El arte de la hotelería sin guión con Dina Belon

Introducción a Dina Belon Hola a todos. Bienvenido de nuevo a otra edición de Matt Talks sobre hotelería. Y esta semana, hablando de hotelería, he pensado que Dina me acompañe desde Seattle. Es la presidenta de Staypineapple. Inmediatamente pensé: sé que hay muchas marcas de hoteles de frutas, pero me encantaría conocer la historia de Staypineapple en concreto. Pero, ¿quieres hacernos una breve introducción sobre tu trayectoria, ya que llevas un tiempo en la hotelería? Se le notan las canas. Sí. Así que casi treinta años. Y realmente empecé en el entorno construido. Así que pasé la mayor parte de mi carrera construyendo, renovando, diseñando, desarrollando hoteles y proyectos de tiempo compartido. Fue una experiencia increíble. Me encanta hacerlo. Fue una gran base, comprender ese lado del negocio. Cuando empecé en Staypineapple, me contrataron para la gestión de activos inmobiliarios. Básicamente, disposiciones y adquisiciones, y asegurándome siempre de que Max, el hijo de Michelle, nuestra propietaria, velaba por su herencia. Realmente evolucionó, creo, y reuní todas mis diferentes experiencias en mi carrera aquí en Staypineapple, lo que es realmente divertido de reunir diferentes perspectivas. Así que he trabajado en puestos realmente centrados en la sostenibilidad, he trabajado en el departamento de ingeniería de un hotel. He trabajado en el entorno construido. La única área en la que nunca he trabajado es en el escritorio de recepción, para realizar el check-in y el check-out de los huéspedes. Así que, cuando me nombraron vicepresidente de operaciones, había algunas dudas sobre si podría dirigir el equipo de operaciones sin haber trabajado nunca en operaciones. ¿Y cómo llenaste ese vacío? Sí. Creo que era una oportunidad muy concreta en una organización en la que llevaba cinco años y en la que ya había creado mucha confianza y tenía muy buenas relaciones con los directores generales de nuestros hoteles. Como manager de activos, pasaba mucho tiempo en los hoteles. Sí. Así que creo que ésa fue realmente la llave que me permitió hacerlo. Si hubiera tenido que entrar desde fuera, si me hubieran contratado como nuevo empleado para ese rol, creo que habría sido mucho más difícil. No es imposible hacerlo, pero habría sido mucho más difícil. Pero realmente he podido Capítulo Lo que hay en el núcleo de Staypineapple Hotels cerrar el círculo, creo, y alinear la organización en torno a lo que es la parte más importante de nuestro negocio, lo que sorprenderá a todo el mundo porque yo venía del entorno de la construcción. No es el edificio. Es la gente. Sabes, por mucho que haya pasado la mayor parte de mi carrera construyendo el escenario de la hotelería, realmente aprendí aquí en Staypineapple que el factor clave, ni siquiera el factor clave, el noventa por ciento del factor de una gran experiencia de hotelería es tanto el equipo como el huésped y la cultura co-creada cada día dentro del hotel, que cambia y varía dependiendo de quién esté allí y de cómo evolucione el ambiente. Y creo que eso es lo bueno de los hoteles boutique frente a los grandes hoteles, que tienen vida propia. Sí. Y ese proceso creativo es mucho más orgánico. Y si describes Staypineapple, a menudo hablo de marcas que no me entusiasman porque son muy sosas. Pero en cuanto entré en tu página web, me dije: oh, aquí hay personalidad. Pero, ¿cómo describirías Staypineapple a alguien que nunca ha oído hablar de la marca hotelera? Sí. Somos extravagantes y diferentes y, en ocasiones, un poco irreverentes y divertidos. Lo más importante es que, al igual que cuando vas a alojarte en un hotel, tanto si lo haces por negocios como por