Wat hoteliers kunnen leren van serveren op Wimbledon

Waarom praten over Wimbledon Hallo allemaal. Welkom terug bij een nieuwe Matt Talk. Deze week wil ik het hebben over een onderwerp waar ik me ongemakkelijk bij voel, omdat ik niet bekend sta om mijn praatjes over sport, maar ik denk eigenlijk dat, als je kijkt naar wat er gebeurt bij Wimbledon en hoe ze die organisatie door de jaren heen runnen, maar ook hoe ze zich richten op innovatie, dat het eigenlijk een heel goede weergave is van de hotelwereld en enkele lessen die we daaruit kunnen trekken. Dus ik duik vandaag in het ongemakkelijke door het over sport te hebben, en ik weet zeker dat veel van mijn collega's zullen lachen als ik het over sport heb, omdat ik de draak steek met mensen die op het werk verwijzingen naar sport gebruiken. Maar ik ben opgegroeid met veel tennissen. Ik tenniste vier of vijf keer per week en ik was geen bijzonder goede tennisser. Ik was niet ook verschrikkelijk, maar ik, weet je, ik maakte deel uit van de groep goede spelers, maar ik was de slechtste van de goede spelers. En het geeft ook weer hoe ik in het leven sta. Ik probeer mezelf te omringen met verbazingwekkend talent. Wat we vandaag de dag doen op Mews , weet je, ik ben omringd door specialisten in hun vakgebied die me een beetje ongemakkelijk maken, en ze stuwen me omhoog omdat ik zoveel leer van mezelf omringen met grote talenten. En dat is wat ik al vroeg in mijn leven leerde door omringd te zijn door deze geweldige tennissers, en ik was de slechtste van de slechtste in die groep. En ik verloor, de meeste wedstrijden verloor ik , maar ik vond het geweldig. Ik vond het geweldig om omringd te zijn door verbazingwekkend talent. Daarom leun ik deze week aan tegen een soort Matt Talk met sportreferenties, maar ik leg de link terug naar hotels en wat we kunnen leren van hoe Wimbledon werkt en hoe tennis werkt in onze hotelwereld. Ik hoop dat je hiervan geniet. Hoofdstuk De kracht van vlekkeloze dienstverlening onder druk Rechts. Mijn eerste sportreferentie is de kracht van onberispelijke diensten onder druk. En als je naar Wimbledon kijkt of naar tennis, dan heb je deze mensen rond de baan. Je hebt de mensen die de ballen ophalen, de jongens en meisjes, en dan heb je nog de lijnrechters die daar staan. En als je je voorstelt dat ze achter de tennisser staan en op het punt staan een bal op hen af te zien komen die met een ongelofelijke snelheid wordt geserveerd, maar ze deinzen niet terug. En ik denk dat dat een goede metafoor is voor wat er in hotels gebeurt. We weten dat het erg druk wordt om vijf of zes uur 's avonds op een maandagavond in een zakenhotel. Je weet dat deze bedrijven allemaal tegelijk binnenlopen. En weet je, het is meestal een georganiseerde chaos omdat je weet dat het druk gaat worden en de goede hotels zijn daar op voorbereid. De slechte hotels zijn de hotels waar mensen foto's maken van hun wachtrijen en klagen over de rommel in de lobby. Maar rotzooi hoort bij het leven omdat je niet kunt bepalen wanneer gasten binnenkomen, maar wat je wel kunt bepalen is hoe je daarop anticipeert en inspringt. Dus als je weet dat maandagavond of de zondag na het ontbijt meestal een van die grote uitcheckdagen is in hotels in het centrum met veel vrije tijd. Dus die zondagmiddag, wanneer mensen uitchecken, is een enorme puinhoop. En wat je als hotel kunt doen is echt de hele week mappen. En dit is iets wat we vaak doen op Mews, waar we een tijdlijn aanmaken en zeggen, oké. Rechts. Dit is de nacht van maandag op zondag. En waar zijn bijvoorbeeld de piekperioden in ons systeem? Dus denken we na over wanneer de pieken van inchecken en uitchecken zijn en