Las mejores estrategias de inversión en hotelería

Introducción Hola a todos. Bienvenido de nuevo a Matt Talks. Y esta vez, Matt habla con Joe. E invité a Joe porque es ponente en nuestra próxima conferencia Mews Unfold el treinta de abril. Y pensé que sería estupendo presentároslo y también invitar a una perspectiva diferente a la sala, porque a menudo hablo de tecnología y hablo con personas que viven en hoteles. Pero Joe procede de los hoteles o propiedades L & R, que poseen y gestionan una serie de propiedades en todo el mundo. Y tiene una perspectiva muy diferente, casi desde un helicóptero, de las operaciones hoteleras. Y pensé que sería bueno invitar a Joe al podcast esta semana. Joe, bienvenido. Muchas gracias por recibirme, Matt. ¿Quieres darnos un poco de información sobre lo que te hizo ser como eres hoy en tu rol? ¿Cuál es tu educación? ¿Qué trabajos hacías antes? Sí. Por supuesto. Así que permíteme que empiece por atrás y luego retroceda en el tiempo. Pero, así que hoy, yo, sirvo como un jefe de grupo comercial, oficial oficial comercial en L & R Hoteles, que es un privado global, empresa de inversión inmobiliaria. En la actualidad, Ian y Richard Livingston gestionan activos por valor de unos diez millones de libras. Tenemos unos ciento quince hoteles en todo el mundo, que van desde hoteles de estancias prolongadas hasta hoteles de lujo emblemáticos en toda Europa. Y nunca había oído hablar de L y R hasta que entré en la página web y empecé a mirar los nombres en plan, oh, conozco un montón de estos hoteles y Sí. Que me había encontrado antes que tú. Sí. Sí. Somos propietarios y managers de una amplia gama de hoteles, lo cual es algo único. ¿Cuál es tu favorito de la colección? Si tuviera que elegir, tendría que elegir Chewton Glen, que es uno de esos hoteles que siempre son elegidos como el mejor hotel británico en todos los concursos de revistas, ya sabes, todos los años. Es, es uno de los primeros hoteles de lujo, en el campo del Reino Unido. Creo que es el primer hotel de lujo con piscina cubierta y spa como parte de la experiencia hotelera. Está impregnada de Historia, ha servido a montones de, ya sabes, personas icónicas y visitantes a lo largo de su historia. Es realmente la que dio el pistoletazo de salida a toda la escena de las casas de campo de lujo. ¿Y qué es lo que hacen que te emociona? ¿Hay algunas cosas en concreto que te gusten personalmente de este hotel? Así que probablemente vaya un poco en contra de lo que haces por el sector, pero en realidad es bastante de la vieja escuela en el sentido de que cuando vas y te quedas allí, el producto no es de la vieja escuela. Es muy moderno y el producto en sí es muy bueno, pero creen en el toque humano de la vieja escuela, en ese servicio de guante blanco, en hacerte sentir bienvenido. Todo el mundo, como tú, va allí y se queda incluso como huésped alojado en nuestra habitación estándar. Te sientes como si recibieras un trato VIP que, ya sabes, tal vez los verdaderos VIP sólo los verdaderos VIP reciben en otros lugares. Y tan bien. Sí. Es una auténtica hotelería de la vieja escuela. Bonito. Así que eso está muy bien. Este año estamos haciendo muchas reformas, renovando todos los espacios públicos y también algunas habitaciones. Así será, una transformación increíble. Así que estamos impacientes por llegar a Niza. Lo has clavado. Perdona. Te he desviado completamente del tema. Esto es L & R. ¿Qué hacías antes de L & R? Así que antes de L & R, estuve en Starwood. Fui director comercial del equipo de gestión de activos hoteleros, donde probablemente trabajé en más de mil hoteles a lo largo de mi carrera. Con marcas y plataformas que definen categorías, yo diría. ¿Puedes nombrar una de las marcas que crees que definió la categoría? Sí. Así que cosas como Yotel, que estaba en esa especie de microhoteles, estancia prolongada América, que es el líder en el, obviamente, los mercados de hoteles de estancia prolongada en los EE.UU.. En la marca de un hotel, que es una especie de marca de hotel de lujo ecológico, el Baccarat Treehouse, y juntos formando los SH Hotels and Resorts que pronto serán, ya sabes, rebautizados como Starwood Hotels and Resorts, un renacimiento de eso. Capítulo Marcas hoteleras innovadoras y su