¿Qué esperar?
Transcripción
[00:00:01] James: No creo que desaparezca todo eso de generar confianza, conocer a la gente, tener reuniones individuales, reuniones en grupo con clientes potenciales, tener FaceTime en la vida real de vez en cuando, porque esa es la esencia del trabajo, ¿sabes? Estás haciendo cosas de gran impacto con personas con las que tienes una gran compenetración, y si no puedes crear esa compenetración, entonces, ya sabes, no somos autómatas. La revisión por pares es sólo el vehículo para la interacción, y eso es realmente importante porque, de lo contrario, no estamos trabajando realmente con nadie, sino sólo con nosotros mismos.
[00:00:29] Naomi: Bienvenida a El Futuro es Humano. Soy Naomi Trickey. Y en este podcast, hablo con líderes de empresas tecnológicas y de hotelería sobre cómo tanto ellos como su gente navegan por el filo entre los humanos y la tecnología en un entorno cada vez más automatizado. Salimos del molde de una conversación empresarial estándar para escuchar perspectivas y reflexiones más informales, para comprender lo que la gente siente realmente sobre el futuro del trabajo.
[00:00:56] Naomi: Bienvenida a El Futuro es Humano. Hoy nos acompaña James Stanier, Director de Tecnología Veterinaria de Nordhealth. Ahora, otro descargo de responsabilidad, conozco a James. Trabajamos juntos hace ya muchos años, y James es un líder y autor de ingeniería realmente experimentado. Tres libros, ¿verdad?
[00:01:15] James: Sí. Eso es verdad.
[00:01:16] Naomi: Y un ponente que es realmente apasionado y que ha escrito mucho sobre, en realidad, continúa escribiendo mucho sobre la creación de equipos y tecnología que marcan la diferencia. Así que, desde ayudar a hacer crecer Brandwatch desde una pequeña startup hasta su adquisición, pasando por dirigir los pilares clave de la ingeniería en Shopify, has vivido todas las etapas, en realidad, del crecimiento de una organización tecnológica, pero siempre, siempre con una filosofía centrada en el ser humano. Y si no me crees, ve a leer los libros o suscríbete al Substack de James. Pero en la conversación de hoy, de lo que vamos a hablar es de cómo dirigir y escalar equipos de ingeniería sin perder esa conexión humana, y eso es algo de lo que James y yo empezamos a hablar hace mucho tiempo. Parece una continuación de esa conversación. Así pues, es un verdadero placer tenerte hoy en conversación. Gracias por acompañarme.
[00:02:01] James: Lo mismo digo. Gracias.
[00:02:02] Naomi: Así que, como he dicho, has pasado de ser una ingeniera práctica. Recuerdo que te contratamos. Estabas más o menos al final o a punto de presentar tu doctorado, creo.
[00:02:11] James: Eso es muy cierto. Y, además, fue sin duda una interesante prueba de realidad atender después por teléfono a clientes enfadados. De hecho, esa fue la mejor experiencia de aprendizaje. Aprendí mucho. Lo odié en su momento. Llegar a una empresa emergente y que la gente se quejara de ti por teléfono, cuando yo pensaba que iba a hacer algún tipo de cosas algorítmicas muy elevadas, fue como un momento en el que se me rompió el ego. Pero, en realidad, lo aprendes todo sobre, por ejemplo, cómo llevar un negocio haciendo esas cosas.
[00:02:36] Naomi: ¿Qué dirías que hay una lección de liderazgo que se te haya quedado grabada de aquellos primeros días que te han gritado los clientes?
[00:02:43] James: Puede parecer una respuesta tonta, pero es que las mejores personas son las que simplemente hacen cosas. Y cuando estábamos en Brandwatch, ya sabes, era una empresa tan pequeña y teníamos tanto que hacer que todo el mundo tenía que hacerlo todo. Y de nuevo, eso me pareció un caos y casi un error en cierto modo. No, no, no. Que deberíamos tener roles y departamentos y personas y procesos y cosas más definidos. Pero no. En realidad, optimizar para la gente que hace cosas es la mejor forma posible de encontrar gente estupenda y de hacer cosas. Y te das cuenta de lo raro que es, creo, en muchas organizaciones hoy en día encontrar personas que estén dispuestas simplemente a ser generalistas, a hablar con los clientes, a escribir códigos, a mirar los embudos de ventas, a hacer de todo, simplemente a hacer las cosas. Y creo que, culturalmente, siempre podemos profundizar en esto. Pero, ya sabes, cuando miramos hacia atrás en los últimos, digamos, 15 años antes del periodo pandémico hasta el cambio a distancia y la pandemia y luego la burbuja masiva del mercado de valores que estalló después de COVID y todo el turno cultural de la tecnología en general. Creo que ahora hemos vuelto al punto en el que lo más valorado en cualquier individuo es la gente que hace cosas. Y eso es lo que realmente aprendí en la startup: que ser bastante bueno en todo suele ser mejor que ser asombroso en una sola cosa.