hoe we dat kunnen spreiden. En als je denkt dat je piek, je weet wel, voor check-in tijd is om zes uur op een maandag, maar dan heb je daarna ook van die grote dalen. En we proberen ervoor te zorgen dat we de pieken en dalen afknippen tot een echt stabiel midden. En dat doe je bijvoorbeeld door meer gasten online te laten inchecken, zodat ze veel sneller door de receptie kunnen. Met kiosken kun je gasten naar de kiosk leiden, zodat je personeel niet getraind hoeft te worden in de incheckprocedure. Je kunt ze rechtstreeks naar de kiosk leiden. En kiosken kunnen veel meer gasten tegelijk bedienen omdat het niet zoveel kost om een paar kiosken in de buurt te hebben. Maar je kunt de kiosk ook in de personeelsmodus zetten. Dus je kunt zelfs ongetrainde medewerkers van het restaurant laten binnenkomen, een tablet pakken en sommige check-in's direct op de tablet in de lobby laten inchecken. En het is echt die hele end-to-end guest journey in kaart brengen en via de rapportage begrijpen wat historisch gezien de grootste pieken en dalen zijn, en hoe plan je je pauzes en de personeelsbezetting en wie er in andere verkooppunten personeel heeft dat je op die specifieke momenten kunt inschakelen. En ik denk dat dat echt, weet je, wanneer er veel chaos is, zoals wanneer je erop anticipeert, je eigenlijk floreert en gasten zullen zien dat, ja, het druk was, maar de manier waarop ik toch nog dienst kreeg op hetzelfde moment is ongelooflijk indrukwekkend. En dat zie je op een Wimbledon. Het is een spel onder hoge druk, maar tegelijkertijd werkt alles heel soepel omdat ze diep hebben nagedacht over de interacties, over hoe de show loopt. En de voorbereiding is echt cruciaal voor het succes van Wimbledon, maar ook van je hotel. Hoofdstuk Anticiperen is alles De tweede regel is anticiperen is alles. Zodra de tennisser zijn bal serveert, is dat stap één. Maar ze denken al in hun hoofd wat de meest waarschijnlijke volgende zet is die hun tegenhanger doet. Dus het eerste wat ze doen is teruggaan naar het Centre Court zodat ze in de meest ideale positie zijn voor wat er ook gaat gebeuren. Maar door te anticiperen op wat de meest waarschijnlijke volgende zet is, is de kans groot dat ze succesvol zijn in de tweede zet die ze doen. Dit vergeten we vaak in hotels. Dus zodra we de gasten naar de kamer hebben gebracht, gaan we verder met het volgende. Maar moeten we anticiperen op wat de gast waarschijnlijk hierna gaat doen, zodat je een nog betere ervaring voor hem of haar kunt aanmaken? En ik denk dat daar de kansen liggen. Dus ik herinner me dat ik als stagiair, ik was negentien jaar oud, naar Schotland ging. Ik heb een tijdje op een kasteel in een privéclub voor leden gewerkt als butler. Ik droeg kilts en alles, het was een heel gedoe. En James, de andere butler, en ja, dat was zijn echte naam, vertelde me dat als een gast tweederde van zijn drankje op heeft, je hem gewoon nog een drankje brengt. Hoewel, ja, er zijn kosten aan verbonden, maar het gaat meer om de gastervaring en de anticipatie daarop en de verrassingselementen, want dat gebeurt nooit. Dat zet de toon voor de volgende ervaring. Hij had zo gelijk. Toen ik daarmee begon, zag je de verbaasde gezichten van de gasten die ik had voorzien. Ik had al gezien wat er aan de hand was en ik had geanticipeerd op hun behoefte. En dit gebeurt nooit in een restaurant of plaats omdat er kosten aan verbonden zijn. Maar de meeste gasten nemen dat drankje. En ik denk dat we veel meer moeten nadenken over wat de volgende stap van de gasten is. Dus als je eenmaal hebt ingecheckt en je loopt met de gasten naar de lift, niet wijzend naar de lift, je loopt met ze naar de lift, dan