impacto Como si los fundadores originales de Starwood Hotels and Resorts estuvieran creando una nueva marca, ¿es eso lo que estás diciendo? Sí. Barry Sternlicht, presidente y consejero delegado de Starwood Capital Group, fue también consejero delegado de Starwood Hotels and Resorts. Entonces Barry empezó con estas tres marcas, una, Baccarat Treehouse bajo el nombre de SH Hotels and Resorts. Y luego, creo que dentro de uno o dos meses, cambiará el nombre de SH Hotels and Resorts por el de Starwood Hotels. Interesante. Sí. La lucha que tengo con las marcas hoy en día es que todas son iguales para mí. Como los del Sheraton, los del Hilton, los del Marriott. No sé cuál es la diferencia. ¿Crees que esta vez hará algo diferente? ¿O será simplemente otra marca que añadimos a la mezcla? Eso es lo mismo. Así que no sé cuáles son los planes de futuro. Así que, obviamente, ha pasado cerca de un año desde que dejé un Starwood Capital. Pero si te fijas en las tres marcas que tienen actualmente, son muy singulares y distintas. La experiencia que obtienes no es como la que obtienes en otros lugares. Así que creo que de ahí saqué mucha inspiración, sobre todo cuando piensas en la lealtad. Capítulo Fidelización de huéspedes en hotelería Sí. Cuando la gente piensa en fidelización hoy en día, pensamos en el CRM o en puntos, ventajas y cosas así. Pero, ya sabes, una marca como un hotel no tenía ningún programa de fidelización en realidad, pero consigue tanto como la fidelidad real de los huéspedes. Genuino, como si quisiera volver por la marca, no por mis puntos. Sí. Y tampoco porque tenga como mil hoteles en su red, tenía como tres, ya sabes, cuando empezamos y la gente seguía volviendo por esa experiencia diferenciada que obtenían. Y también por lo que representaba esa marca, que era una experiencia muy sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Así que, sí, yo diría que, ya que hablamos de fidelización, ¿hay algún programa de fidelización en el mundo que te entusiasme y que creas que funciona de verdad? ¿O es la verdadera fidelidad el futuro de la hotelería, donde la marca hace algo tan único que la gente sólo quiere volver por eso? Así que creo, y esto es sólo mi opinión personal, que las marcas que realmente consiguen una fidelización correcta son las que se centran en la parte de la experiencia del huésped. Y creo que todos ellos son, en su mayoría, hoteles independientes. Así que creo que lo que las marcas hacen muy bien es identificar quiénes son las cohortes de huéspedes que viajan con frecuencia. Y si nos remontamos a los primeros principios, ¿quién necesita viajar con mucha frecuencia? Es decir, los viajeros de ocio, pueden viajar una o dos veces al año. Pero cuando viajan una o dos veces al año, vuelven al mismo lugar todos los años porque es como una tradición familiar. Pero salvo eso, probablemente no vayas al mismo destino ni al mismo lugar, ni al mismo hotel todos los años. Tú, tú sólo, tú intenta probar diferentes áreas. Así que, si eres una marca, probablemente estés dedicando toda tu energía y recursos estratégicos a captar la cuota de negocio de los viajeros frecuentes, que tienden a ser viajeros de negocios. Y creo que eso es lo que hacen realmente bien. No están tentando realmente a alguien para que venga y se quede en mi hotel varias veces al año. Pero como ya vienes varias veces al año, reserva en mi hotel en vez de en ése, porque te daré puntos, ventajas y todas esas cosas. Porque si miro la cartera de L y R, hay algunas que llevan los nombres de las grandes marcas, y otras son de marca independiente. ¿Suele ser esa la razón? Por ejemplo, si se trata de un hotel en un destino corporativo, pondrías una marca importante sólo para tener acceso a la maquinaria corporativa. Y si están en un lugar único, como el que has mencionado, entonces puede que no necesites la marca. En términos generales. Sí. En general, siempre habrá algunas excepciones, pero creo que todo depende del tipo de inversor que seas. Así que si tienes un capital paciente muy discrecional como nosotros, porque no tenemos muchos, ya sabes, inversores y no dirigimos un fondo. Se trata de capital privado al que tenemos acceso. Puedes invertir en un destino o en un hotel para intentar transformar esa