En un hotel, no basta con saber cuánto ingresas, lo que importa de verdad es cuánto te queda después de dar el servicio y ahí es donde entra en juego el GOPPAR. Esta métrica va más allá del RevPAR y pone el foco en la rentabilidad operativa por habitación disponible.
En este artículo veremos qué es el GOPPAR y cómo se calcula, en qué se diferencia del RevPAR y el TRevPAR, por qué es más relevante para la rentabilidad, cómo usarlo para benchmarking y cuáles son sus limitaciones para interpretarlo correctamente.
Qué es el GOPPAR y cuál es su fórmula
En pocas palabras, el GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room, o beneficio operativo bruto por habitación disponible) es una métrica hotelera que mide cuánto beneficio operativo genera el hotel por cada habitación disponible, no solo cuánto ingresa. Por eso se utiliza como una métrica complementaria al RevPAR (que se centra en los ingresos) desde la perspectiva de la rentabilidad.
A diferencia de otras métricas más comerciales, el GOPPAR incorpora el impacto de los costes operativos necesarios para producir esos ingresos. Es decir, no solo cuenta lo que entra, sino también lo que cuesta operar para que esa venta exista.
Fórmula del GOPPAR:
- GOPPAR = GOP / Habitaciones disponibles
Donde GOP (Gross Operating Profit) suele calcularse como:
- GOP = Ingresos totales operativos − Gastos operativos
En términos sencillos, el GOPPAR responde a esta pregunta: ¿Cuánto beneficio operativo me deja el negocio por cada habitación que tengo disponible en un periodo concreto (día, semana o mes)?
GOPPAR vs. RevPAR vs. TRevPAR: las diferencias clave
Aunque las tres métricas se usan para evaluar rendimiento, cada una responde a una pregunta distinta. La clave es no confundir “ingresos” con “rentabilidad” y entender qué parte del negocio estás midiendo con cada una.
RevPAR (Revenue per Available Room) mide ingresos por habitación disponible, pero solo en lo relativo al alojamiento. Es útil para entender el desempeño comercial del inventario (precio + ocupación), pero no te dice nada sobre costes ni sobre el resto de ingresos del hotel. En otras palabras, puedes mejorar RevPAR y aun así empeorar rentabilidad si suben los costes o si el mix de canales es más caro.
TRevPAR (Total Revenue per Available Room) amplía la mirada y mide ingresos totales por habitación disponible. Aquí ya no hablamos solo de habitaciones, sino de todo lo que genera el hotel (por ejemplo, alojamiento más F&B, spa, parking, etc., según cómo lo mida cada hotel). Es especialmente útil cuando quieres entender si el hotel está monetizando bien la estancia más allá de la habitación, pero sigue siendo una métrica de ingresos: tampoco descuenta costes.
GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room) va un paso más allá, porque mide el beneficio operativo por habitación disponible. Es decir, incorpora los costes operativos necesarios para generar los ingresos, y por eso es una métrica más cercana a la rentabilidad real del negocio.
Esto significa que dos hoteles pueden tener el mismo RevPAR o TRevPAR y, aun así, tener GOPPAR muy distinto por eficiencia operativa, estructura de costes, productividad del personal o dependencia de canales con comisiones altas.
Por qué el GOPPAR es más relevante para la rentabilidad
Es muy importante entender que el GOPPAR es más relevante para la rentabilidad de un hotel porque no se centra solo en lo que vendes, sino en lo que realmente te queda.
Mientras que el RevPAR y el TRevPAR pueden subir por una buena temporada, por más ocupación o por subir tarifas, eso no garantiza que el hotel esté ganando más. Porque si los costes crecen al mismo ritmo (o más), ese éxito es solo aparente.
Además, el GOPPAR captura algo que muchas métricas esconden: la eficiencia. Dos hoteles con ingresos similares pueden tener beneficios muy distintos por cómo gestionan personal, energía, compras, mantenimiento, etc. Cuando divides el beneficio operativo entre habitaciones disponibles, el GOPPAR traduce esa eficiencia en una cifra comparable y fácil de seguir en el tiempo.