vraag je: heb je plannen voor vanavond? Of wat zijn je plannen als je in de stad bent? Of vragen of ze, je weet wel, hoe laat ze vertrekken zodat je je zo goed mogelijk kunt voorbereiden op hun vertrek, en dat kan bijvoorbeeld leiden tot een late check-out upselling. Maar het is het belangrijkst dat je de vraag stelt, want meestal reguleer je de faciliteiten, wijs je naar de lift en ga je door naar de volgende gast. Maar daar ontbreekt de ervaring. Maar hier ligt ook de grootste kans op upselling als je leert wat de gast gaat doen en anticipeert op hoe je daar als hotelier diensten mee kunt verlenen. En dit vereist veel training. Je hebt een manager nodig die de daad bij het woord voegt, die open kaart speelt en het goede voorbeeld geeft. Maar dit zijn enkele van de krachtigste diensten die de inkomsten van het hotel kunnen doen stijgen. Dus anticiperen is alles. Hoofdstuk Traditie en moderne verwachtingen Het derde gebied is dus traditie en moderne verwachtingen. Dus als ik aan Wimbledon denk, denk ik aan luxe en aan traditie. Weet je, er zijn kledingvoorschriften bij betrokken. Je hebt koninklijke families die aanwezig zijn en veel van die traditie is echt de sleutel tot wat Wimbledon tot een heel bijzonder, speciaal evenement maakt. Maar tegelijkertijd zijn ze niet in het verleden blijven steken. Toch? Vroeger hadden ze geen daken. Als het regent, moeten ze de wedstrijd stoppen. Er was geen verlichting om de banen te verlichten, zodat je 's nachts moest stoppen. En veel van deze dingen, weet je, zijn bijbehorend aan Wimbledon, maar ze hebben door de jaren heen veel vernieuwd. Het meest zichtbare is natuurlijk een uitschuifbaar dak op het center court, zodat je kunt doorgaan met spelen omdat je de wedstrijd niet wilt onderbreken omdat je een heel publiek hebt. Je kunt de wedstrijd niet meer gewoon pauzeren. Dus voegden ze een uitschuifbaar dak toe met behoud van traditie. Een belangrijke innovatie is elektronische kaartverkoop, zodat je gasten veel naadlozer de baan in kunt krijgen in plaats van dat mensen kaartjes knippen, wat een leuke ervaring is, maar het is niet goed schaalbaar en er zijn veel mensen voor nodig. En dat weerspiegelt wat er in een receptie gebeurt. Als je bedenkt wat ze dit jaar hebben gedaan, heeft Wimbledon AI-lijnrechters geïntroduceerd, zodat ze AI gebruiken om te beoordelen of de bal in of uit was. En daar gebruikten we vroeger mensen voor, maar AI is gewoon beter. En wat ik geweldig vind, is dat ze de traditie en de flair van Wimbledon behouden en tegelijkertijd innovatief zijn. Als je aan hotels denkt, zien veel traditionele hoteliers op tegen bijvoorbeeld een kiosk check-in of een online check-in omdat ze die echt persoonlijke ervaring willen hebben. Maar eigenlijk denk ik, weet je, is het vragen naar iemands paspoort en creditcardgegevens die ervaring aanmaken? Ja, het is een contactpunt, maar het is geen ervaring. En misschien als we kunnen helpen om veel van die onderdelen van het traject te automatiseren, kun je je personeel omscholen of mensen aannemen die daar echt goed in zijn. In plaats van de vaardigheden van het leren van legacysystemen, neem je mensen aan met persoonlijkheid, mensen die begrijpen hoe ze ervaringen kunnen stimuleren en zo inkomsten kunnen genereren. En dit is echt waar je nog steeds een fantastisch luxe hotel met veel traditie kunt zijn. Je kunt een prachtig kasteelhotel zijn terwijl je ook leunt op de innovatie. Als je maar goed nadenkt over de ervaring van begin tot eind, zodat de technologie niet opdringerig is. Het moet mooi ingebouwd zijn in de workflows en het moet een toevoeging zijn aan de ervaring in plaats van een reductie. En