placer, sea divertido. Debe ser agradable. Deberías estar comprometido y sentirte como en comunidad. Debes sentirte bienvenido y, como si pertenecieras a ese lugar. Seguro que has tenido esta experiencia. Me ha pasado muchas veces que entras en un hotel y te hacen el check-in, pero te sientes como un extraño. Te sientes casi como si estorbaras como huésped. Desde luego, no tienes la sensación de que ésta es mi habitación y ése es mi comedor. Y estoy pasando el rato, y me siento bienvenida, y siento que pertenezco a este lugar. Capítulo Crear una cultura inclusiva ¿Qué haces diferente en tu cultura para que los miembros de tu equipo incluyan al huésped en ella? En realidad es muy sencillo. Hacemos lo mismo con ellos. Les animamos a que traigan todo su ser al trabajo y sean ellos mismos, y no lo hacemos, los miembros de nuestro equipo de atención al público no son uniformes. No tenemos normas sobre su pelo, sus pendientes o su maquillaje. Queremos que sean ellos, y les invitamos a interactuar de forma muy auténtica con nuestros huéspedes, como lo harían ellos. Me he sentado literalmente en el vestíbulo de nuestros hoteles y me he estremecido ante las cosas que he oído decir a los huéspedes a los miembros de nuestro equipo. No estoy mintiendo. ¿Qué es lo peor que les has oído decir? Madre mía. Como, por ejemplo, saludar a un huésped con un "¡Yo!" Dios mío. ¿Alguien acaba de decir eso? Pero es tan gracioso que, si lo dijera, no resultaría auténtico porque yo no soy así. Pero la persona que lo hizo era tan auténtica que, cuando el huésped y el miembro del equipo terminaron de hablar, el huésped le dio literalmente una palmada en la espalda y se marchó riendo. Se trata de una interacción real. Y creo que hoy en día, más que nada, la gente quiere sentir que está interactuando con un humano y no con un robot. Tenemos tanta automatización y tanta tecnología en nuestras vidas que, en lo que se refiere a la posición del negocio hotelero, tenemos una oportunidad única de llenar un vacío que la raza humana necesita. Sí. Que es una conexión realmente auténtica y sentir que a la gente le importas y que hay gente ahí fuera que quiere saber quién eres y cree que es importante. Eso y así, mientras construyes esa cultura, y has estado allí diez años, creo. Así que habéis recorrido un largo camino para llegar a esa cultura actual, pero ¿cuáles fueron algunas de las cosas que hicisteis para construir un equipo que sienta que puede ser auténticamente él mismo? Sí. Todo empezó con Michelle Barnett, nuestra propietaria. Michelle estudió hostelería en la UNLV y trabajó diez años en las marcas. Su madre y su padre le pidieron que volviera y les ayudara a llevar su negocio inmobiliario, y ella dijo: "Estupendo". Lo haré con mucho gusto, pero quiero comprar hoteles. Y ellos estaban como, vale. Podemos hacerlo. Empezó poco a poco, pero Michelle tenía una creencia fundamental, que era que siempre hay una forma mejor de hacerlo. Y no creía que la forma en que las marcas estaban sistematizando todo fuera la manera de lograr una verdadera hotelería. Viajó mucho a Europa y conoció hoteles boutique maravillosos en Europa, y vio que había una oportunidad y un potencial en Estados Unidos para introducir en el negocio hotelero lo que aquí es mucho más raro, una mentalidad realmente de posadero. Y no es un, y ambos procesos de pensamiento son válidos, pero nuestra filosofía es muy diferente a la de las marcas. Las marcas quieren crear coherencia y una experiencia común, y quieren que, si realizas el check-in en un Courtyard aquí o en un Courtyard en, ya sabes, el medio de Alabama, te sientas igual y coherente. Lo que realmente buscamos es que sientas cada mercado y su carácter