propiedad y luego mantenerla durante mucho tiempo para asegurarte de que realmente estás cumpliendo la visión que tenías para ese hotel. Y si lo haces en un destino remoto de difícil acceso, probablemente no necesites una marca, porque lo que intentas es establecer esa propiedad como destino. Y así, en realidad quieres crear algo muy único y diferenciado, y entonces, por definición, las marcas son menos atractivas. Pero si yo estuviera en el mismo pellejo y luego acabaras con este activo, pero ahora si soy más con un inversor oportunista o de valor añadido, y tengo un periodo de retención mucho más corto. Ahora estoy pensando en mi plan de salida como propietaria de este hotel. Y entonces, ya sabes, tengo que pensar, bueno, ¿cómo salgo? ¿Quién será mi próximo grupo de compradores? ¿Querrían convertirlo en un hotel de marca? Porque puede que no compartan las mismas ideas y valores que yo. Y entonces, ya sabes, yo podría dirigirlo como más, ya sabes, configurarlo como más genérico y más llave en mano, ya sabes, donde mi pila tecnológica puede ser bastante similar a la que tienen las marcas. No intento volverme loco con ninguno de estos sistemas porque sé que dentro de tres años venderé esto. Y después, y después, el siguiente comprador puede querer convertirlo en una marca. Sí. Capítulo Tener lo básico en hotelería Así que, sí. Así que hay muchas, muchas, muchas cosas en las que pensar. Supongo que la única llave que debo mencionar es que sólo llevo tres meses en L y R, así que todavía estoy aprendiendo la historia de todas las transacciones y la propiedad de nuestros activos. Bonito. Sí. Supongo que lo que acabo de exponer son deseos de crecimiento más generales. ¿Y estudiaste hostelería o procedes más bien de las finanzas? ¿Cuál era tu ambición al crecer? Sí, no. Así que, en realidad fui a la universidad, quería estudiar informática en la universidad de Washington, que es, que es el estado en el que crecí. Y, de hecho, cambié de especialidad tres veces mientras estaba en la UW hasta que me di cuenta de que seguía sin saber qué hacer con mi vida. Y entonces empecé a trabajar en un by Marriott en el centro de Seattle como agente de recepción y me di cuenta de que, ya sabes, probablemente podría dedicarme a esto. Esto es divertido. Me divertía mucho trabajando en el escritorio de recepción y tratando con la gente y resolviendo problemas, ya sabes, y entonces, mi manager de entonces hablaba ayer internamente de los POE. Y yo dije que no. No. Recuerdo el POE. Tuve que usar el nombre de huésped tres veces. Tenía que mencionar dos instalaciones. Tuve que decirles las horas del desayuno. Que ése era el procedimiento de check-in. Y dije, creo que los POE están desapareciendo ahora, y estamos buscando personalidad. ¿Teníais una cultura de POE muy arraigada cuando estabais en el escritorio de recepción? No, no lo hicimos. Es decir, vale. Así que han pasado más de veinte años. Correcto. Así que no recuerdo hasta ese detalle, pero lo que sí recuerdo, la única regla que recuerdo es creo que lo que se llamaba regla del quince y cinco. Por ejemplo, si un huésped está a cinco metros, sonríes. Y cuando el huésped esté a menos de metro y medio, le saludas y le dices: hola, ya sabes, ¿en qué puedo ayudarte? Ésa es la única regla que recuerdo de mi época de recepcionista. Esa era la norma: si estás en el escritorio, levanta siempre la vista y saluda con los ojos. Y yo estaba como, he estado en muchas colas en hoteles y como que este rol ha sido claramente eliminado de los POE hoy en día porque nunca te reconocen. Sí, no, pero creo que es cierto que, creo que tienes, tienes toda la razón. Creo que algunas personas están más predispuestas a desempeñar ese tipo de funciones de recepción y hotelería, porque te gusta ayudar a la gente y luego, ya sabes, disfrutas haciendo sonreír a los huéspedes. Correcto. Y luego hay gente a la que, ya sabes, no le van esas cosas. Y, ya sabes, están en los roles equivocados, pero no creo que si tienes a la gente adecuada, creo que definitivamente puedes proporcionar esa hotelería con POE menos rígidos. Sí. Creo que sí. Creo que menos permite libertad y, con suerte, más creatividad para hacer algo especial. Sí. Sí. Y parece que la mayor parte de tu carrera ha sido con