También es especialmente útil cuando cambia el mix de distribución. Por ejemplo, puedes aumentar RevPAR llenando el hotel con OTAs y promociones agresivas, pero si las comisiones y los costes asociados suben, tu rentabilidad puede caer. El GOPPAR refleja ese impacto porque el beneficio operativo ya incorpora esos gastos.
Por último, el GOPPAR sirve para evaluar decisiones que parecen buenas desde el ingreso, pero no desde el margen. Como por ejemplo: ampliar servicios, abrir más horas de F&B, ofrecer descuentos para subir ocupación o añadir extras gratuitos pueden mejorar TRevPAR y, aun así, empeorar el resultado. Con GOPPAR, el foco cambia: no es facturar más, es ganar más por la capacidad que tienes disponible.
Cómo usar el GOPPAR para benchmarking
El benchmarking con GOPPAR es una buena idea, porque te permite compararte con otros hoteles o contigo mismo a lo largo del tiempo, desde una perspectiva más real de rentabilidad.
Para hacerlo bien, lo primero es asegurarte de que estás comparando periodos equivalentes. En los hoteles, la estacionalidad puede distorsionarlo todo, así que tiene más sentido comparar el mismo mes vs mismo mes del año anterior.
El segundo paso es alinear qué entiendes por GOP. Si cada hotel mete y saca costes distintos del “operativo”, el GOPPAR deja de ser comparable. Para benchmarking, define una regla interna clara y úsala siempre igual.
Después, segmenta la comparación para que sea útil. En lugar de mirar solo un GOPPAR promedio mensual, observa cómo cambia por:
- Día de la semana (entre semana vs fin de semana).
- Temporada (alta, media, baja).
- Tipo de demanda (ocio, corporativo, grupos).
- Mix de canales (directo vs OTAs).
Esto te permite detectar el por qué detrás del número que obtienes. Por ejemplo, puedes descubrir que tu GOPPAR cae los fines de semana no porque vendas peor, sino porque tus costes operativos suben (más personal, más servicios abiertos, más F&B) sin que el margen acompañe.
También es clave usar el GOPPAR junto con dos comparaciones auxiliares para interpretar diferencias: TRevPAR (para ver si el gap viene por ingresos totales) y una lectura de costes por habitación ocupada o por estancia (para ver si el gap viene por eficiencia). Así puedes separar problemas de demanda/precio de problemas de coste/productividad.
Limitaciones del GOPPAR y cómo interpretarlo bien
Como bien habrás podido notar después de todo lo que hemos revisado en este artículo, el GOPPAR es muy útil, pero siempre depende de cómo calcules el GOP. Si cambian las partidas que incluyes como “operativas” o el criterio de imputación de costes, el número puede moverse aunque la operación no haya cambiado. Por eso, lo más importante es mantener una definición consistente en el tiempo.
También hay que tener cuidado al compararlo entre hoteles con modelos distintos. Un resort con varios puntos de venta y servicios tiene una estructura de costes diferente a un hotel urbano limitado, así que el GOPPAR no siempre es comparable tal cual, sin contexto.
Además, puede bajar temporalmente por inversiones estratégicas (por ejemplo: más personal, formación, tecnología) antes de que se refleje la mejora. Por eso conviene interpretarlo por tendencias (varios meses) y no como un dato aislado.
Por último, recuerda que el GOPPAR resume la rentabilidad, pero no explica la causa. Si sube o baja, el siguiente paso es mirar qué lo empuja: costes, productividad y mix de canales/segmentos.
Conclusión
En resumen, el GOPPAR de un hotel aporta lo que muchas otras métricas pasan por alto: la rentabilidad operativa real por capacidad disponible. Mientras el RevPAR y el TRevPAR te ayudan a entender ingresos y demanda, el GOPPAR te obliga a mirar si ese rendimiento se traduce en beneficio, teniendo en cuenta costes y eficiencia.
Bien utilizado, es una brújula excelente para tomar decisiones más inteligentes sobre precios, distribución, operación y productividad. La clave está en medirlo con una definición consistente y leerlo con contexto, para que no sea solo un número, sino una herramienta práctica de gestión.