único y singular. Y la coherencia proviene simplemente de un gran servicio al cliente. El edificio no tiene por qué ser el mismo. Cultura, la comunidad no tiene por qué ser la misma. El elemento central que vas a sentir en cada Staypineapple es esa misma sensación de bienvenida y pertenencia y de creación de relaciones. Hablamos de utilizar la tecnología para eliminar las transacciones y poder construir relaciones. Así que Michelle creía realmente en ello. Al principio, compró un par de hoteles y los dirigían otras personas, pero no le gustaba, no estaba contenta con la forma en que los dirigían. Luego compró un Ramada Inn y no encontró el valor que la marca aportaba desde la perspectiva del propietario. Sí. Decía: "Puedo hacerlo mejor". Sé que puedo. Así que creó su propia empresa de gestión y cogió los tres hoteles que tenía. El cuarto estaba a punto de terminarse, el Maxwell, que ella construyó. Empezamos con tres personas y crecimos a partir de ahí, pero la oficina corporativa realmente no tenía intención de hacer crecer una marca al principio. Pero como estaba haciendo cosas tan diferentes y tan únicas aquí en Estados Unidos, se convirtió en una conversación externa que no Staypineapple sería una marca genial para crecer. ¿Existió desde el primer día, la marca, o se añadió más tarde, cuando la empresa empezó a crecer? Sí. Fue muy evolutivo. Así que los cuatro primeros hoteles se gestionaron como independientes. Todos eran únicos, nuestros propios hoteles únicos. Sí. Y luego, cuando se añadió el quinto hotel, en Portland, empezó a hablarse de que, bueno, tenemos hoteles boutique únicos, pero ahora estamos empezando a construir algo más grande y quizá tendría sentido una marca global sólo para nuestros edificios. Y así se creó Staypineapple. Eso fue a los tres o cuatro años de existencia de la empresa. Y luego se añadieron el quinto y el sexto hotel. Y luego Staypineapple, realmente cinco años después, Staypineapple se convirtió realmente en algo diferente y único y bien definido. Creo que cualquier marca es evolutiva, pero sobre todo porque realmente pasó de ser una empresa inmobiliaria a una manager y a una marca, y creció de forma muy orgánica. Nos permitió no poner demasiadas vallas o cajas alrededor de la marca. Sí. Y dejar que crezca de forma natural desde abajo. La marca fue creada por las personas de la organización. Michelle creó el marco, pero la gente dentro de los hoteles y aquí en la oficina central creó la marca de forma innata. Y entonces empezamos a averiguar cómo definirlo realmente. Lo definimos cuando ya sabíamos lo que era. ¿Tiene sentido? Sí. Escribimos la frase después de que Capítulo Cómo construir una marca hotelera auténtica supiéramos lo que significaba. Porque probablemente sabías instintivamente lo que hacías. Y sólo cuando lo pones por escrito después, es como, sí. Esto es absolutamente lo que estábamos haciendo, pero no pensamos en ello. Estábamos corriendo, sí. Sí. Creo que es la diferencia entre crear una declaración de misión tú mismo o que una empresa externa, ya sabes, una marca, lo haga por ti. ¿Sabes? Y, cuando primero lo dejas crecer dentro, creo que tiene más éxito. Sin duda es más auténtico. Todo dentro de nuestra organización es muy auténtico. Dash, el pequeño cachorro de piña, el perro de peluche que se sienta en la cama es en realidad el perro de Michelle llamado Dash. Es un perro de verdad. Corre por la oficina. ¿Verdad? La razón por la que se creó el nombre Staypineapple fue porque el padre de Michelle solía llamarla su pequeña piña porque llevaba el pelo recogido en la cabeza y parecía una piña. Ya sabes, todo viene de que no había ninguna agencia de marketing creando nada de esto. A medida que