Starwood Capital. Has dicho que trabajaste allí doce años. Has tocado como un centenar de hoteles en ese periodo de vida. ¿Qué es lo que has dejado como legado? Ya sabes, ¿qué has implementado o qué has defendido realmente que haya ayudado a Starwood a desarrollar una de sus marcas o a mejorar la hotelería? Una cosa que he aprendido de ese proceso es que, en realidad, la mayor mejora del rendimiento de cualquier hotel suele consistir en hacer bien las cosas básicas. Así que no es el elegante marketing de relaciones públicas. No se trata de la asombrosa visión de trescientos sesenta grados de tus clientes ni de la implementación de un sistema CRM de fantasía. En realidad, se trata sobre todo de servir bien a tus huéspedes. Y luego, desde el punto de vista de las operaciones, ya sabes, asegurarte de que no haya nada roto y de que las habitaciones estén limpias y tus huéspedes estén contentos y los miembros de tu equipo estén contentos. Y más allá de eso, cuando se trata del ámbito comercial, en realidad se trata, ya sabes, de una estrategia de precios adecuada con una gestión de inventario correcta, y de asegurarse de que los datos básicos son correctos. De lo contrario, es basura que entra y basura que sale, y eso estropea toda tu estrategia. Y luego, una vez que lo has hecho bien, subes y te fijas en lo siguiente del embudo, que suelen ser tus canales. Así que, ya sabes, ¿estás consiguiendo los canales de distribución adecuados? ¿Cómo lleva las cosas tu equipo de ventas? ¿Qué sabes? Y entonces, y sólo después de haber hecho todo eso bien, es cuando te fijas en el embudo superior, que es todo el marketing de relaciones públicas, las redes sociales, la marca, todo eso. Pero eso es todo. Pero aunque hagas todo eso bien al principio, si tus precios son erróneos, nadie reservará nunca en tu hotel. O si no tienes habitaciones para vender, entonces nadie podrá reservar en tu hotel ni en la página web. Capítulo RMS: ¿Necesario o lujo? Al igual que el precio, como ya sabes, con Mewsadquirimos Atomize, hace dos meses, el sistema de gestión de ingresos. Y entonces empezamos a buscar datos. Es como, vale. ¿Cuántos clientes no tienen hoy un sistema de gestión de ingresos? Y son más del ochenta por ciento de los hoteles de todo el mundo los que no tienen un sistema de gestión de ingresos. Pero si subes de categoría, obviamente, los hoteles más grandes y los de marca suelen tener uno. Pero, ¿qué te parece, por qué crees que tantos hoteles no tienen hoy un sistema de gestión de ingresos? Es una pregunta muy buena. No tengo una buena respuesta para ti, porque diría que el noventa y nueve por ciento de los hoteles con los que he tenido el privilegio de trabajar tenían un RMS. Versión u otra. Parece una obviedad. ¿Verdad? Sí. De verdad que es una obviedad. Si tuviera que adivinar por qué algunos hoteles no lo tienen, sería porque no son conscientes de las ventajas potenciales de tener un RMS, o porque a menudo el hotel está gestionado por unos cuantos directivos que llevan allí diez, quince o veinte años, haciendo lo que siempre han hecho. Y, de hecho, la propiedad ha tenido mucho éxito gracias a ello, probablemente debido, ya sabes, a la gran experiencia que son capaces de ofrecer. Sí. Y nunca pensaron que habría más necesidad de, ya sabes, intentar sobrepasar los límites. Esa sería mi única suposición. Pero, ya sabes, no sabes lo que no sabes. Y, ya sabes, si no lo están, si nunca han visto lo que un RMS puede hacer por tu hotel y hasta que no lo vean en acción, no sé si saben lo que se pierden. Sí. La resistencia que oigo a menudo es que no. Conozco muy bien este mercado. No puedo imaginarme que el sistema tenga el contexto que yo tengo. Y yo estoy como, confío en que tú lo hagas, pero, como, también puedes aprovechar los beneficios añadidos a tu conocimiento de este algoritmo que ayuda a fijar los precios. Pero me estoy dando cuenta de que es una discusión muy polarizante porque hay gente muy apasionada que dice: no, no. Yo tomo las decisiones sobre los precios. Quiero controlar eso frente a la gente que Y creo que a menudo son los propietarios de los hoteles los que están muy contentos de adoptar la innovación. Mientras que los hoteleros que han trabajado y gestionado estas cosas a mano son los