als je dat in gedachten houdt bij het herontwerpen van je end-to-end gastervaring met behulp van technologie, dan denk ik dat je op de goede weg bent om net als Wimbledon traditie en fabelachtigheid te behouden, terwijl je je ook richt op efficiëntie en het verbeteren van je diensten. Hoofdstuk Het onzichtbare team achter de sterren Nummer vier, het onzichtbare team achter de sterren. En ik heb moeite om je tennisspelers te noemen omdat ik geen sport kijk, maar ik weet dat Rafael Nadal, denk ik, een van de belangrijkste spelers is. En we zien hem allemaal als het talent, wat hij ook is, maar hij kan alleen zo succesvol zijn als hij een geweldig team van mensen om zich heen heeft. Je denkt aan zijn trainer, je hebt de coach, je hebt de voedingsdeskundigen, je hebt de massagetherapeut. Er zijn zoveel mensen die hem succesvol maken, maar hij zou niet succesvol zijn zonder dat team. En het is hetzelfde als je denkt aan een hotel waar de front of house het meest zichtbaar is. Toch? We denken allemaal aan de receptionisten, de obers. Maar als je back-of-house gaat, is er een hele fabriek van mensen die heel hard werken om het succesvol te maken. En vaak vergeten we hun workflows te innoveren. En ik zal je een paar voorbeelden geven. Dus als je denkt aan housekeeping, dan ga ik vandaag de dag nog steeds vaak, voordat ik een gast ontmoet, een housekeeping rapport laten zien en dan zeg ik, bent u zich ervan bewust dat de meeste van uw kamers tussen twee en vier uur 's middags weer operationeel zijn? Dat betekent dat housekeeping al die kamers inspecteert tussen twee en vier uur 's middags. Maken al je housekeepers alleen tussen die twee uur schoon, of heb je ze technologisch niet in staat gesteld om die kamers de hele dag door te inspecteren? En daarom zeggen we tegen gasten dat ze hun bagage moeten achterlaten en terug moeten komen, want de kamers kunnen schoon zijn. Het is alleen zo dat de afdeling housekeeping technologisch niet in staat is gesteld om ze weer in gebruik te nemen. En het is hetzelfde als je denkt aan andere back office functies zoals onderhoud. Toch? Als mensen zien dat er iets kapot is, schrijven ze dat op een papiertje en hopelijk wordt dat papiertje op een gegeven moment gelogd in een systeem dat wordt doorgegeven aan onderhoud. Waarom niet iedereen in het hotel een foto laten maken van wat er mis is en deze rechtstreeks uploaden naar onderhoud via een gedeelde app, bijvoorbeeld? En dat is een van die belangrijke dingen die je kunt doen. De afdeling accounting is vaak erg ondergeïnnoveerd, toch? Als ik een hotel zie waar ze bonnetjes aan rekeningen nieten, dan weet ik dat er een boekhouder is die elk bedrag op die bonnetjes handmatig verifieert aan de hand van hun bankafschriften, enzovoort, omdat je niets zou moeten nieten, omdat je moet vertrouwen op de digitale hulpmiddelen en de rapportage die je hebt. En boekhouders zouden geen bonnetje voor bonnetje moeten doen om hun inkomsten aan het eind van de dag bij elkaar op te tellen. En dat alles is ook innovatie die de front of house ervaring stimuleert. En als we niet echt innoveren en investeren in systemen voor back-of-house teamleden, zal de ervaring front of house nooit zo soepel verlopen. Laatst verbleef ik in een prachtig luxe hotel op het platteland in het Verenigd Koninkrijk. En op een gegeven moment had ik de kluis op slot gedaan, maar ik weet de code niet meer. Ik drukte per ongeluk op vergrendelen voordat ik de code instelde. Het was dus de code van iemand anders. Dus ik belde de receptie en zei, kan iemand de kluis voor ons komen openen? En binnen twee uur kwam er niemand. Dus gingen we naar bed. En de volgende