escalas, ¿cómo te aseguras de que sigues aportando como, contratas probablemente por personalidad más que por conjunto de habilidades. Y, como todas las habilidades, puedes enseñarlas, pero ¿cómo te aseguras de que no se conviertan en guiones a escala? Como que quieres conservar la originalidad de cuando eras más pequeño, pero ahora eres diez hoteles. ¿Y cómo lo retienes? Sí. Lo es, y queremos Capítulo ¿Es escalable la confianza? crecer más. ¿Verdad? Nos gustaría llegar a ser cincuenta hoteles. ¿Cómo lo haces a esa escala? Es confianza. Una vez más, creo que lo realmente asombroso de nuestra organización es que somos muy buenos reduciendo las cosas a lo que realmente importa y dejando pasar lo que no es esencial. Así que la confianza es la base de todo dentro de nuestra empresa, y eso incluye a todos los miembros de nuestro equipo en el hotel. Así es como se puede fomentar esta mentalidad de posadero realmente basada en las relaciones. Pon en tu cabeza una experiencia real en una posada. ¿Verdad? Son marido y mujer. Son siete habitaciones en una casa. Todos bajan por la mañana y desayunan juntos. Se trata de una relación muy personal basada sí sentimiento. ¿Cómo reproducir esa sensación en un hotel boutique de ciento cincuenta habitaciones? Pues bien, eso se consigue asignando a los miembros del equipo la propiedad y confiando en sus instintos y su creatividad. Así que creamos el marco o el resultado final que buscamos. Decimos, vale. El resultado final que queremos es que este hotel tenga una comunidad y forme parte de la comunidad donde está ubicado. La mayoría de nuestros hoteles, bueno, todos nuestros hoteles están en el centro de las ciudades, pero la mayoría de ellos también están dentro de zonas residenciales de gran altura o de mediana altura. Hay mucha densidad, por lo que formar parte de esa comunidad es muy importante. Y luego crear un sentimiento de comunidad para los huéspedes, de modo que sientan que interactúan con los lugareños y se hagan una idea real de lo que es esa zona. Ese elemento de confianza es fundamental para desarrollar Staypineapple y cumplir nuestra promesa. Es algo que muy pocos hoteleros, en mi carrera, antes de venir a Stayineapple, habían experimentado. Sí. Todo el mundo habla siempre de ello, y todo el mundo me entregó un manual y me dijo cómo hacer mi trabajo en todos los empleos que tuve. ¿Verdad? Y no lo hacemos. No tenemos manuales. Nosotros no, es decir, tenemos POE que son técnicos. ¿Verdad? Por ejemplo, los POE de Mews. Sí. O cómo aprendes a utilizar el sistema PMS. Tenemos cosas con la formación, pero no tenemos POE sobre cómo saludar a alguien, cómo, ya sabes, hacer las habilidades interpersonales, cómo en el BAR interactúas con alguien y le haces hablar... O una cosa muy chula que aprendí el otro día de uno de nuestros camareros, el secreto para conseguir que los huéspedes hablen entre ellos en un bar. Estás en un bar muy concurrido y eres el camarero. Y en circunstancias normales, tu trabajo es comprometerte con la gente. ¿Verdad? Sí. En un BAR muy concurrido, no tienes tiempo. Estás, ya sabes, sirviendo bebidas. Así que la habilidad de hacer que los huéspedes hablen entre ellos para que estén entretenidos y sirvan bebidas al mismo tiempo. Eso es una habilidad. ¿Cómo lo enseño? Yo no enseño eso. Podríamos mostrarlo. Podríamos decir, ya sabes, podríamos aprender eso de alguien y decir, aquí tienes una práctica recomendada, y el miembro del equipo que lo hace realmente bien puede explicárselo a los demás. Pero la gente tiene que averiguar cómo hacerlo. Sí. Su propia autenticidad. ¿Verdad? De nuevo, puedes dar el tipo de marco, pero no el resultado final, no cómo llegar a él. Sí. Y es, como, la