que se resisten a ello. ¿Y cómo crees que es el rol del propietario en esa conversación? Por ejemplo, ¿cuánto deberían tener que decir sobre cómo funcionan los hoteles? En general, los propietarios tienen mucho que decir sobre la tecnología. Bueno, en última instancia, porque quien paga cualquier, cualquier gasto en el hotel son los propietarios. ¿Verdad? Así que, sí, los propietarios tienen mucho que decir al respecto, supongo que se trata de lo sofisticado que sea el propietario para conocer y comprender el impacto que puede tener un RMS en la transformación de tus ingresos. Eso sería una cosa. Pero creo que, de nuevo, si algún tipo de los, ya sabes, sofisticados inversores institucionalizados ven el valor de tener una gran tecnología y RMS es uno de ellos. Así que imagino que todos los hoteles que gestionan inversores institucionales tienen RMS en sus hoteles. No puedo imaginar, ya sabes, por qué no. Capítulo Métricas clave del rendimiento en la gestión hotelera Niza. Y si miras el rendimiento de uno de tus hoteles, ¿cuáles son algunas de las métricas que buscarías para juzgar el rendimiento? Porque el RevPAR tradicional, supongo que es una de las métricas a las que tienes acceso, pero ¿hay otras cosas aparte del RevPAR en las que te fijas para mostrar si un hotel funciona o no? Sí. Así que es bastante de la vieja escuela, para mí también, pero me obsesiona el resultado final, el NOI. Y me obsesiono con esa cifra por muchas razones, no la menor de las cuales es que esa cifra es la que impulsa la valoración del activo. Así que, como inversor hotelero, ésa es la única cifra que realmente debería importarte. ¿Verdad? Pero también elimina muchas distracciones a la hora de centrar los esfuerzos del equipo. Así que, por ejemplo, hablo de esto todo el tiempo con, con la gente con la que trabajo, pero el beneficio por encima de la rentabilidad, lo que significa que puedo llegar al cien por cien de rentabilidad si quisiera cogiendo el negocio y no dando servicio a nada. Recorté todos los gastos y, ya sabes, como es fácil hacer que mi rentabilidad se sitúe en el cincuenta por ciento. Sí. Pero no significa nada para mí. Si mi resultado final es de cinco mil dólares, ya sabes, donde tengo que estar, digamos cinco millones. Y eso significa que, dependiendo del hotel y de dónde se encuentre y de cuáles sean las necesidades y dónde estén las oportunidades, todos tenemos que trabajar con mucha flexibilidad, con flexibilidad y no tener una visión dogmática de, por ejemplo, las reservas directas frente a las no directas, o cómo atiendo el coste del servicio a los huéspedes de estos conjuntos de canales frente a esos conjuntos de canales o cuánto dinero voy a conseguir, cuál es mi ADR para mi suite frente a mi habitación estándar. Un dólar es un dólar, y si puedo conseguir otro dólar, quiero ese dólar mientras podamos darles servicio. Y eso unifica al equipo comercial, al de operaciones y al financiero para maximizar tus beneficios. Y creo que eso realmente establece la cultura y el tono para que todo el equipo del hotel siga adelante. Así que me centro mucho en el NOI. Y luego lo miras por metro cuadrado, o sea, ¿cómo evalúas si el rendimiento es bueno? ¿Cuál es el contexto? Así que, sí. Así que el, así que quieres decir, como, ¿cómo sé que ese NOI Sí. Frente a lo que otra persona hubiera hecho con esa propiedad, por ejemplo. Sí. Así que también creo que hay algunos ejemplos diferentes. Así que supongo que, como regla general, habrías tenido que tu cuál es una buena cifra NOI se deriva un poco de la valoración de ese hotel. ¿Verdad? Porque compré este hotel por un precio x. Y cuando la compré, tenía mi plan de negocio y eso me decía que dentro de diez años tenía que estar valorada en y para que yo entonces, ya sabes, generara mi rentabilidad. Y para que eso sea así, si tiene que valorarse en y, entonces tiene que tener un NOI de z. ¿Verdad? Así que eso te da una cifra NOI en mi mente sobre lo que es una buena cifra NOI, o al menos un objetivo hacia el que tengo que dirigirme. Eso es, eso es muy, muy general, una idea de cómo la gente adjunta, ya sabes, ¿qué aspecto tiene una buena NOI? En cierto modo procede de esa lógica. Capítulo Estrategias de inversión y salida Me encanta. ¿Cuál es la línea