Die Kunst der ungeschriebenen Gastfreundschaft mit Dina Belon

Vorstellung von Dina Belon Hallo, zusammen. Willkommen zurück zu einer weiteren Matt Talks-Gastfreundschaft. Diese Woche habe ich Dina aus Seattle eingeladen, um über Gastfreundschaft zu sprechen. Sie ist die Vorsitzende von Staypineapple. Ich dachte sofort: "Ich weiß, dass es viele Marken von Fruchthotels gibt, aber ich würde gerne die Geschichte von Staypineapple genauer kennenlernen. Aber vielleicht möchtest du uns eine kurze Einführung in deinen Hintergrund geben, weil du schon eine Weile im Gastgewerbe tätig bist? Du kannst es an den grauen Haaren erkennen. Ja. Also fast dreißig Jahre. Und ich habe wirklich in der gebauten Umwelt angefangen. Also habe ich die meiste Zeit meiner Karriere damit verbracht, zu bauen, zu renovieren, zu entwerfen, Hotels und Time-Share-Projekte zu entwickeln. Es war ein unglaubliches Erlebnis. Ich liebe es, das zu tun. Es war eine gute Grundlage, um diese Seite des Geschäfts zu verstehen. Als ich bei Staypineapple anfing, wurde ich tatsächlich für die Verwaltung von Immobilienvermögen eingestellt. Ich habe immer gesagt, dass ich darauf achte, dass Max, der Sohn von Michelle, unserem Reservierungsinhaber, sein Erbe erhält. Ich glaube, es hat sich wirklich weiterentwickelt und ich habe all meine verschiedenen Erlebnisse in meiner Karriere hier bei Staypineapple zusammengebracht, was wirklich Spaß macht, wenn man verschiedene Perspektiven zusammenbringen kann. Ich habe also in wirklich nachhaltigkeitsorientierten Positionen gearbeitet, zum Beispiel in der technischen Abteilung eines Hotels. Ich habe in der gebauten Umwelt gearbeitet. Der einzige Bereich, in dem ich noch nie gearbeitet habe, ist die Rezeption und das Ein- und Auschecken der Gäste. Als ich Vizepräsident für Betriebsabläufe wurde, gab es einige Fragen, ob ich das Betriebsteam leiten könnte, da ich noch nie im Betrieb gearbeitet hatte. Und wie hast du diese Lücke gefüllt? Ja. Ich glaube, es war eine ganz besondere Gelegenheit in einem Unternehmen, in dem ich schon seit fünf Jahren tätig war und in dem ich bereits viel Vertrauen aufgebaut hatte und wirklich gute Beziehungen zu den Geschäftsleitern in unseren Hotels hatte. Als Asset Manager habe ich viel Zeit in den Hotels verbracht. Ja. Ich glaube, das war der Schlüssel dazu, wie ich es geschafft habe. Hätte ich von außen kommen müssen, wenn ich als neuer Mitarbeiter in dieser Rolle eingestellt worden wäre, wäre es, glaube ich, eine viel größere Herausforderung gewesen. Das ist nicht unmöglich, aber es wäre eine viel größere Herausforderung gewesen. Aber so konnte ich Kapitel Was ist der Kern von Staypineapple Hotels den Kreis schließen und die Organisation auf das ausrichten, was der wichtigste Teil unseres Geschäfts ist, was alle überraschen wird, weil ich aus der Baubranche komme. Es ist nicht das Gebäude. Es sind die Menschen. Weißt du, obwohl ich den größten Teil meiner Karriere damit verbracht habe, die Bühne für Gastfreundschaft zu bauen, habe ich hier bei Staypineapple wirklich gelernt, dass der Schlüssel, nicht einmal der Schlüsselfaktor, neunzig Prozent des Schlüsselfaktors für ein großartiges Gastfreundschaftserlebnis sowohl das Team als auch der Gast und die gemeinsam geschaffene Kultur im Hotel sind, die sich jeden Tag ändert und variiert, je nachdem, wer da ist und wie sich die Stimmung entwickelt. Ich denke, das ist das Tolle an Boutiquehotels im Vergleich zu großen Hotels: Sie haben ein Eigenleben. Ja. Und dieser kreative Prozess ist viel organischer. Und wenn du Staypineapple beschreibst, spreche ich oft über Marken, die mich nicht begeistern, weil sie einfach so fade sind. Aber als ich auf deine Website gestoßen bin, dachte ich: "Oh, hier gibt es Persönlichkeit. Aber wie würdest du Staypineapple jemandem beschreiben, der noch nie etwas von der Hotelmarke gehört hat? Ja. Wir sind schrullig und anders, gelegentlich ein bisschen respektlos und lustig. Das Wichtigste