Inteligencia Emocional o, como, la capacidad de comunicarse de forma realmente eficaz con diferentes personas que tienen diferentes estilos y leer muy rápidamente el estilo y luego saltar a él. Pero creo que es algo muy difícil de enseñar a la gente. Sí. Así que se trata de contratar. ¿Verdad? Contratar a las personas adecuadas y retenerlas. Pon un ejemplo tal vez de una persona que te haya impresionado realmente por su empatía y por cómo entabló una relación con uno de tus huéspedes. Capítulo El poder de la empatía Tengo muchos. Tengo muchos ejemplos. Hace poco, uno que me dejó pasmado. Tuvimos un huésped que realizó el check-in en nuestro hotel de San Francisco, y era de una etnia concreta. Y, estaban en la ciudad para comer en un restaurante que les hacía mucha ilusión. Estaban en la ciudad por trabajo, pero a ella le hacía mucha ilusión comer en ese restaurante, y estaba cerrado. Supongo que estaba cerrado por un evento especial o algo así, y por eso no pudo ir. Era la comida de su cultura. ¿Verdad? Así que el agente de recepción también era de la misma cultura. Se fue a casa y preparó el plato para el huésped y lo trajo al día siguiente y configuró una experiencia de cena formal en nuestra zona de bar del vestíbulo, eso es cierto. Con velas y todo para los huéspedes de la noche siguiente. No puedo enseñar eso. Sí. Eso no es más que empatía innata y preocupación por otras personas. Y eso no ocurre en ninguna gran marca a la que nadie se le ocurriría hacer ese esfuerzo adicional. Pero como, supongo, la cultura que cultivas, la gente toma la iniciativa. ¿Alguna vez te ha pasado que ellos han tomado la iniciativa y tú te dices, vale. ¿Quizás fue demasiada iniciativa? Absolutamente. Ha ocurrido. Sorprendentemente, no ocurre muy a menudo. Sinceramente, me sorprende que no tengamos más. Porque, ya sabes, tuvimos una experiencia, aquí hay una, y nada salió mal, pero yo estaba en plan, gestión de riesgos, gestión de riesgos, gestión de riesgos. Teníamos un miembro del equipo al que le gustaban mucho esos patinetes, los patinetes eléctricos. Y llevó a un grupo a dar una vuelta en patinete eléctrico por la ciudad, y yo estaba como, oh mi gran idea. ¿Hemos firmado alguna renuncia? Nos gustó, es como, me gusta la idea. Me encanta tu iniciativa, pero quizá no los patinetes. Hacemos algo parecido a un recorrido a pie. Creo que un recorrido a pie mucho más lento sería una buena idea. Capítulo Cómo afecta al personal el cambio de tecnología hotelera Me encanta. Así que es un poco un pivote de hablar de empatía y cultura, pero, al igual que, una parte muy importante de la gestión de un hotel es, obviamente, la tecnología que se utiliza en el fondo. Y preferiblemente, no debe ser intrusivo en la forma de comunicarse de los miembros de tu equipo. Pero, ¿cómo os habéis replanteado vuestra pila tecnológica en los últimos dos años? Sí. Y como bien sabes, hicimos un cambio masivo en 2024. Así que cambiamos nuestro PMS a Mews. Cambiamos nuestro sistema POS por Toast. Cambiamos nuestro CRM por Thynk. Hemos cambiado nuestra herramienta de limpieza por Optii, y hemos cambiado nuestra herramienta de comunicación con los huéspedes por Akia. Fue un esfuerzo hercúleo, y siempre digo que quemé mucha buena voluntad en 2024. 