, den du dann unternimmst? Wenn du also in der Due-Diligence-Phase bist, bevor du den Vermögenswert erwirbst, musst du an all diese Dinge zuerst denken. Wenn du also den Vermögenswert kaufst, hast du die Gewissheit: Wenn ich diesen Vermögenswert kaufe, habe ich einen Geschäftsplan, den ich sofort umsetzen kann. Du kaufst also nicht erst den Vermögenswert und überlegst dann, was ich nacheinander tun muss. Wenn du den Vermögenswert kaufst, setze ich diesen Geschäftsplan fast gleichzeitig in die Tat um. Und, und, ja. Wenn die Annahmen, die ich treffe, mir eine bestimmte Rendite versprechen, hebe ich sie an, wenn die Zahl nicht der Rendite entspricht, die ich brauche. Dann kaufe ich diesen Vermögenswert nicht. Und wenn ihr wisst, dass Hilton diese Rückkehr haben wird. Amerit wird diese Rückkehr haben. Und IHG wird diese Rückkehr haben. Wie kannst du wissen, was die Marke bringen würde? Würden sie dir das sagen oder hast du nur eine Faustregel, die du hast? Ja. Die Marken werden uns also sagen, was sie glauben, dass es tun wird. Ja. Und dann hätten wir unsere eigene interne Sichtweise, was sie tun werden. Und dann würden wir eine interne Entscheidung treffen, indem wir uns an dem orientieren, was die Marken uns sagen. Aber ja, diese Entscheidung würden wir letztendlich treffen. Und wenn du dich dann für eine Marke entscheidest, hast du die Wahl: "Okay, mache ich Franchise? Bin ich ein Manager? Wie würdest du diese Entscheidung treffen? Auch hier ist es ähnlich wie bei den Marken: Sie kommen mit einer Art Proforma zu dir, um dir zu sagen: "Hey! Wenn du das als, du weißt schon, meine Marke bezeichnest, dann ist das die Art und Weise, wie wir glauben, dass sich deine Unterkunft entwickeln wird, und das ist eine vollständige PNL, die bis hinunter zum NOI reicht. Und das Gleiche machen wir auch mit Management Firmen. Wir sagen also: "Hey, wenn das ein Franchiseunternehmen wäre und wir eine Drittanbieter Firma mit der Leitung des Hotels beauftragen würden, wie würde dann meine Gewinn- und Verlustrechnung aussehen, wenn ihr das Hotel leitet? Und dann werden sie auch ihre besten Schätzungen vorlegen. Und dann vergleichst du die beiden Zahlen. Auch diese würden wir als Referenz heranziehen, und aufgrund unserer Erfahrungen als Eigentümer und Manager von Hotels im Laufe unserer Karriere würden wir die beste Entscheidung treffen. Aber letztendlich würden wir unsere eigene Projektion verwenden. Denn wenn du dich für eine harte Marke entscheidest, wird dir die meiste Zeit die Technik überlassen. Das ist es, was du benutzen wirst. Wenn du dich hingegen für eine weiche Marke entscheidest, hast du mehr Freiheit. Wenn du dich selbstständig machst, hast du die hundertprozentige Freiheit zu tun, was du willst. Kannst du diese technische Entscheidung in Betracht ziehen, oder ist der Einfluss der Technologie so gering, dass du sie in dieser Phase nicht wirklich berücksichtigst? Wenn es also um einen Vermögenswert geht, der wirklich etwas Einzigartiges und Andersartiges bieten soll, dann würde ich sagen, dass die Technologie eine viel größere Rolle spielt. Wenn wir z.B. ein Hostel kaufen würden, würden wir den Technologie-Stack ganz anders betrachten als z.B. ein gewöhnliches Hotel im Stadtzentrum oder ein Luxusresort mitten im Nirgendwo. Auch wenn diese drei Unternehmen unabhängig voneinander sind, würden wir bei diesen drei Vermögenswerten ganz anders über Technologie denken. Und so kann sie eine sehr große Rolle spielen. Aber du hast, aber du hast recht. Wenn wir ein Hotel markieren und es als eine der globalen Hotelketten kennzeichnen wollen, dann ist die Technologie wirklich keine große Entscheidung. Kapitel Investitionen in KI Gibt es in Ihren Unterkünften bereits Anwendungen von KI an der Front, also bei der Art und Weise, wie die Gäste bedient werden, oder wird daran gearbeitet? Wir haben also ein paar Versuche unternommen, um das große Sprachmodell der LLMs zu nutzen. Richtig? Also Dinge wie Online Reputation Management. KI antwortet also und gibt dir Einblicke in das, was die Leute