ist, dass der Aufenthalt in einem Hotel, egal ob du geschäftlich oder zum Vergnügen dort bist, Spaß machen sollte. Es sollte Spaß machen. Du solltest eingebunden sein und es sollte sich wie eine Community anfühlen. Du solltest dich willkommen fühlen und das Gefühl haben, dass du dort hingehörst. Ich bin sicher, du hast dieses Erlebnis auch schon gemacht. Ich habe es schon so oft erlebt, dass du in ein Hotel gehst und eingecheckt wirst, aber du fühlst dich wie ein Außenseiter. Du hast das Gefühl, dass du als Gast im Weg stehst. Du hast sicher kein Gefühl dafür, dass das mein Wohnzimmer ist und das mein Esszimmer. Ich fühle mich willkommen und habe das Gefühl, dass ich hierher gehöre. Kapitel Eine integrative Kultur schaffen Was machst du in deiner Kultur anders, damit deine Teammitglieder den Gast mit einbeziehen? Es ist eigentlich ganz einfach. Wir machen das Gleiche mit ihnen. Wir ermutigen sie, sich bei der Arbeit voll und ganz einzubringen und sie selbst zu sein. Und das tun wir nicht, denn unsere Teammitglieder im Empfang sind keine Uniformierten. Wir haben keine Regeln für ihre Haare, ihre Ohrringe oder ihr Make-up. Wir wollen, dass sie sie selbst sind, und wir laden sie ein, so authentisch mit unseren Gästen zu interagieren, wie sie es selbst tun würden. Ich habe in der Lobby unserer Hotels gesessen und bin erschrocken über die Dinge, die ich von unseren Teammitgliedern zu den Gästen gehört habe. Ich lüge nicht. Was ist das Schlimmste, was du sie je sagen gehört hast? Ach du meine Güte. Wie zum Beispiel, einen Gast mit "Yo!" zu begrüßen Oh mein Gott. Hat das gerade jemand gesagt? Aber es ist so lustig, dass, wenn ich das sagen würde, es nicht authentisch rüberkommen würde, weil ich das nicht bin. Aber die Person, die es getan hat, war so authentisch, dass der Gast, als er mit dem Teammitglied fertig war, buchstäblich einer Person auf den Rücken klopfte und lachend davonlief. Das ist eine echte Interaktion. Und ich glaube, dass die Menschen heute mehr als alles andere das Gefühl haben wollen, dass sie mit einem Menschen und nicht mit einem Roboter interagieren. Wir haben so viel Automatisierung und so viel Technologie in unserem Leben, dass wir in der Hotellerie die einmalige Chance haben, eine Lücke zu füllen, die die Menschheit braucht. Ja. Das ist eine wirklich authentische Verbindung und das Gefühl, dass es Menschen gibt, die wissen wollen, wer du bist, und die glauben, dass es wichtig ist. Und während du diese Kultur aufbaust, bist du schon seit zehn Jahren dabei, glaube ich. Ihr hattet also einen langen Weg zu dieser Kultur, aber was habt ihr getan, um ein Team aufzubauen, das das Gefühl hat, authentisch sein zu können? Ja. Es begann mit Michelle Barnett, unserem Reservierungsinhaber. Michelle hat an der UNLV Hospitality Management studiert und zehn Jahre lang in den Marken gearbeitet. Ihre Eltern fragten sie, ob sie zurückkommen und ihnen bei ihrem Immobiliengeschäft helfen wolle, und sie sagte, das sei toll. Ich mache das gerne, aber ich will Hotels kaufen. Und sie sagten: "Okay. Das können wir tun. Es fing klein an, aber Michelle hatte eine Grundüberzeugung: Es gibt immer einen besseren Weg, etwas zu tun. Und sie glaubte nicht, dass die Art und Weise, wie die Marken alles systematisierten, der Weg zu echter Gastfreundschaft war. Sie war viel in Europa unterwegs und hat dort wunderbare Boutiquehotels kennengelernt. Sie erkannte, dass es in den Vereinigten Staaten die Möglichkeit und das Potenzial gibt, das hier viel seltener anzutreffen ist, nämlich eine echte Gastwirtsmentalität in die Hotellerie zu bringen. Und es ist kein, und beide Gedankengänge sind gültig, aber unsere Philosophie ist ganz anders als die der Marken. Die Marken wollen Konsistenz und ein gemeinsames Erlebnis schaffen, und sie wollen, dass du, wenn du in einem Courtyard hier oder in einem Courtyard mitten in Alabama eincheckst, das gleiche Gefühl hast. Uns geht es wirklich darum, dass du jeden Markt und seinen