[00:03:50] Naomi: Sí. 100%. Es decir, creo que cambia con el tiempo a medida que la organización madura, ¿no? Y podríamos argumentar que hay un punto en el que la especialización se vuelve mucho más crítica, al menos para determinados roles. Pero antes estaba escuchando un podcast, en realidad con la CHRO de Spotify, y hablaba de que han creado un e-team, y el e-team está formado por las 20 personas más importantes de la organización, y la e significa ejecución. Por tanto, no eres el único que piensa así. Así que te incorporaste como uno de los primeros ingenieros de Brandwatch, donde el equipo de ingeniería cabía en una habitación con un pequeño puesto de avanzada en Stuttgart, creo, y en cierto modo ayudaste a que creciera hasta su adquisición. ¿Cuáles fueron algunas de las lecciones más humanas que aprendiste sobre la ampliación, no sólo de sistemas, sino también de personas a lo largo del camino?
[00:04:38] James: Estaba pensando en esto el otro día, y creo que lo que era exclusivo de Brandwatch era una restricción. Y creo que esa limitación en realidad nos sirvió de mucho, y es que nunca íbamos a poder pagar lo máximo del mercado. Nunca íbamos a poder robar gente de las empresas más grandes. Nunca íbamos a ser capaces de hacer todo eso de OpenAI o Meta de dar a la gente primas de contratación de 7 cifras para conseguir a los mejores, mejores, mejores talentos en cuanto a la definición de talento por lo que ellos piensan que es talento, ¿verdad? Pero, en realidad, para Brandwatch, creo que nuestra mayor limitación fue el hecho de que tuvimos que buscar mucho para encontrar a las personas que tenían mucho talento pero que aún no tenían la experiencia necesaria, invertir en ellas y darles la capacidad de, como he dicho en la respuesta anterior, hacer un poco de todo y ensuciarse las manos, ser generalistas y resolver problemas. Y creo que tal vez accidentalmente, no necesariamente, tal vez pensamos en ello en ese momento, pero, como, mirando hacia atrás, ya sabes, esa empresa estaba llena de gente increíble. Volvería a trabajar con la mayoría de ellos sin pensármelo dos veces, y eso se debe a que pudimos trabajar sin restricciones para encontrar a personas que, sobre el papel, no parecían el 1% de los mejores talentos para un rol, pero que, en realidad, eran personas increíbles. Y todos crecieron. Todos ascendieron. Todos hicieron quizá 2, 3, 4 veces más de lo que pensaban que harían. Así que, cuando se trataba de escalar a la gente, se trataba simplemente de tener ese tipo de personas con la mentalidad y el talento adecuados en la organización, a las que podías seguir dándoles cosas, y que con mucho gusto saldrían de su zona de confort. Y en ingeniería, concretamente, al principio, intentamos contratar a algunas personas de empresas más grandes, pero no entendían cómo funcionaba la empresa porque esperaban que les llegara una cola de tickets a la bandeja de entrada y que los ejecutaran. No fue así. Eso es algo que ahora busco mucho en la gente que contratamos en Nordhealth: no me importa la experiencia que tengas. Quiero ver que tienes la mentalidad adecuada y que estás dispuesto a aprender. Porque, en términos generales, las herramientas están convirtiendo a todo el mundo en más generalistas a medida que pasa el tiempo en lo que respecta a la IA y a las cosas que podemos hacer, especialmente con la codificación. Así pues, las Habilidades son algo intercambiable, pero, creo que no le gusta a todo el mundo, pero hay una cita de Elon Musk que dice, como, ya sabes, las Habilidades no importan realmente porque es como la mentalidad que es una cosa que no puedes cambiar. Para eso necesitas un trasplante de cerebro. Así que aprendí a contratar a la gente por su potencial y a no fijarme necesariamente en las coincidencias exactas de las aptitudes en los CV. Creo que es lo único que aprendí.