2025 es el año en que Dina reconstruye la buena voluntad dentro de la organización. No, en realidad, el equipo lo llevó muy bien, pero estaban cansados. ¿Cómo les preparaste culturalmente para el cambio? Fue una gran parte de lo que pasamos. Así que esto también ocurre pocos meses después de que yo asumiera la presidencia. Así que era un nuevo líder, una nueva tecnología, todo este cambio sucediendo a la vez. Así que se trataba de muchos porqués y de incluir a todo el mundo en la decisión. Y trabajar hasta el cambio real fue la parte más importante. Creo que ya os hemos hablado de que hay dos razones principales por las que acabamos seleccionando Mews. Una era a nivel corporativo y la otra sobre el terreno. La de nivel corporativo era una conexión cultural. Nuestras culturas están muy alineadas. Somos una empresa muy innovadora. Buscábamos un socio de PMS que innovara con nosotros y continuara creciendo y encontrando nuevas formas de ser especiales. Creo que lo más importante fue que el usuario final fue el que más alto habló en la habitación. Así que a mí me podía haber encantado Mews o al equipo de marketing Mews o el grupo informático estaba enamorado de Mews. Todo eso no importaba si el equipo de operaciones, y cuando digo operaciones, me refiero a las operaciones sobre el terreno, los managers de recepción, los directores generales y nuestra gente de todo no encontraban en ella una herramienta mejor que la que ya utilizaban, y no estaban entusiasmados con ella. Tenían la voz más alta de la habitación. Y dije que mientras pasábamos por el proceso de selección una y otra vez, cada vez todo el mundo decía, oh, sí. Hagámoslo. Estaría como, vale. Espera un momento. Tenemos que asegurarnos de que operaciones siente que es la decisión correcta, porque es su herramienta. Sí. No es una herramienta de marketing. No es la herramienta del departamento de contabilidad. Aunque en nuestra organización todo se alimenta del PMS. ¿Verdad? Todas nuestras finanzas. Sí. Empieza por el PMS. ¿Sabes? Nuestros huéspedes, la información de nuestros huéspedes está toda en el PMS junto con el CRM. Esa es otra conversación. Pero el usuario final, la gente que lo utiliza todos los días dentro y fuera, es la gente de operaciones de los hoteles, los hoteleros reales de nuestra organización. Lo digo siempre. La gente de la oficina central, de nuestra empresa y de otras empresas se llaman a sí mismos hoteleros. Y yo digo: si no trabajas en un hotel, no eres un hotelero. Sí. ¿Y cómo, hubo un momento de desacuerdo y compromiso? Porque es difícil conseguir que el cien por cien de los empleados estén de acuerdo con las decisiones que se toman. ¿Dijisteis en algún momento, bien, tenemos que poner una estaca en el suelo, y en este momento, esto es lo que vamos a hacer en adelante? Sí. Absolutamente. Es decir, no todo el mundo estaba entusiasmado, había voces que no querían hacer un cambio. Sí. En realidad no era tanto que no me gustara esta aplicación o aquella otra. Más bien, ¿realmente necesitamos cambiar? ¿Es éste el momento adecuado para hacerlo? Sí. Y creía saber, y tenía razón, me gustaría señalar, que la hiperpersonalización que estábamos haciendo como empresa y como cultura durante los últimos quince años iba a convertirse en la tendencia del sector. Y la forma en que lo habíamos estado haciendo, muy poco técnica, sin tecnología. ¿El bolígrafo abierto o las hojas de Excel o qué eran? Ni siquiera eso. Quiero decir, era simplemente orgánico. ¿Verdad? Era cultural. Sí. Era literalmente un miembro del equipo que oía a alguien en el vestíbulo decir algo o un camarero que hablaba con un huésped y éste le contaba algo. Era todo conversación de primera parte. ¿Cuántos huéspedes pudimos tocar realmente? Pudimos hacer cosas increíbles, pero fue una pequeña parte de nuestros huéspedes. Sí. Así que sabía que teníamos ventaja porque ya teníamos la cultura. Teníamos la ventaja de hacer esto y de hacerlo rápido y bien, y de poder impactar a muchísimos más huéspedes de lo que lo hacíamos, a la antigua usanza. ¿Verdad? Y eso es lo que Mews ha sido capaz de hacer por nosotros: crear una herramienta que nos permita tener los