temporal en general, como cuando buscas ese momento de salida, como siete años, diez años? Así que eso es diferente para cada inversor. Así que tendrás inversores de base que sólo quieren unos activos que produzcan ingresos muy estables y que puedan mantener activos de alta calidad durante un largo periodo de tiempo, y están pensando en diez, quince o veinte años. Así que ese horizonte de inversión sería muy diferente para alguien más oportunista, que entra y dice que tiene cinco años, que está en una situación muy difícil, así que voy a comprarlo, a invertir mucho capital, a poner en marcha planes de transformación, quizá una marca diferente, un equipo de gestión diferente, una tecnología diferente, y vamos a transformar el activo y a salir en cinco años. Así que, dependiendo de eso, tu objetivo de salida es muy diferente y, por tanto, tu objetivo de NOI es diferente. Cuando entras en una propiedad y dices, vale, éste es mi NOI a la salida, ya sabes cuál es el hueco que tienes que salvar. ¿Qué es lo primero que haces a continuación? ¿Eliges si es de marca o no de marca o empiezas a mirar el stack tecnológico? ¿Cuál es el siguiente paso que empiezas a dar? Así que cuando estés en el periodo de diligencia debida antes de adquirir ese activo, tendrás que pensar en todas esas cosas al principio. Así que cuando tú, cuando tú, el punto en que compras el activo, tienes una buena certeza de que cuando compro este activo, que tengo este plan de negocio que puedo ejecutar de inmediato. Y así no estás, no estás comprando el activo y luego intentando pensar en lo que tengo que hacer secuencialmente. Cuando compres el activo, pondré todo ese plan de negocio en acción casi simultáneamente. Y, y sí. Y así, durante esa etapa, si las suposiciones que estoy haciendo me dan un cierto, ya sabes, me levanto, si ese número no se corresponde con el rendimiento que necesito para conseguirlo. Entonces no, no voy a comprar ese activo. Y si vosotros sabéis como, vale, Hilton va a tener este retorno. Amerit tendrá este retorno. Y IHG va a tener este retorno. ¿Cómo sabes lo que aportaría la marca? ¿Te lo han dicho o simplemente tienes una regla empírica? Sí. Así que las marcas nos dirán lo que creen que hará. Sí. Y entonces tendríamos nuestra propia visión interna de lo que harán. Y, entonces, tomaríamos una decisión interna tomando como referencia lo que nos dicen las marcas. Pero sí, en última instancia tomaríamos esa decisión. Y cuando entonces vas con una marca y luego tienes la opción, vale, ¿hago franquicia? ¿Hago manager? ¿Cómo harías esa elección? De nuevo, es muy parecido a, cuando las marcas te dicen, vienen a ti con una especie de proforma sobre, oye. Si lo marcaras como, ya sabes, mi marca, esto es lo que pensamos que hará tu propiedad, y eso es una PNL completa que llega hasta el NOI. Y luego también haríamos lo mismo con las empresas de manager. Y entonces diremos, oye, si esto fuera una franquicia y luego contratáramos a una empresa de gestión de terceros para que viniera y lo gestionara, dame tu mejor estimación de cómo serán mis P y L cuando gestiones este hotel. Y también presentarán sus mejores estimaciones. Y luego comparas, ya sabes, los dos números. De nuevo, tomaríamos todo eso como referencia y, dada nuestra experiencia como propietarios y managers de hoteles a lo largo de nuestra carrera, tomaríamos la mejor decisión basándonos en esas referencias. Pero en última instancia, sería nuestra proyección la que utilizaríamos. Porque si fueras con una marca dura, la mayoría de las veces te están dando tecnología. Como esto es lo que vas a usar. Mientras que si vas con una marca blanda, tienes más libertad. Mientras que si te independizas, tienes libertad al cien por cien de lo que quieras hacer. ¿Puedes tener en cuenta esa decisión tecnológica, o en realidad el impacto de la tecnología es tan mínimo que realmente no lo tienes en cuenta en esa fase? Así que si estamos ante un activo que realmente necesita ofrecer algo verdaderamente único y diferente, entonces yo diría que la tecnología juega un rol mucho más importante. Así que, por ejemplo, si compráramos un hostal, veríamos la pila tecnológica de forma muy diferente a la de un hotel de lujo en el centro de una ciudad o a la de un