[00:06:54] Naomi: Sí. Siempre digo cuando me preguntan como jefe de personal, ¿cuáles son las lecciones? ¿Cuáles son los aspectos no negociables? Y una de ellas consiste en construir un motor de contratación fuerte, porque en realidad, los compuestos de contratación excelente y contratación terrible te cuestan muchísimo dinero y tiempo. Y es obvio que el tiempo es dinero, así que es lo mismo, ¿no? Así que, sí, construir ese motor fuerte, y luego, una vez que tengas a la gente, realmente, desarrollarla. En cuanto a su desarrollo, en Shopify dirigiste pilares de ingeniería dentro de una organización global, que es realmente conocida por su fuerte cultura remota. Así que, una vez que tienes a esas personas, ¿cómo las mantienes conectadas y creativas mientras trabajan en diferentes zonas horarias y pantallas?
[00:07:39] James: Así que, yo diría que, como, tal vez el 70% de lo que eso implicaba eran todas las cosas de sentido común. Por tanto, asegúrate de que todos los equipos están aproximadamente en la misma zona horaria para que estén conectados a la misma hora del día. No dividas los equipos. La mitad de ellos están en Europa y la otra mitad en la Costa Oeste. No funciona. Es increíblemente difícil. Te estás configurando para escalar una montaña ahí dentro. Y luego, de nuevo, muchas cosas muy sencillas, como disponer de presupuestos saneados para que los equipos puedan reunirse en persona cuando lo necesiten, ya sea porque hace tiempo que no lo hacen o porque están a punto de empezar un nuevo proyecto. Quieren planificarlo o piratearlo. Pero creo que mucho de lo que Shopify hizo muy bien, y creo que esto viene directamente de Toby, fue que era muy, muy militante, a falta de una palabra mejor, sobre las fuentes únicas de verdad e información. Por tanto, prácticamente todo en Shopify se podía buscar y encontrar de forma transparente. Así que, como empleado, podías entrar en nuestro sistema interno, que se llamaba La Bóveda, que es una especie de híbrido entre Internet y Wiki. Y todas las comunicaciones de la empresa estaban allí. Podrías buscar cualquier proyecto en cualquier equipo de cualquier parte de la empresa. Podrías ver todas las actualizaciones del proyecto. Podrías ver el código base. Todas las revisiones de proyectos de los directores y vicepresidentes eran sobre esos proyectos. Podrías leer los registros de decisiones para todo. Así que han dedicado muchas herramientas y esfuerzos internos a asegurarse de que todo está en el mismo sitio y a animar a todo el mundo a documentarlo todo con registros de decisiones y actualizaciones asíncronas. Y luego creo que el resto se arregló solo. Creo que hacer bien las cosas a distancia no es necesariamente un problema resuelto, porque es difícil, pero creo que los fundamentos son los mismos en todas las empresas.
[00:09:13] Naomi: Sí. Interesante. Sin embargo, siempre he tenido problemas con la cultura de trabajo asíncrona y esa fuente de verdad que has articulado muy bien, es un principio de la cultura de trabajo asíncrona, es esa única fuente de verdad. Lo que siempre me ha costado mucho es cómo ayudar a la gente a descubrir lo que no sabe. ¿Cómo lo superaste?