dag gingen we weer naar de receptie en vroegen we: kan iemand de kluis openen? En opnieuw, op de tweede dag, kwam er niemand. En op de derde dag, weet je, begon mijn woede zich op te bouwen. Ik dacht, ik heb de toegang tot de kluis nodig. Mijn spullen zitten erin. En dit toonde echt de onsamenhangende ervaring van technologie tussen de receptie en tussen de beveiligingsafdelingen die naar de kamer moesten komen toen ik in de kamer was. En het voelde als zoiets kleins dat ze fout hadden. En daar praat ik uiteindelijk over. Het is niet het geweldige fantastische restaurant en de geweldige spa. Het is de onsamenhangende gastervaring die ik heb ervaren in de back-of-house met de beveiligingsafdeling, omdat ze niet in staat waren gesteld door middel van technologie. En daarom is het belangrijk om al je workflows en al je gastenstromen door een systeem te laten lopen en ervoor te zorgen dat elke afdeling met een geïntegreerd en geautomatiseerd systeem werkt. Hoofdstuk Emotionele hoogtepunten en emotionele dieptepunten Nummer vijf, emotionele hoogtepunten en emotionele dieptepunten. Je kunt heel snel van een mooi punt naar vijf punten verlies gaan. En wij als toeschouwers gaan door emotionele hoogte- en dieptepunten. En als onderdeel daarvan moet je als team leren om je heel snel aan te passen aan stemmingswisselingen in het hotel. Zoals ik het had over de ervaring in dit hotel. Ik had een fantastische ervaring in de spa. Het was eerlijk gezegd een van de beste spa's waar ik ooit was geweest. Maar toen werd het probleem met de kluis iets dat ik, weet je, de hele tijd bleef doorzeuren. En op een gegeven moment ging ik naar de receptie en zei: ik kan niet langer in mijn kamer wachten, want ik wil ervaring opdoen met jullie hotel. Maar ik begrijp dat ik in de kamer moet zijn voor de beveiliging om de kluis te openen, omdat ik erbij moet zijn om ervoor te zorgen dat alles veilig is. En ik zei, ik wil echt dat er iemand komt. En toen duurde het nog een dag voordat dat opgelost was. Dat zou voor hen het moment zijn geweest om erop in te springen en te zeggen: sorry daarvoor. En om te anticiperen, bijvoorbeeld door te zeggen, ik zag dat je deze bar gebruikte. Het spijt me zo voor deze ervaring. Mag ik je een vrijkaartje geven voor deze bar? Of iets dat erop vooruitloopt. En dat is een van de moeilijkste dingen, de anticipatie. Ik was niet op zoek naar iets gratis. Ik was alleen op zoek naar toegang tot de kluis. Maar op een gegeven moment escaleerde het tot een punt waarop ik op zoek was naar een soort compensatie of een manier waarop het hotel liet zien dat het ze echt iets kon schelen. Maar het was het gebrek aan zorg, het gebrek aan excuses om te zeggen: het spijt me zo. Ik erken dat we op dit gebied gefaald hebben. En dat ze daar op in zijn gesprongen. Dat was wat pijn deed. En we moeten ons personeel leren herkennen wanneer iets gaat escaleren of wanneer iets al geëscaleerd is. Hoe anticiperen we daarop? Want omgaan met klachten van gasten is een van de engste dingen. Ik werk al jaren in hotels en ik weet nog dat toen ik mijn eerste dienst als manager kreeg, ik zo bang was dat een gast zou klagen. En ik heb door de jaren heen geleerd dat een van de belangrijkste dingen is om dingen niet gratis aan te bieden. Het is om te luisteren, om diep te luisteren, om te erkennen wat ze hebben gezegd en om je vervolgens uitgebreid te verontschuldigen. En vaak is dat genoeg. De gast wil gehoord worden, wil zien dat je hem gehoord hebt en dat neem je serieus. En om zich uitgebreid te verontschuldigen door te zeggen dat het me zo spijt dat dit is gebeurd. Ik maak er mijn missie van om ervoor te zorgen dat dit in de