complejo de lujo en medio de la nada. Como esos tres, aunque sean todos independientes, pensaríamos en la tecnología de forma muy diferente en esos tres activos. Así que puede tener un rol muy, muy importante. Pero tienes, pero tienes razón. Si tuviéramos que, ya sabes, marcar un hotel, señalarlo como una de las cadenas globales, entonces la tecnología no es realmente una gran decisión. Capítulo Invertir en IA ¿Ves en tus propiedades alguna aplicación de la IA en la primera línea, en la forma en que se atiende a los huéspedes, o se está trabajando en ello? Así que hemos probado algunos, sobre todo para aprovechar el gran modelo lingüístico de los LLM que existen. ¿Verdad? Cosas como la gestión de la reputación online de los representantes. Así que la IA responde y te da información sobre lo que dice la gente para, ya sabes, ofrecer un mejor servicio en los hoteles. También hemos probado a tener algo parecido a un chatbot en las páginas web que actúa casi como un servicio de PREGUNTAS FRECUENTES. Si tienes alguna pregunta o lo que sea, hablas con este chatbot de IA, y entonces te da más respuestas. Es mucho mejor que los chatbots de los viejos tiempos en los que Oh, viene de hace tres años. Sí. Es curioso lo rápido que pinta. ¿Verdad? Sí. Sí. Así que esta cosa, sí. Así que creo que vemos mucho más engagement y cosas así en los chatbots de LLM. Sí. Luego, obviamente, tienes, tienes, IA en tus sistemas de gestión de ingresos, dependiendo de qué sistemas sean, pero, ya sabes, estoy seguro de que todo el mundo dice que es IA porque antes de eso era aprendizaje automático y, ya sabes, así que sí. Así que esa es otra aplicación que se utiliza bastante ¿Qué hay en el hotel que realmente te frustra y te hace pensar: "Ojalá arreglaran esto desde un punto de vista tecnológico"? Así que tengo dos grandes manías. Correcto. Así que, como estamos de viaje constantemente, ya sabes, y yo siempre, ya sabes, soy la típica viajera de negocios que, ya sabes, viaja con bastante frecuencia. Y todavía tengo que dominar el arte de empaquetar mis camisas de vestir para que, cuando desempaque, salgan bien y bien. Tiene pliegues por todas partes. Y yo y yo así que la plancha y la tabla de planchar es como la cosa más importante número uno en una habitación de hotel para Los buenos hoteles tienen ahora las vaporeras en las habitaciones. Porque ni siquiera quiero planchar la tabla. Como si sólo quisiera sostener el vaporizador contra la ropa y luego simplemente como Sí. Y sí. O vaporizador, el vaporizador también es estupendo. Pero luego te registras en algunos hoteles y no tienen ni vaporera ni plancha ni tabla de planchar en la habitación. Sólo está disponible previa solicitud. Y lo que más me molesta es que eso está bien, pero luego, para que me den la tabla de planchar, tengo que llamar a recepción, esperar unos diez minutos a que alguien coja el teléfono y decir que necesito una tabla de planchar, y luego tardan media hora o a veces no la muestran y tienes que volver a llamarles para que hagan un seguimiento de tu pedido. Mientras tanto, tengo una reunión en la que tengo que estar, ya sabes, treinta minutos, y todavía estoy esperando a que aparezcan mi plancha y mi tabla de planchar. Mi punto de dolor es éste, que ¿por qué no puede haber, como, una habitación de reparto? Como por qué no puedo darle, quiero plancha y tabla de planchar. Y me da una respuesta instantánea que dice, vale, tenemos, tenemos tu petición y alguien está de camino. Y entonces, ya sabes, llama, llama a tu puerta. Eso, eso lo podemos arreglar. Sí. Y, y algún hotel Sí. Y algunos hoteles tienen, y hay proveedores de tecnología y eso, que, que tienen eso. No sé por qué no puede adoptarse más ampliamente. Parece una obviedad. Y eso podría aplicarse al servicio de habitaciones o a cualquier otra cosa. No me hagas esperar. Hoy en día no quiero seleccionar por teléfono a ningún desconocido. Cuando me llaman por teléfono, me parece que no debo acercármelo a la oreja. La idea de hablar por teléfono tradicionalmente me resulta muy extraña, sobre todo en los hoteles. En nuestro punto de venta, por ejemplo, tienes un Código QR que puedes tener en la mesa de la habitación para empezar a pedir el servicio de habitaciones. Para no tener que hablar