sagen, damit du einen besseren Service in den Hotels bieten kannst. Wir haben auch versucht, einen Chatbot auf den Websites einzurichten, der wie ein FAQ Service (Häufig gestellte Fragen) funktioniert. Wenn du Fragen hast, sprichst du mit diesem KI-Chatbot und er gibt dir dann weitere Antworten. Es ist viel besser als die Chatbots von früher, die noch von vor drei Jahren stammen. Ja. Es ist schon komisch, wie schnell die Farbe verschwindet. Richtig? Ja. Ja. Also diese Sache, ja. Ich denke also, dass wir viel mehr Einbindung und solche Dinge durch die LLM-Chatbots sehen. Ja. Dann gibt es natürlich noch KI in deinen Revenue Management Systemen, je nachdem, welche Systeme das sind, aber ich bin mir sicher, dass jeder sagt, dass es KI ist, denn davor war es maschinelles Lernen und, du weißt schon, also, ja. Das ist also eine weitere Anwendung, die sehr häufig genutzt wird. Was ist etwas im Hotel, das dich wirklich frustriert und von dem du sagst: Ich wünschte, die Leute würden es aus technischer Sicht reparieren, weil es dich einfach nur nervt. Also ich habe wirklich zwei große Ärgernisse. Richtig. Da wir ständig unterwegs sind und ich immer einen Aufenthalt habe, bin ich der prototypische Geschäftsreisende, der ziemlich oft reist. Und ich muss noch die Kunst beherrschen, meine Hemden so zu verpacken, dass sie beim Auspacken schön jappsend herauskommen. Weißt du, es hat überall Falten. Und ich und ich so Bügeleisen und Bügelbrett ist wie die Nummer eins das Wichtigste in einem Hotelzimmer für Gute Hotels haben jetzt die Steamer in den Zimmern. Zum Beispiel, weil ich das Brett nicht einmal bügeln will. Ich möchte den Dampfer einfach an die Kleidung halten und dann... Ja. Und ja. Oder Dampfer, Dampfer ist auch toll. Aber dann checkst du in einige Hotels ein und sie haben weder den Dampfgarer noch das Bügeleisen und Bügelbrett im Zimmer. Sie ist nur auf Anfrage erhältlich. Und was mich am meisten stört, ist, dass ich, um das Bügelbrett zu bestellen, an der Rezeption anrufen und zehn Minuten warten muss, bis jemand den Hörer abnimmt und sagt, dass ich ein Bügelbrett brauche, und dann dauert es eine halbe Stunde oder manchmal taucht es nicht auf und du musst noch einmal anrufen, um deine Anfrage zu bearbeiten. In der Zwischenzeit muss ich in dreißig Minuten zu einem Meeting und warte immer noch darauf, dass mein Bügeleisen und mein Bügelbrett auftauchen. Was mich stört, ist, dass es kein Zimmer gibt, in dem man etwas abgeben kann. Warum kann ich nicht einfach drücken: Ich will ein Bügeleisen und ein Bügelbrett. Und ich bekomme sofort eine Rückmeldung, die besagt: "Okay, wir haben deine Anfrage erhalten und jemand ist auf dem Weg. Und dann, weißt du, klopft es an deine Tür. Das können wir ändern. Ja. Und, und ein Hotel Ja. Und einige Hotels haben das, und es gibt Technologieanbieter, die das haben. Ich weiß nur nicht, warum sich das nicht mehr durchsetzen kann. Es scheint ein Kinderspiel zu sein. Und dann könnte man das auch auf den Service im Zimmer oder auf alles andere anwenden. Lass mich nur nicht warten. Ich wollte heutzutage nicht mehr per Pick-Up mit einem Fremden telefonieren. Wenn ich einen Anruf auf meinem Handy bekomme, sollte ich es nicht an mein Ohr halten. Der Gedanke, traditionell zu telefonieren, ist mir sehr fremd, besonders in Hotels. In unserem Kassensystem gibt es zum Beispiel einen QR-Code, den du einfach auf den Tisch im Zimmer legen kannst, damit du den Service im Zimmer bestellen kannst. Du musst also nicht mit jemandem sprechen und ihm sagen, was ich gleich essen werde. Es fühlt sich an wie ein sehr antiquiertes Erlebnis. Ja. Ja. Und doch geben diese Hotels Millionen und Abermillionen von Dollar oder diese Marken oder Hotelketten oder, oder wer auch immer für alles andere aus. Ja. Wie RMS, das zentrale Reservierungssystem, das Kundenbeziehungsmanagement und all diese ausgefallenen Technologien. Schön. Und dann, und und, ja. Was war der andere Bereich? Du hattest zwei Dinge, die behoben werden mussten, aber was ist das Ja? Ja. Die zweite, also die zweite, ist