toekomst niet meer gebeurt. En ze zijn niet op zoek naar compensatie. Ze willen gewoon dat er naar ze geluisterd wordt, want dat is wat goede diensten zijn. Maar dit is een set vaardigheden die we onze teamleden moeten leren. Het is ongelooflijk angstaanjagend voor een jongere om een klacht te krijgen en niet te weten wat hij moet doen. Het eerste wat je doet is dingen gratis weggeven, maar dat is vaak niet wat de gast wil. Dus deze emotionele pieken en dalen zullen gebeuren. Elk hotel ter wereld heeft geweldige momenten die vaak worden tijdsintervallen ten opzichte van slechte diensten die gewoon gebeuren als er zoveel mensen bij betrokken zijn. Diensten gaan gewoon kapot. Het is de manier waarop je je team leert om met die momenten om te gaan die je laat zien wat het beste resultaat is. Dus emotionele hoogte- en dieptepunten en daarmee omgaan. Hoofdstuk Dienen als kunstvorm Rechts. En mijn zesde Wimbledon tennis gerelateerde woordspeling over hospitality is serveren als kunstvorm. De opslag is het gebied waar ik het meest faalde omdat ik gewoon niet goed was in het krijgen van snelheid achter de bal. En vaak was dat de reden waarom ik op mijn achterste benen stond vanaf het moment dat ze serveerden. Dus als ik degene was die serveerde, was dat zeker een spel dat ik zou verliezen. Ik zou al weten dat ik ongeveer vijftig procent van de spellen zou verliezen. Dus het was meer voor mij om een paar wedstrijden te winnen waarin ik niet serveerde, maar ik had in het begin al verloren omdat ik niet wist hoe ik goed moest serveren. En het werd iets dat me echt angst inboezemde omdat ik zoiets had van: ik weet niet hoe ik moet dienen. En toen werd het in mijn hoofd steeds erger. En dit is wat mensen tegenhoudt, want niemand zou zich zorgen moeten maken over die eerste ervaring. Alsof we er tegenaan moeten leunen. We moeten mensen leren om zich echt op hun gemak te voelen. Ik had de opslag gewoon keer op keer moeten oefenen tot ik er echt goed in was, maar dat deed ik niet omdat ik er niet van hield, en toen ging ik ervoor terugdeinzen. En de eerste ervaring in een hotel is zo, zo cruciaal. Wat zijn alle zintuigen van een gast die binnenkomt? Weet je, ik loop vaak een hotel binnen met mijn bagage, en dan is er niemand om me te begroeten bij de deur, en dan wacht ik bij een receptie. En dat prikkelt niet de juiste zintuigen. Maar soms verblijf ik in een mooi hotel. Een paar maanden geleden verbleef ik in Zuid-Afrika in een hotel en ik kon ruiken dat ze Diptyque in de lobby hadden, want ik zag de Diptyque lobbywinkel en het was gewoon een prachtige geur. En er was geen receptie. Er was iemand die ons verwelkomde en zei, neem plaats in de tuin. En we zaten in de tuin. Hij serveerde ons een glas wijn en dat was de ervaring bij het inchecken. En het was zo anders dan wat ik gewend was dat het echt een geweldig begin werd van de rest van het verblijf. Vorige week verbleef ik in Parijs bij Maison Mère, een van onze gasten. En toen ik de lobby binnenliep, zeiden ze: meneer Welle, welkom in het hotel. En ik dacht, ik heb deze mensen nog nooit ontmoet. Hoe weten ze dat ik meneer Welle ben? En misschien omdat ik misschien als laatste zou inchecken, maar ik wist ook dat ze erop rekenden dat ik zou komen. Dus waarschijnlijk hebben ze mijn foto online gevonden en ervoor gezorgd dat al het personeel op de hoogte was van mijn komst. En het zijn van die dingen waarbij je iemand hebt die zo gepassioneerd is over die eerste ervaring, want het gaat wel degelijk om de eerste indruk. Want als je je instelt op succes en een sterke persoonlijke band opbouwt met de gast, kun je van daaruit alleen maar verder bouwen. Als je