einzigartigen Charakter und seine Einzigartigkeit spürst. Und die Beständigkeit kommt einfach von einem großartigen Service für die Kunden. Das Gebäude muss nicht gleich sein. Kultur, die Community muss nicht immer gleich sein. Das Kernelement, das du bei jedem Staypineapple spüren wirst, ist dasselbe Gefühl des Willkommenseins, der Zugehörigkeit und des Aufbaus von Beziehungen. Wir sprechen darüber, dass wir die Technologie nutzen, um die Transaktionen zu beseitigen, damit wir Beziehungen aufbauen können. Daran hat Michelle also wirklich geglaubt. Ursprünglich hatte sie ein paar Hotels gekauft, die von anderen Anbietern betrieben wurden, aber sie war mit den Betriebsabläufen unzufrieden. Dann kaufte sie ein Ramada Inn und konnte den Wert, den die Marke aus Sicht der Reservierungsinhaber brachte, nicht erkennen. Ja. Sie sagte: "Ich kann das besser. Ich weiß, dass ich es kann. Also gründete sie ihre eigene Management Firma und übernahm die drei Hotels, die sie hatte. Das vierte wurde gerade fertiggestellt, das Maxwell, das sie gebaut hat. Wir haben mit drei Leuten angefangen und sind dann gewachsen, aber die Zentrale hatte anfangs nicht wirklich vor, eine Marke aufzubauen. Aber weil sie Dinge tat, die hier in den Vereinigten Staaten so anders und einzigartig waren, wurde es zu einer externen Konversation, die keine coole Marke zum Wachsen sein würde. Gab es sie von Anfang an, die Marke, oder wurde sie erst später hinzugefügt, als die Firma zu wachsen begann? Ja. Es war sehr evolutionär. Die ersten vier Hotels wurden also einfach als unabhängige Hotels geführt. Sie waren einfach alle einzigartig, unsere eigenen einzigartigen Hotels. Ja. Und als dann das fünfte Hotel in Portland hinzukam, kamen Gespräche darüber auf, dass wir zwar einzigartige Boutiquehotels haben, aber jetzt beginnen wir, etwas Größeres aufzubauen, und vielleicht wäre eine übergreifende Marke nur für unsere Gebäude sinnvoll. Und so wurde Staypineapple gegründet. Das war drei oder vier Jahre nach dem Bestehen der Firma. Und dann kam das fünfte und sechste Hotel hinzu. Und dann, nach fünf Jahren, wurde Staypineapple wirklich zu etwas, das anders, einzigartig und gut definiert war. Ich denke, jede Marke entwickelt sich weiter, aber vor allem, weil sie sich von einer Immobilienfirma zu einer Managerfirma und zu einer Marke entwickelt hat, und das ganz organisch. So konnten wir nicht zu viele Zäune oder Kisten um die Marke herum aufstellen. Ja. Und lass es ganz natürlich von unten wachsen. Die Marke wurde von den Menschen innerhalb der Organisation geschaffen. Michelle hat den Rahmen geschaffen, aber die Menschen in den Hotels und hier in der Zentrale haben die Marke von Haus aus geschaffen. Und dann haben wir uns überlegt, wie wir es wirklich definieren können. Wir haben es definiert, nachdem wir bereits wussten, was es ist. Ergibt das einen Sinn? Ja. Wir haben den Satz geschrieben, nachdem Kapitel Wie man eine authentische Hotelmarke aufbaut wir wussten, was er bedeutet. Weil du wahrscheinlich instinktiv wusstest, was du tust. Und erst, wenn du es dann zu Papier bringst, ist es wie, ja. Das haben wir auf jeden Fall getan, aber wir haben nicht darüber nachgedacht. Wir sind nur gelaufen, ja. Ja. Ich denke, es ist ein Unterschied, ob du selbst ein Leitbild erstellst oder ob du es von einer externen Firma machen lässt. Verstehst du? Und ich glaube, dass es erfolgreicher ist, wenn du es zuerst im Inneren wachsen lässt. Es ist auf jeden Fall authentischer. In unserer Organisation ist alles sehr authentisch. Dash, der kleine Ananas-Welpe, der ausgestopfte Hund, der auf dem Bett sitzt, ist eigentlich Michelles Hund namens Dash. Als ob es ein echter Hund wäre. Er rennt im Büro herum. Richtig? Der Name Staypineapple entstand, weil Michelles Vater sie immer seine kleine Ananas nannte, weil sie ihre Haare auf dem Kopf trug und wie eine Ananas aussah. Weißt du, alles kommt von einer Marketing-Agentur, die nichts davon entwickelt hat. Wie