[00:09:34] James: No creo que haya una respuesta directa a eso. Creo que una de las cosas que Shopify hizo muy bien, en realidad, fue una especie de all-hands regulares, que estaban muy bien producidos en cuanto a su tipo de calidad de vídeo. Y creo que había literalmente un tipo cuyo trabajo se convirtió en hacer una especie de sketches cómicos antes de cada reunión. El valor de producción era altísimo. Debía de hacer más o menos eso todas las semanas y no mucho más, pero todo el mundo lo sintonizaba. Y creo que tendrían, como, un reparto rotativo en las reuniones de los diferentes ejecutivos, y siempre serían bastante buenos extrayendo, como, lo que es un tema de interés para cada semana dada. Invitaban a clientes para hablar de sus negocios. Así pues, hubo muchos tipos de latidos en toda la empresa, de ambos tipos, asíncronos y también con los todos-manos. Sincrónicamente, aunque algunas personas lo volvían a ver como una grabación, servían casi como una, ya sabes, como una de esas máquinas grúa, con las que juegas en la feria y como que te sumerges y, como que, sacas lo que es interesante y personal. Y también mucho, mucho, mucho compartir. Y creo que Shopify también lo hizo, y no puedo atribuirme el mérito. Tenían muy claros los valores de su misión y los principios de su forma de trabajar, y continuamente se remitían a ellos una y otra vez, compartiendo esas cosas y asegurándose de que, cuando se tomaban decisiones, siempre estuvieran relacionadas con un principio. Por tanto, uno de los principios que siempre utilizo es, ya sabes, construir cosas que la mayoría de la gente necesite la mayor parte del tiempo. Y si se trata de una solicitud de característica que no se ajusta a esa definición, probablemente no deberías crearla, o deberías pedir a terceros que la crearan como una integración. Y el Equipo de liderazgo de allí era muy bueno a la hora de remitirse siempre a esos principios sobre la forma de operar. Y creo que con el tiempo, por ósmosis, luego te encuentras pensando de esa manera. Así que puedes tomar los principios y la misión, y entonces la gente empieza a pensar en ello como si los principios y la misión, los valores y la forma en que operan los ejecutores fueran un poco como un modelo de aprendizaje automático. Y luego la idea es: ¿cómo metes ese modelo en la cabeza de todos para conseguir un liderazgo realmente distribuido? Y lo hicieron muy, muy bien y, además, me di cuenta de que se esforzaban mucho en realizar acciones que reforzaran los principios. Así pues, uno de los principios giraba en torno a, ya sabes, un número mínimo de reuniones. Ahora todo el mundo dice eso, ¿verdad? No tengas reuniones, no tengas reuniones, no tengas reuniones. Pero había literalmente un programa que alguien escribió que borraba todo el calendario de todo el mundo en la empresa una vez al año. Entonces, volvías después de Navidad y se borraban todas tus reuniones. Y luego tenías que volver a colocarlos tú mismo si querías conservarlos. Así que había todas estas pequeñas cosas, como el mono del caos, que ocurrían en segundo plano y que realmente reforzaban los principios de forma práctica. Estamos como, oh, guau, como, sí. De acuerdo. Todas mis reuniones están arruinadas. ¿Qué reuniones he vuelto a tener? La verdad es que lo he olvidado.
[00:12:01] Naomi: Y por lo tanto, ¿cuál es el valor?
[00:12:03] James: Sí. Exacto. Así que hacen un trabajo muy bueno en ese sentido.
[00:12:05] Naomi: Creo que en tu respuesta están implícitas algunas de las tensiones inherentes a cualquier cultura de trabajo. Y una de las que ambos conocemos es la relación entre personas técnicas y no técnicas. Y sé que te enorgulleces de articular y salvar esa distancia. ¿Cuál es tu enfoque? ¿Puedes explicarme cómo crear una especie de entendimiento compartido, no sólo en una cultura de trabajo a distancia, sino en las culturas de trabajo en las que has estado, en las que hay mucho en juego y la comunicación puede hacer que un proyecto salga adelante o fracase?
[00:12:38] James: Creo que quizá una de las mejores cosas que le robé a Shopify fue su enfoque de las distribuciones limpias, y eso es hacer que la distribución no sea una palabra sucia. Y, efectivamente, el organigrama se utilizó como vía de distribución, y la idea era que si en algún momento hay personas de equipos diferentes o del mismo equipo que no están de acuerdo con el camino a seguir. Y esto ocurriría bastante en Shopify porque es una base de código monolítica. Todo el mundo toca todo. Así que, muy a menudo, puedes tener dos proyectos en marcha en los que, en realidad, quieren llevar el código en una dirección diferente. Simplemente irá, no, te equivocas. No. Te equivocas. Entonces inicias una distribución limpia, que simplemente lleva a quienquiera que esté en desacuerdo, un nivel por encima en el organigrama. Y luego, normalmente, si se trata de ingenieros de primera línea, serían sus managers de ingeniería. ¿Pueden llegar a un acuerdo al respecto? Sin embargo, con la advertencia clave de que si inicias una distribución, dejas escapar el resultado. Así, si no estoy de acuerdo contigo en algo y estamos en equipos diferentes y tenemos por encima a managers distintos, si acordamos la distribución, lo hacemos sabiendo que ambos podemos perder. Y luego dejamos que esa distribución vaya hacia arriba, y entonces se crea un canal en Slack. Se trae a todo el mundo. El debate tiene lugar. Ahora bien, esos managers también pueden estar en desacuerdo, en cuyo caso vuelve a subir, y sigue subiendo. Y puede llegar hasta Toby. ¿Recuerdas a Andy Polhill, con quien solíamos trabajar en Brandwatch?