con alguien y decirle lo que voy a comer. Me parece una experiencia muy anticuada. Sí. Sí. Y sin embargo estos hoteles gastan millones y millones de dólares o estas marcas o cadenas o, o quien sea en todo lo demás. Sí. Como el RMS, el CRS, el CRM y toda esta tecnología de lujo. Bonito. Y entonces, y y sí. ¿Cuál era la otra zona? Tenías dos cosas que había que arreglar, pero, ¿cuál es el Sí? Sí. Entonces el segundo, el segundo también es similar. Por eso siempre digo que me encantaría realizar el check-in en un hotel que me haga sentir como si fuera a pasar una noche a casa de mi primo lejano. Y lo que quiero decir con esto es que cuando voy a casa de mi primo lejano, sigue siendo un poco incómodo porque no estoy muy unido a él. Pero cuando vas allí, ya sabes, te saludan en la puerta, abres y te das un abrazo. Y entonces me lo mostraba, era como, oh, es tu primera vez aquí, ¿verdad? Permíteme, permíteme darte una vuelta rápida por la casa. Ésta es tu habitación. Avísame si necesitas algo. Encontrarás cualquier cosa en este cajón y en aquel otro. Y luego, ya sabes, y bajamos, vamos a cenar a las seis o lo que sea. Ese tipo de experiencia de llegada, no la consigues en los hoteles aunque sientas que puedes. Así que cuando caminas, en el momento en que llegas al hotel hoy, todo es tan transaccional. En el momento en que llegas, llegas. Y entonces el, ya sabes, el tipo es como, ¿cuál es tu apellido? ¿Eres aparcacoches aquí? Son treinta dólares por noche o lo que sea. Aquí tienes tu billete. Y luego vas al escritorio de recepción y te dicen: dame tu ID y tu tarjeta de crédito. Y, por cierto, voy a autorizar tu tarjeta por cien dólares más por noche para gastos imprevistos, pon tu número pin, ya sabes, firma aquí ascensores de esa manera. Sí. Es muy transaccional. Como eso no es Honestamente, no es necesario. Capítulo Repensar el escritorio de recepción Al igual que, la tecnología existe para que la gente la transforme. Y por eso creamos Mews hace doce años. Richard y yo trabajábamos en este hotel y dijimos que no queríamos un escritorio de recepción porque casi la idea del escritorio es la antítesis de lo que es la hotelería. Es como si tuviera que entrar como huésped, buscar un escritorio, hacer cola y esperar a que alguien me mire a los ojos para reconocer mi existencia. Y dijimos: no vamos a comprar este escritorio para este hotel. Y entonces te dices, bueno, ¿qué hacemos? Y en aquel momento no había ninguna tecnología que funcionara en la tableta para que el host pudiera darte la bienvenida en la puerta. Pero este concepto de hotel, el hotel emblema de Praga, era exactamente eso, donde teníamos host paseando bellamente vestidos con las tabletas. Y lo primero es que vengas a sentarte a nuestro vestíbulo. Te traeremos un vaso de agua. Espero que el viaje haya ido bien. Y luego sigue habiendo algún administrador en ese momento. Y ahora, incluso hoy, podemos librarnos de eso por completo. Así que creo que el hotelero sólo tiene que salir un poco de esa zona de confort del mostrador de recepción, porque no es necesario y es posible solucionarlo, pero es, toda una salida. Sí. Sí. Pero tienes razón. Es decir, se puede hacer. Se me ocurren varios sistemas que puedes poner en marcha para conseguirlo. ¿Verdad? Y y Mews incluidos. Pero hace falta voluntad y poder y algo de concentración y energía para conseguirlo. Y no va a ocurrir en ninguno de, los hoteles que forman parte de una marca o cadena, a menos que forme parte de su iniciativa. De lo contrario, tendría que ser un independiente. Así que, por definición, necesitas un inversor que esté dispuesto a asumir el riesgo de, ya sabes, identificar un activo que pueda funcionar como hotel independiente, y luego añadir otro riesgo, el de reunir un conjunto de herramientas y tecnología y definir la experiencia del huésped de tal manera que esto pueda suceder. Sí. Estoy mirando el reloj y la verdad es que lo he disfrutado mucho. Así que estoy deseando ponerme al día cuando nos encontremos en Ámsterdam, en abril. Pero gracias por acompañarme hoy y gracias por todas estas ideas. Ha sido una conversación realmente enriquecedora para mí. Sí. Gracias, Matt. Fue muy bueno estar aquí, y disculpas por la alarma de incendios que acaba de No te preocupes.