stellst du sicher, dass du immer noch Leute einstellst, bei denen die Persönlichkeit und nicht die Fähigkeiten im Vordergrund stehen? Und wie jede Fähigkeit kannst du sie lehren, aber wie stellst du sicher, dass sie nicht zu einem Skript wird? Zum Beispiel, dass du die Quelle beibehalten willst, als du noch kleiner warst, aber jetzt bist du zehn Hotels. Und wie behältst du das? Ja. Das ist es, und wir wollen Kapitel Ist Vertrauen skalierbar? weiter wachsen. Richtig? Wir würden gerne fünfzig Hotels werden. Wie machst du das in diesem Maßstab? Es geht um Vertrauen. Das Erstaunliche an unserer Organisation ist, dass wir uns sehr gut auf das Wesentliche beschränken und alles, was nicht zum Kern gehört, weglassen. Vertrauen ist also die Grundlage für alles in unserer Firma, und das gilt auch für alle unsere Teammitglieder im Hotel. So kann diese wirklich beziehungsorientierte Gastwirt-Mentalität gefördert werden. Stelle dir ein echtes Erlebnis in einem Gasthaus vor. Richtig? Es sind ein Mann und eine Frau. Es sind sieben Zimmer in einem Haus. Morgens kommen alle runter und frühstücken gemeinsam. Das ist eine sehr persönliche Beziehung, die auf Gefühlen beruht. Wie kann man dieses Gefühl in einem Boutiquehotel mit hundertfünfzig Zimmern wiedergeben? Das erreichst du, indem du den Teammitgliedern Eigenverantwortung überlässt und auf ihre Instinkte und ihre Kreativität vertraust. Wir schaffen also den Rahmen oder das Endergebnis, auf das wir aus sind. Wir sagen, okay. Das Endergebnis, das wir wollen, ist, dass dieses Hotel eine Community hat und Teil der Community ist, in der es sich befindet. Die meisten unserer Hotels befinden sich in den Stadtzentren, aber die meisten von ihnen liegen auch inmitten von Wohngebieten, Hochhäusern oder mittelgroßen Wohngebieten. Es gibt also eine große Dichte, und es ist wirklich wichtig, Teil dieser Community zu sein. Und dann schaffen wir ein Gefühl der Community für die Gäste, damit sie das Gefühl haben, mit Einheimischen zu interagieren und ein echtes Gefühl für die Gegend zu bekommen. Das ist wirklich entscheidend dafür, wie wir Staypineapple entwickelt haben und wie wir dieses Versprechen einlösen: das Element des Vertrauens. Bevor ich zu Stayineapple kam, hatte ich so etwas in meiner Karriere noch nicht erlebt. Ja. Jeder redet immer davon, und jeder hat mir ein Handbuch in die Hand gedrückt und mir gesagt, wie ich meine Arbeit machen soll, bei jedem Job, den ich je hatte. Richtig? Und das tun wir nicht. Wir haben keine Handbücher. Wir haben keine, ich meine, wir haben Standardarbeitsanweisungen, die technisch sind. Richtig? Zum Beispiel die Mews Standardarbeitsanweisungen. Ja. Oder wie du lernst, das PMS-System zu benutzen. Wir haben zwar Schulungen, aber keine Standardarbeitsanweisungen, wie man jemanden begrüßt, wie man die Soft Skills einsetzt, wie man an der Bar mit jemandem interagiert und ihn zum Reden bringt? Oder eine wirklich coole Sache, die ich neulich von einem unserer Barkeeper gelernt habe: das Geheimnis, wie man Gäste dazu bringt, an einer Bar miteinander zu reden. Du sitzt also in einer gut besuchten Bar und bist der Barkeeper. Und unter normalen Umständen ist es deine Aufgabe, dich mit Menschen einzubinden. Richtig? Ja. In einer wirklich belebten Bar hast du keine Zeit. Du schenkst Getränke aus. Also die Fähigkeit, die Gäste miteinander ins Gespräch zu bringen, damit sie unterhalten werden und gleichzeitig Getränke ausschenken. Das ist eine Fähigkeit. Wie soll ich das unterrichten? Das unterrichte ich nicht. Wir könnten es zeigen. Wir könnten sagen, dass wir das von jemandem lernen und sagen, das ist eine bewährte Praxis, und das Teammitglied, das das wirklich gut kann, kann es anderen erklären. Aber die Leute müssen herausfinden, wie sie das machen können. Ja. Auf ihre eigene authentische Weise. Richtig? Auch hier kannst du den Rahmen vorgeben, aber nicht das Endergebnis, aber auch nicht, wie man dorthin kommt. Ja. Es geht um den EQ oder