[00:13:51] Naomi: Sí. Sí.
[00:13:52] James: Sí. Entonces, estaba en Shopify. Era uno de mis managers de ingeniería y estábamos trabajando en tarjetas regalo. Y había alguna peculiaridad con la forma en que íbamos a almacenar un valor de fecha en las tarjetas regalo, porque permitíamos programarlas. Así que podías, por ejemplo, comprar a alguien una tarjeta regalo para Navidad, y estaba programado, el correo electrónico se enviaba el día de Navidad o lo que fuera. Es una de esas cosas. Es como era la base de código. En cierto modo, rompía el principio arquitectónico de cómo encajan unas cosas con otras al tener una fecha. Y esto suena a nivel superbajo, y así fue. Y estábamos intentando decir, vale, bueno, creo que deberíamos romper el principio arquitectónico porque queremos enviar esto antes de Navidad. Y, además, no es un delito tan grave. Y luego estaba una de las personas de los otros equipos que poseía una parte diferente de la base de código con la que no estaba en absoluto de acuerdo. No te dejaré gestionar ese código. Y luego pasó a nuestros managers. Así pues, pasó a manos de los Vicepresidentes. Teníamos a Glenn y teníamos a Farhan, y ambos estaban en desacuerdo. Y acabó llegando hasta Toby en cuanto a dónde deberíamos poner este campo de fecha porque rompe un principio arquitectónico. Y decidió que no debíamos romper el principio arquitectónico, y que así fuera. Y seguimos adelante. Así que, como todo ese proceso estaba en marcha, sabías que había una forma muy, muy segura de resolver las cosas que implicaba también dejar ir el resultado. Y se convirtió en una herramienta realmente buena, suponiendo que toda la cadena manager se incorpore a ella. Y, además, creo que refuerza la necesidad de que la gente esté en los detalles, porque si este tipo de cosas se dividen hasta el final, los managers también tienen que entender realmente lo que está pasando. Y simplemente pensé que la forma en que se implementó fue fantástica como forma de superar este tipo de, por ejemplo, cabezas bloqueadas, que puede ser 10 veces peor cuando es a distancia.
[00:15:22] Naomi: Sí. Sin embargo, también es interesante que haya una especie de vulnerabilidad potencial, de concienciación potencial, como todo ese tipo de habilidades muy humanas. Sin duda, una falta de ego para operar eficazmente en ese entorno. ¿Y cómo te aseguras de que cosas como la velocidad y la escala no se hagan a costa de la empatía? Porque eso me suena, ese proceso de distribución me suena a buena fricción, pero no suena rápido, necesariamente. Aunque imagino que la cadencia de la toma de decisiones en una organización así es bastante rápida. Pero, ¿cómo te aseguras de que la velocidad y la escala no se produzcan a costa de este lado humano de las cosas?
[00:16:04] James: Creo que también es relevante en mi rol actual, es por lo que esas cosas funcionaron es porque la dirección de la empresa creía efectivamente en el largo plazo. Así pues, lo que siempre se ha dicho de Shopify, que era uno de los principios, es que es una empresa de 100 años. Así pues, todo se compara con ese plazo, que es, mira, como si fuéramos a hacer una estupidez para fijar un plazo que hemos hecho nosotros mismos en el contexto de una empresa de 100 años, esto no importa. Por tanto, lo haríamos de la forma correcta, y luego seguiríamos adelante. Y creo que lo mismo ocurre sin nuestro, y software que hacemos para las consultas veterinarias. Y además, la gente se queda 20 años con el mismo programa. No cambian muy a menudo. Por tanto, precipitar las cosas para saciar a menudo un plazo que tú mismo te has fijado no es realmente relevante a largo plazo. Y creo que tienes que seguir tirando de todo a largo plazo de, mira, vale, si prometes algo a un cliente, bien. Vas rápido y te aseguras de cumplir tus compromisos. Lo ideal es que te pongas en una situación en la que no tengas muchos de esos compromisos. Tú estableces los plazos. Tú marcas el ritmo. Pero creo que tener esa visión a largo plazo y pensar en empresas a largo plazo, empresas duraderas, hacer lo correcto ahora para que la persona dentro de 15 años no intente encontrarte en LinkedIn y perseguirte por la mala decisión que tomaste es algo bueno. Y creo que lo que me gustó bastante de eso y de ese tipo de pensamiento a largo plazo es que, ya sabes, gran parte del ruido en el sector tecnológico en general gira en torno a las startups, gira en torno al crecimiento y la velocidad y las salidas y esto y lo otro. Y creo que se ha perdido mucho al pensar: ésta podría ser mi última empresa. Ya nadie piensa así. Eso es un punto fuerte. Y creo que puede actuar como un antídoto realmente bueno contra todo ese tipo de pensamiento y preocupación si piensas, bueno, todos podríamos estar haciendo esto durante otros 25 años. Entonces, en ese marco temporal, ¿cómo pensamos en esta decisión si sabemos que tenemos que pensar a tan largo periodo de validez?