datos de los huéspedes al alcance de nuestro equipo en todo momento. Es una información importante. Es pertinente para lo que hacen, y está en toda nuestra cartera. Así que, antes, si un miembro del equipo había oído algo sobre un huésped del Maxwell, Staypineapple en Nueva York no lo sabía. ¿Verdad? Ahora sí. Lo grabamos. No sólo grabamos lo que oímos en primera persona de nuestros huéspedes, sino también lo que hacemos nosotros. ¿Y en el perfil? ¿O dónde pones esa información? Sí. Lo ponemos en el perfil de huésped. Así que me entero de que te gusta mucho, mucho el ciclismo, y te envío a mi amigo de la tienda de ciclismo, y te presta la bicicleta que es la de este año. No lo sé. No sé si eso ocurre. No se me dan bien las bicicletas. ¿Verdad? Así que lo puse ahí. Los envié a la tienda de ciclismo y esto es lo que montaron. Esta es la bicicleta que montaban, ya sabes, bla bla bla. Para que uno, o no repitamos lo mismo, o dos, podamos saltar un poco y añadir algo, como, ¿qué es lo siguiente que podríamos hacer relacionado? Así que creo que es una pieza superimportante que no sólo tenemos que saber cosas sobre el huésped, sino también lo que hacemos por él. Capítulo Cómo recopilar mejor los datos de los huéspedes Pero esa cultura de hacer preguntas abiertas y escuchar y luego documentar, creo que la parte de documentar es lo que nos cuesta. ¿Cómo te aseguras de que la gente lo devuelva al sistema? ¿Cómo incentivarlo de la forma adecuada? Sí. El incentivo es que quieren tener ese tipo de datos de los demás miembros de su equipo. Y así todo el mundo se ha dado cuenta. Al igual que este entorno de equipo colaborativo que tenemos entre nuestros hoteles también, no sólo dentro de los hoteles individuales, ha creado realmente esta cultura de que tenemos charlas, ya sabes, charlas internas y... Correcto. Oye, ya sabes, esto de ya sabes, acabamos de hacer una cosa muy guay. Lo graban en Mews, pero luego también les gusta entrar en el chat y decir, oye. Acabamos de hacer una cosa muy guay. Aquí tienes una idea genial, por si alguien más quiere utilizarla. Esa colaboración y ese compartir, sí, es la forma en que lo incentivamos. No necesitábamos, ponerle un plus o, porque es una cultura. Sí. Cuando se trata de tu patrón de creencias básico como organización, la gente quiere hacerlo porque quiere que lo hagan los demás miembros de su equipo en otros hoteles para poder utilizar la información. Empezaron a ver lo valiosa que les resultaba la información para hacer su trabajo cada día, y ése fue el incentivo para poner más información en el sistema. Y antes hablabas de que habías pasado por una transformación completa. No sólo cambiaste el PMS, sino también el sistema de eventos, el sistema de departamento de limpieza y el punto de venta del restaurante. Tenías instalado un CRM, un chat, una aplicación. ¿Cuál de esas pilas ha tenido más impacto en tu negocio? Es una gran pregunta. Depende del departamento con el que hables, probablemente. Si hablas con el personal de limpieza, seguro que te dirán que Optii. Pero, yo diría que en general, porque está en el centro de todo eso. Mews y creo que, una de las cosas que me encanta decir ahora es que hace unos años, siempre solíamos hablar de, la única fuente de la verdad. Sí. Necesitábamos una tecnología que fuera la única fuente de la verdad. Y creamos, decidimos que sería Salesforce. Así que nuestro CRM era una única fuente de verdad, sobre todo porque nuestro sistema PMS actual no nos funcionaba. Por eso, cuando implementamos Thynk y Mews casi simultáneamente, pudimos crear una fuente de verdad integrada. Y esa integración ha sido fundamental. Así que no sé si es realmente, retiro mi respuesta. Mews es