die Fähigkeit, wirklich effektiv mit verschiedenen Menschen zu kommunizieren, die unterschiedliche Stile haben, und sehr schnell den Stil zu erkennen und dann darauf einzugehen. Aber das ist etwas, das man den Menschen nur sehr schwer beibringen kann, denke ich. Ja. Es geht also darum, Leute einzustellen. Richtig? Die richtigen Leute einstellen und sie an sich binden, sie behalten. Nenne ein Beispiel für eine Person, die dich durch ihr Einfühlungsvermögen wirklich beeindruckt hat und wie sie eine Beziehung zu einem deiner Gäste aufgebaut hat. Kapitel Die Macht der Empathie Ich habe so viele. Ich habe so viele Beispiele. Einer, der mich vor kurzem einfach umgehauen hat. In unserem Hotel in San Francisco checkte ein Gast ein, der einer bestimmten Ethnie angehörte. Und sie waren in der Stadt, um in einem Restaurant zu essen, von dem sie sehr begeistert waren. Sie waren wegen der Arbeit in der Stadt, aber sie wollte unbedingt in diesem Restaurant essen gehen, aber es war geschlossen. Ich vermute, dass es wegen einer besonderen Veranstaltung oder so geschlossen war und sie deshalb nicht hingehen konnte. Es war das Essen ihrer Kultur. Richtig? Und so war auch der Rezeptionist aus der gleichen Kultur. Sie ist nach Hause gegangen und hat das Gericht für den Gast zubereitet und am nächsten Tag mitgebracht. Sie hat in unserer Lobby-Bar so etwas wie ein formelles Erlebnis geschaffen, das stimmt. Mit Kerzen und allem für die Gäste in der nächsten Nacht. Das kann ich nicht unterrichten. Ja. Das ist einfach angeborenes Einfühlungsvermögen und Fürsorge für andere Menschen. Und das passiert bei keiner großen Marke, bei der niemand auf die Idee käme, diese extra Meile zu gehen. Aber ich denke, weil die Kultur, die du pflegst, die Leute dazu bringt, die Initiative zu ergreifen. Ist es schon mal passiert, dass du denkst, sie haben die Initiative ergriffen, und du sagst: "Stimmt. War das vielleicht zu viel Initiative? Auf jeden Fall. Es ist passiert. Schockierenderweise passiert das nicht sehr oft. Ehrlich gesagt, bin ich überrascht, dass wir nicht mehr davon bekommen. Wir hatten nämlich ein Erlebnis, bei dem nichts schief gelaufen ist, aber ich dachte mir: Risikomanagement, Risikomanagement, Risikomanagement. Wir hatten ein Teammitglied, das sehr auf diese Roller, also Elektroroller, stand. Er nahm eine Gruppe mit auf eine Elektroroller-Tour durch die Stadt, und ich dachte: "Oh, eine tolle Idee! Haben wir irgendwelche Verzichtserklärungen unterschrieben? Haben wir, es ist wie, ich mag die Idee. Ich liebe deine Initiative, aber vielleicht nicht die Roller. Wir machen so etwas wie einen Rundgang. Ich denke, ein langsamerer Rundgang wäre eine gute Idee. Kapitel Wie sich Veränderungen in der Hoteltechnik auf das Personal auswirken Das gefällt mir. Es ist also ein wenig anders, als über Empathie und Kultur zu sprechen, aber ein sehr wichtiger Teil des Hotelbetriebs ist natürlich die Technologie, die du im Hintergrund benutzt. Und vorzugsweise sollte es die Kommunikation deiner Teammitglieder nicht beeinträchtigen. Aber wie hast du in den letzten Jahren deinen Technologie-Stack überdacht? Ja. Und wie ihr wisst, haben wir 2024 eine große Veränderung vorgenommen. Deshalb haben wir unser PMS auf Mews umgestellt. Wir haben unser Kassensystem auf Toast umgestellt. Wir haben unser Kundenbeziehungsmanagement auf Thynk umgestellt. Wir haben unser Housekeeping-Tool auf Optii und unsere Gästekommunikation auf Akia umgestellt. Es war eine herkulische Anstrengung, und ich sage immer, dass ich 2024 eine Menge guten Willen verbrannt habe. 2025 ist das Jahr, in dem Dina das Wohlwollen innerhalb der Organisation wiederherstellt. Nein, eigentlich hat das Team das sehr gut gemeistert, aber sie waren müde. Wie hast du sie kulturell auf die Veränderung vorbereitet? Das war ein großer Teil von dem, was wir durchgemacht haben. Das ist also nur wenige Monate, nachdem ich das Amt des Präsidenten übernommen habe. Es war also ein neuer