auch ähnlich. Deshalb sage ich immer, dass ich gerne in ein Hotel einchecken würde, das mir das Gefühl gibt, für eine Nacht zu meinem entfernten Cousin zu gehen. Wenn ich zu meinem entfernten Cousin fahre, ist das immer noch ein bisschen unangenehm, weil ich ihm nicht sehr nahe stehe. Aber wenn du dort hingehst, wirst du an der Tür begrüßt, du öffnest und du sagst: "Hey, ihr umarmt euch. Und dann hat er mir gezeigt: "Oh, du bist zum ersten Mal hier, oder? Lass mich dir einen kurzen Rundgang durch das Haus geben. Das ist dein Zimmer. Sag mir Bescheid, wenn du etwas brauchst. Oh, du wirst in dieser und jener Schublade alles Mögliche finden. Und dann, weißt du, kommen wir runter und essen um sechs zu Abend oder was auch immer es ist. Diese Art von Erlebnis bei der Anreise bekommst du in Hotels nicht, auch wenn du denkst, du könntest es. Wenn du also gehst, in dem Moment, in dem du heute im Hotel ankommst, muss alles so transaktional sein. In dem Moment, in dem du ankommst, bist du angekommen. Und dann fragt der Typ: "Wie ist dein Nachname? Parkst du hier vom Parkservice? Weißt du, es kostet dreißig Dollar pro Nacht oder so. Hier ist dein Ticket. Dann gehst du zur Rezeption und sie fragen dich: "Wie lautet dein Ausweis und deine Kreditkarte? Und, oh, und übrigens, ich werde deine Karte für zusätzliche hundert Dollar pro Nacht für Nebenkosten autorisieren, gib deine Pin-Nummer ein, du weißt schon, unterschreibe die Aufzüge hier so. Ja. Weißt du, es ist so transaktional. Als ob das nicht ehrlich wäre, es ist nicht notwendig. Kapitel Die Rezeption neu denken So wie es die Technologie gibt, können die Menschen sie umgestalten. Und deshalb haben wir vor zwölf Jahren Mews gegründet. Richard und ich haben in diesem Hotel gearbeitet und uns gesagt, dass wir keine Rezeption wollen, weil die Idee der Rezeption fast schon das Gegenteil von Gastfreundschaft ist. Das bedeutet, dass ich als Gast reinkommen muss, mir einen Tisch suchen muss und dann in der Warteschleife warten muss, bis mir jemand in die Augen schaut, um meine Existenz anzuerkennen. Und wir sagten, dass wir diesen Schreibtisch nicht für dieses Hotel kaufen werden. Und dann fragst du dich: "Was machen wir jetzt? Und es gab damals noch keine Technologie, die auf dem Tablet funktioniert, damit der Anbieter dich an der Tür begrüßen kann. Aber dieses Hotelkonzept, das Emblem Hotel in Prag, war genau das, wo wir Anbieter hatten, die schön gekleidet mit den Tafeln herumliefen. Und als Erstes setzen wir uns in unsere Lobby. Wir holen dir ein Glas Wasser. Hoffentlich war die Reise gut. Und dann gibt es noch einige Administratoren zu der Zeit. Und heute können wir das sogar ganz abschaffen. Ich denke also, dass Hoteliers einfach ein bisschen aus der Komfortzone der Rezeption herauskommen müssen, denn es gibt keine Notwendigkeit dafür und es ist möglich, es zu lösen, aber es ist eine ziemliche Abreise. Ja. Ja. Aber du hast Recht. Ich meine, das kann man machen. Mir fallen verschiedene Systeme ein, mit denen du das erreichen kannst. Richtig? Und und Mews inklusive. Aber es braucht einen Willen und eine Kraft und eine gewisse Konzentration und Energie, um das zu erreichen. Und das wird in keinem der Hotels passieren, die zu einer Marke oder Hotelkette gehören, es sei denn, es ist Teil ihrer Initiative. Sonst müsste es ein Unabhängiger sein. Du brauchst also einen Investor, der bereit ist, das Risiko einzugehen, ein Objekt zu identifizieren, das als unabhängiges Hotel funktionieren könnte, und dann ein weiteres Risiko einzugehen, indem er eine Reihe von Werkzeugen und Technologien zusammenstellt und das Gästeerlebnis so definiert, dass dies möglich ist. Ja. Ich schaue auf die Uhr und ich habe es wirklich sehr genossen. Ich freue mich also darauf, wenn wir uns im April in Amsterdam treffen. Aber danke, dass du heute bei mir bist, und danke für all diese Einblicke. Es war ein wirklich bereicherndes Gespräch für mich. Ja. Danke, Matt. Es war wirklich schön, hier zu sein, und ich entschuldige mich für den Feueralarm, der einfach so losging.