een slechte ervaring hebt, begin je met een achterstand. Ze gaan nu op zoek, deze gasten gaan nu op zoek naar al het andere dat fout gaat en ze zullen niet vergevingsgezind zijn. En je wilt positief beginnen. Denk dus goed na over wat is mijn ervaring? En als hotelier loop je gewoon door de deur alsof je een gast bent. Zoals, wat is het ding dat je ziet? En laatst was ik met onze manager in Praag, en weet je, we hebben net ons kantoor daar opnieuw ingericht en we hebben veel geld uitgegeven. En ik zei, laat me je vertellen wat ik meemaakte toen ik door de deuren liep. En ik zei, wat is het eerste dat je ziet? En, weet je, er was eigenlijk niets. Het was gewoon een lege gang. En ik zei dat dat geen geweldige ervaring is. De deur zat op slot. Ik moest een belletje laten rinkelen. Dan loop ik naar binnen. Er was geen mooie schaal met fruit. Er was geen leuke zithoek. En het is eigenlijk gewoon visueel door de deur lopen en herkennen wat de ervaring is die je hebt. En als hoteliers is het heel gemakkelijk om je te verliezen in de dagelijkse werkzaamheden. We moeten elke dag de deur binnenlopen en denken: ik ben een gast die dit allemaal voor het eerst ziet. Wat hoort er nu niet thuis? Wat kunnen we repareren? En als je die vaardigheid eenmaal onder de knie hebt, zul je anticiperen, in ieder geval een hele sterke basis hebben voor die eerste ervaring waarop je vervolgens kunt voortbouwen. Serveren in tennis is dus als anticiperen op de beste eerste stoot, want als je eenmaal een geweldige opslag hebt, ga je waarschijnlijk de wedstrijd winnen. Oké. Je hebt aan me vastgeplakt. Ik heb dus helemaal geen tennis woordspelingen meer, want ik kijk eigenlijk geen tennis, maar ik weet dat veel mensen dat wel doen. En het is in ieder geval de enige sport waarbij ik de regels ken, en ik heb me kunnen verdiepen in hotels. Maar na zes is het definitief op, ik kan geen zevende meer vinden. Maar ik hoop dat je daarvan geniet. Ik vind het altijd leuk om mezelf uit te dagen om een invalshoek te vinden om over hotels te praten, omdat ik zo veel geef om ervaringen. Zoals je kunt zien, reis ik elke week en kijk ik naar alles wat er in hotels gebeurt, omdat ik weet dat dit verhalen zijn die ik met jullie zal delen. En weet je, als er iets geweldigs gebeurt, dan voer ik echt een gesprek. Deze week heb ik het gehad over het ontbijt dat ik in een hotel heb ervaren, omdat ik weet dat het ontbijt een van de grootste pijnpunten in een hotel is. Weet je, obers willen 's ochtends niet werken. Niemand wil een dienst draaien in de vroege ochtend en ze krijgen geen fooi omdat alles in het tarief is inbegrepen. En het is vaak een buffet, dus je kunt deze ervaringen niet aanmaken. Deze week verbleef ik in een prachtig hotel in Praag, het Alkron Hotel, en het ontbijt was er geweldig. En het veranderde de manier waarop ik het hotel ervoer, want het hotel was een goed hotel, maar het was het ontbijt dat het een speciaal hotel maakte. En ik denk dat als je kunt doorbreken wat wordt verwacht tot iets dat beter is dan wat wordt verwacht, dat dat het moment is waarop geweldige hoteliering plaatsvindt. En we moeten deze nieuwe generatie een aantal van deze geweldige voorbeelden leren en verhalen vertellen om mensen aan boord te krijgen. Dus ik probeer altijd een invalshoek te vinden. Vandaag was het tennis. Laatst was het Taylor Swift. Om te vertellen dat onze hospitality sector echt heel bijzonder is en dat we heel getalenteerde mensen hebben. We hoeven ze alleen maar een beetje op weg te helpen om ze goede voorbeelden te geven van hoe ze buiten de gebaande paden kunnen denken. Ik hoop dat je dit leuk vond. Dat heb ik gedaan. Dank je wel.