Anführer, eine neue Technologie, all diese Veränderungen passierten auf einmal. Es ging also um das Warum und darum, alle in die Entscheidung einzubeziehen. Und die Vorbereitung auf die eigentliche Umstellung war der wichtigste Teil. Ich glaube, wir haben mit euch allen darüber gesprochen, dass es zwei Hauptgründe gibt, warum wir uns für Mews entschieden haben. Einer war auf der Unternehmensebene, der andere im Außendienst. Der auf Unternehmensebene war eine Verbindung zur Kultur. Unsere Kulturen sind sich sehr ähnlich. Wir sind eine sehr innovative Firma. Wir waren auf der Suche nach einem PMS-Partner, der mit uns zusammen innovativ ist, weiter wächst und neue Wege findet, um besonders zu sein. Ich glaube, das Wichtigste war, dass der Endbenutzer die lauteste Stimme im Zimmer hatte. Es kann also sein, dass ich Mews geliebt habe, dass das Team Marketing Mews geliebt hat oder dass die IT-Gruppe in Mews verliebt war. All das spielte keine Rolle, wenn das Ops-Team - und mit Ops meine ich die Betriebsabläufe vor Ort, die Manager an der Rezeption, die Geschäftsleiter und unsere Mitarbeiter nicht fanden, dass es ein besseres Tool für sie war als das, was sie bereits benutzten, und wenn sie nicht begeistert davon waren. Sie hatten die lauteste Stimme im Zimmer. Und als wir den Auswahlprozess immer und immer wieder durchliefen, sagten alle immer wieder: "Oh ja! Lass uns das tun. Ich würde sagen: "Okay". Warte einen Moment. Wir müssen dafür sorgen, dass die Betriebsabläufe das Gefühl haben, dass es die richtige Entscheidung ist, weil es ihr Werkzeug ist. Ja. Es ist nicht das Werkzeug des Marketings. Es ist nicht das Werkzeug der Buchhaltung. Obwohl in unserer Organisation alles vom PMS abhängt. Richtig? Alle unsere finanziellen. Ja. Beginne mit dem PMS. Verstehst du? Unsere Gäste, unsere Gästedaten sind alle im PMS und im Kundenbeziehungsmanagement. Das ist ein ganz anderes Thema. Aber der Endbenutzer, die Leute, die es jeden Tag benutzen, sind die Mitarbeiter in den Hotels, die eigentlichen Hoteliers in unserer Organisation. Ich sage das immer wieder. Die Leute im Home Office, in unserer Firma und in anderen Firmen nennen sich Hoteliers. Und ich sage, wenn du nicht in einem Hotel arbeitest, bist du kein Hotelier. Ja. Und wie? Gab es einen Moment der Uneinigkeit und des Engagements? Denn es ist schwer, hundert Prozent der Mitarbeiter mit den Entscheidungen, die getroffen werden, mit ins Boot zu holen. Habt ihr irgendwann gesagt, dass wir einen Pfahl in den Boden rammen müssen, und dass wir jetzt so vorgehen werden? Ja. Auf jeden Fall. Ich meine, nicht alle waren begeistert, es gab Stimmen, die keine Veränderung wollten. Ja. Es ging gar nicht so sehr darum, dass ich diese oder jene Anwendung nicht mochte. Es ging eher darum, ob wir uns überhaupt ändern müssen. Ist das der richtige Zeitpunkt dafür? Ja. Und ich glaubte zu wissen, und ich hatte Recht, dass die Hyper-Personalisierung, die wir als Firma und Kultur in den letzten fünfzehn Jahren betrieben haben, der Trend in der Branche werden würde. Und die Art und Weise, wie wir es gemacht haben, war sehr untechnisch ohne Technologie. Der offene Stift oder die Excel-Tabellen oder was waren das? Nicht einmal das. Ich meine, es war einfach organisch. Richtig? Es war kulturell. Ja. Es war buchstäblich ein Teammitglied, das zufällig mitbekam, wie jemand in der Lobby etwas sagte, oder ein Barkeeper, der sich mit einem Gast unterhielt und der ihm etwas erzählte. Es war ein Gespräch auf der ersten Party. Wie viele Gäste konnten wir tatsächlich anfassen? Wir konnten erstaunliche Dinge tun, aber es war nur ein kleiner Teil unserer Gäste. Ja. Und so wusste ich, dass wir einen Vorteil hatten, weil wir die Kultur bereits hatten. Wir hatten den Vorteil, dass wir das schnell und gut machen und viel mehr Gäste erreichen konnten als auf die altmodische Art. Richtig? Mit Mews haben wir ein Tool entwickelt, mit dem wir die Daten unserer Gäste immer griffbereit haben. Das