superimportante. Pero creo que la integración es la parte más importante. Sí. Es lo más importante, no es una tecnología. Son los flujos de datos entre todos ellos los que tienen que engranarse. Flujo de datos entre. Así que el hecho de que los datos puedan estar en Mews y Thynk y Optii y Akia, como que podemos compartir información entre todas esas herramientas. El tejido conjuntivo es probablemente el más importante. Capítulo Consejos para las mujeres en la hotelería Mi última pregunta, y probablemente sea la más importante para mí, es que hace poco te nombraron una de las principales voces femeninas de nuestro sector, y eso me encanta. Me encanta ver prosperar a mujeres como tú. ¿Cuál es el consejo que darías a una versión más joven de ti, como mujer que se acerca a nuestro sector, que debería hacer para prosperar como tú en su carrera? El mismo consejo que doy a los miembros de nuestro equipo, para ser sincero. Encuentra tus puntos fuertes. ¿Cuáles son las cosas que se te dan mejor? No te preocupes por cuáles son tus puntos débiles. Todas las mujeres jóvenes con las que hablo, y tengo algunas alumnas, siempre dicen: "Tengo que trabajar en esto, esto y esto". Y yo digo, ¿lo haces? ¿Quieres hacer carrera en contabilidad? ¿Por qué necesitas ser un experto en contabilidad? No la tienes. Como si supieras hacer cuentas. Te graduaste en el instituto. ¿Verdad? En lugar de eso, céntrate en las cosas en las que eres bueno y hazlas crecer. Sí. Enfócate en ellos. Eso te llevará más lejos y más rápido de lo que puedas imaginar. Soy disléxico. Lo aprendí, creo, por tener problemas de aprendizaje. No te preocupes por la discapacidad. Céntrate en cómo puedes aprender. Y tuve un instructor cuando era joven que me enseñó a aprender de forma diferente a como enseñan las instituciones públicas. Ése es el problema. Sí. No lo es, tú no eres el problema. Así que sólo tienes que averiguar cómo aprendes y utilizarlo para adquirir los conocimientos que necesitas. Y pude abrirme camino en la universidad de esa manera cuando, ya sabes, creo que muchas personas con dislexia se rinden y deciden que no quieren librar esa batalla. Sí. Porque no reciben esa información porque piensan que nunca podré hacerlo porque no tengo las herramientas que las instituciones de aprendizaje me exigen que tenga, en lugar de ir a buscar y establecer un conjunto de herramientas que funcionen para ellos. Así es. Exactamente lo mismo que les digo a todos los miembros de nuestro equipo. Es la pieza de autenticación en los hoteles. ¿Verdad? Averigua el conjunto de herramientas que funciona para ti. Saludar a alguien en recepción con un "yo" es la forma de hacerlo, y luego, ya sabes, inclínate y sé tú mismo. Y te sorprenderá cómo la gente responde positivamente porque tú estás siendo tú y la gente siente eso en su interior. Lo sienten en lugar de sólo verlo. Sí. Lo sienten. Ojalá fuera yo más joven, para poder solicitar un trabajo contigo porque, en realidad, creo que me encantaría trabajar para un manager que piensa tan profundamente en la persona que hay debajo de todo. Y es muy raro encontrar personas así en la hotelería que ocupen roles de liderazgo y se preocupen profundamente por la inteligencia emocional. Así que quiero darte las gracias por dedicarme tu tiempo y por compartirlo también con el público. Pero me encanta que podamos trabajar juntos y que pueda ver algunas de las cosas emocionantes que haces. Y, con suerte, podremos trabajar muchos, muchos años juntos. Pero muchas gracias por estar hoy aquí. Muchas gracias, Matt. Esto ha sido estupendo. Me encanta hablar con vosotros. El ajuste cultural entre nuestras organizaciones es claro, amplio y duradero. Estoy segura. Eso espero. Gracias.