sind wichtige Informationen. Es ist relevant für das, was sie tun, und es betrifft mehrere Unterkünfte in unserem Unternehmen. Wenn also früher ein Teammitglied etwas über einen Gast im Maxwell gehört hatte, wusste Staypineapple in New York nichts davon. Richtig? Jetzt tun sie es. Wir nehmen es auf. Wir nehmen nicht nur auf, was wir auf der ersten Party von unseren Gästen hören, sondern auch, was wir tun. Also im Profil? Oder wo kannst du diese Informationen unterbringen? Ja. Wir haben es in das Gastprofil aufgenommen. Ich habe gehört, dass du sehr gerne Rad fährst, und habe dich zu meinem Kumpel im Fahrradladen geschickt, der dir das Fahrrad geliehen hat, das dieses Jahr das Richtige ist. Ich weiß es nicht. Ich weiß nicht, ob das passiert. Ich bin nicht gut mit Fahrrädern. Richtig? Also habe ich das da reingeschrieben. Ich habe sie in den Fahrradladen geschickt, und das ist das, was sie gefahren sind. Das ist das Fahrrad, mit dem sie gefahren sind, du weißt schon, blah blah blah. Damit wir erstens nicht das Gleiche wiederholen oder zweitens ein bisschen abspringen und etwas hinzufügen können, z.B. was ist das nächste, was wir zugehörig tun könnten? Ich denke also, es ist super wichtig, dass wir nicht nur etwas über den Gast wissen, sondern auch, was wir für ihn tun. Kapitel Wie man am besten Daten über Gäste sammelt Aber diese Kultur des offenen Fragens und Zuhörens und dann des Dokumentierens, ich glaube, das Dokumentieren ist das, womit wir uns schwer tun. Wie stellst du sicher, dass die Leute es wieder in das System einbringen? Wie setzt du die richtigen Anreize? Ja. Der Anreiz ist, dass sie diese Art von Daten von ihren anderen Teammitgliedern haben wollen. Und so hat jeder das herausgefunden. Die Zusammenarbeit im Team zwischen unseren Hotels, nicht nur innerhalb der einzelnen Hotels, hat eine Kultur der internen Chats geschaffen. Richtig. Hey, weißt du, wir haben gerade eine wirklich coole Sache gemacht. Sie nehmen es auf Mewsauf, aber dann gehen sie auch gerne in den Chat und sagen, hey. Wir haben gerade diese wirklich coole Sache gemacht. Hier ist eine wirklich tolle Idee, falls sie noch jemand nutzen möchte. Diese Zusammenarbeit und der Austausch sind die Art und Weise, wie wir sie gefördert haben. Wir brauchten keinen Bonus darauf zu setzen, weil es eine Kultur ist. Ja. Wenn es sich um dein zentrales Glaubensmuster als Organisation handelt, wollen die Leute es tun, weil sie wollen, dass ihre anderen Teammitglieder in anderen Hotels es tun, damit sie die Informationen nutzen können. Sie begannen zu erkennen, wie wertvoll die Informationen für ihre tägliche Arbeit waren, und das war der Anreiz, mehr Informationen in das System einzugeben. Und vorhin hast du davon gesprochen, dass du diese komplette Veränderung durchgemacht hast. Du hast nicht nur das PMS geändert, sondern auch das Veranstaltungssystem, das Housekeeping-System und das Kassensystem des Restaurants. Du hattest ein Kundenbeziehungsmanagement installiert, einen Chat, eine Anwendung. Was von diesem Stack hat sich am meisten auf dein Geschäft ausgewirkt? Das ist eine gute Frage. Das hängt wahrscheinlich davon ab, mit welcher Abteilung du sprichst. Wenn du mit dem Housekeeping sprichst, sagen sie bestimmt Optii. Aber ich würde sagen, insgesamt, weil es das Herzstück von allem ist. Mews Und ich denke, eines der Dinge, die ich jetzt gerne sage, ist, dass wir vor ein paar Jahren immer über die einzige Quelle der Wahrheit gesprochen haben. Ja. Wir brauchten eine Technologie, die die einzige Quelle der Wahrheit ist. Und wir haben beschlossen, dass das Salesforce sein wird. Unser Kundenbeziehungsmanagement war also eine einzige Quelle der Wahrheit, vor allem weil unser aktuelles PMS-System für uns nicht funktionierte. Als wir also Thynk und Mews fast gleichzeitig implementierten, konnten wir stattdessen eine integrierte Quelle der Wahrheit schaffen. Und diese Integration war von entscheidender Bedeutung. Ich weiß also nicht, ob es wirklich, ich nehme meine Antwort zurück. Mews ist super wichtig. Aber ich denke, die Integration ist der wichtigste Teil. Ja. Das ist das Wichtigste, es geht nicht um eine Technologie. Die Datenströme zwischen ihnen müssen einfach ineinandergreifen. Datenfluss zwischen. Die Tatsache, dass die Daten in Mews und Thynk und Optii und Akia sein können, bedeutet, dass wir Informationen zwischen all diesen Tools austauschen können. Das Bindegewebe ist wahrscheinlich das wichtigste. Kapitel Ratschläge für Frauen im Gastgewerbe Meine letzte Frage, und das ist wahrscheinlich die wichtigste für mich, ist, dass du kürzlich zu einer der führenden weiblichen Stimmen unserer Branche ernannt wurdest, und das finde ich toll. Ich liebe es, Frauen wie dich aufblühen zu sehen. Welchen Ratschlag würdest du einer jüngeren Version von dir als aufstrebende Frau in unserer Branche geben, damit sie in ihrer Karriere so erfolgreich ist wie du? Um ehrlich zu sein, gebe ich unseren Teammitgliedern denselben Rat. Finde deine Stärken. Was sind die Dinge, in denen du gut bist? Mach dir keine Gedanken darüber, was deine Schwächen sind. Jede junge Frau, mit der ich spreche, und ich habe einige Mentees, sagt immer: "Oh, ich muss an diesem, diesem und jenem arbeiten. Und ich frage: "Willst du das? Willst du eine Karriere in der Buchhaltung machen? Warum musst du ein Experte für Buchhaltung sein? Das tust du nicht. Du weißt, wie man Mathe macht. Du hast die High School abgeschlossen. Wie richtig? Konzentriere dich stattdessen auf die Dinge, in denen du gut bist, und baue sie aus. Ja. Mach sie zu deinem Fokus. Das bringt dich weiter und schneller, als du dir vorstellen kannst. Ich bin Legastheniker. Das habe ich, glaube ich, durch meine Lernschwäche gelernt. Mach dir keine Sorgen wegen der Behinderung. Konzentriere dich darauf, wie du lernen kannst. Und als ich jung war, lehrte mich ein Ausbilder, anders zu lernen, als es die öffentlichen Einrichtungen tun. Das ist das Problem. Ja. Das ist es nicht, du bist nicht das Problem. Du musst also nur herausfinden, wie du lernst und das dann nutzen, um dir das Wissen anzueignen, das du brauchst. Und ich konnte mich auf diese Weise durch das College schlagen, während viele Menschen mit Legasthenie aufgeben und beschließen, dass sie diesen Kampf nicht kämpfen wollen. Ja. Denn sie bekommen diese Informationen nicht, weil sie das Gefühl haben, dass ich es niemals schaffen kann, weil ich nicht die Anforderungen habe, die die Bildungseinrichtungen an mich stellen, anstatt sich auf den Weg zu machen und ein Set von Tools zu finden, das für sie funktioniert. Das ist richtig. Genau das Gleiche sage ich allen unseren Teammitgliedern. Es ist das Stück Authentizität in den Hotels. Richtig? Finde den Werkzeugsatz, der für dich geeignet ist. Wenn du jemanden an der Rezeption mit einem "Yo" begrüßt, dann lehnst du dich zurück und bist du selbst. Und du wirst schockiert sein, wie positiv die Leute darauf reagieren, weil du du selbst bist und die Leute das spüren. Sie fühlen es, anstatt es nur zu sehen. Ja. Sie spüren es. Ich wünschte, ich wäre jünger, damit ich mich bei dir bewerben könnte, denn ich glaube, ich würde es lieben, für einen Manager zu arbeiten, der so sehr an den Menschen hinter dem Ganzen denkt. Und es ist sehr selten, dass man im Gastgewerbe solche Leute in Führungsrollen findet, denen emotionale Intelligenz sehr wichtig ist. Ich möchte dir wirklich dafür danken, dass du dir Zeit für mich genommen hast und dies auch mit den Zuhörern teilst. Aber ich finde es toll, dass wir zusammenarbeiten und dass ich einige der aufregenden Dinge sehen kann, die du machst. Und hoffentlich werden wir noch viele, viele Jahre zusammenarbeiten. Aber vielen Dank, dass ihr heute hier seid. Vielen Dank, Matt. Das war großartig. Ich liebe es, mit euch zu reden. Die kulturelle Übereinstimmung zwischen unseren Organisationen ist klar, umfassend und langlebig. Ich bin mir sicher. Ich hoffe es. Vielen Dank.