[00:17:53] Naomi: Eso es muy interesante. Creo que estás hablando de algo que es profundamente humano, ¿verdad? Creo que estás hablando de tiempo humano y no de tiempo máquina. Y con el tiempo humano llega un grado de perspectiva del que, en una especie de mundo automatizado que se acelera, se nos anima a olvidarnos, a ocuparnos de alguna manera, lo cual es muy difícil de hacer, creo, y estamos naturalmente en sintonía para operar a un ritmo diferente.
[00:18:21] James: Quizá esto sea un poco controvertido, pero mi observación es que siempre recuerdo cuando trabajábamos juntos en Brandwatch, y creo que fue hace ya 10 años, más o menos en 2014, 2015. Tan pronto como la misión se convirtió en vamos a IPO, creo que la calidad de las decisiones que se tomaron, y la hoja de ruta, y sólo el general a dónde vamos y cómo lo estamos haciendo sufrió. Porque entonces desapareció el horizonte de que podríamos hacer esto para siempre o nos tomaremos nuestro tiempo, construiremos el mejor producto, ya sabes, eso es lo que más importa. Porque creo que tan pronto como se pone cualquier tipo de restricción en torno a, ya sabes, tenemos que hacer estallar efectivamente esta cosa en dos años o lo que sea por la razón que sea, dar a los inversores un retorno, o hacer esto o aquello, entonces como que se le cae el corazón. Siento, al menos, como si hubiera más de, por lo que escucho en diferentes entrevistas y podcasts, hay más de fuera de la burbuja de la IA. Hay un "no vendas tu empresa", hay un "no inviertas mucho", no vayas tan rápido como puedas. Si construyes una empresa o si trabajas en una empresa que fundamentalmente es como una extensión de ti, y te llena, y te permite sentir que contribuyes y que mejoras en tu oficio, ¿por qué optimizarías para que eso se acabara?
[00:19:34] Naomi: Sí. Interesante. Y entonces sí, porque entonces, el horizonte es un punto de orientación, ¿no es así, esencialmente? Y por eso es importante mantener ese horizonte a la vista. Me encanta lo que dices de mantener el corazón de una empresa. ¿Crees que la IA afectará a nuestra capacidad? Porque la IA es, ya sabes, de todas las curvas S, la más S. ¿Cuál es tu experiencia al respecto? ¿Qué piensas?
[00:20:00] James: Lo uso todos los días, todo el tiempo. Soy consciente de que, desde el punto de vista empresarial, el tipo de operador lo considerará como un aumento del rendimiento, quizá principalmente. Por tanto, creo que quizá el trabajo como líder sea decir, vale, sí, las cosas tendrán un mayor rendimiento. Pero, además, ¿podemos utilizar estas cosas de forma que no erosionen nuestras principales habilidades como seres humanos? Es una especie de modelo mental muy bueno, he olvidado el nombre del ponente, pero cuando yo era desarrollador jefe, en Berlín hace unas semanas, era una especie de evaluación de: si voy a hacer algo, ¿esto es puro trabajo pesado? Si es así, sólo, oye, puedo hacer la cosa. No importa. No voy a aprender nada haciendo eso. Así pues, toma estos ocho archivos CSV diferentes y fusiónalos en uno solo y organízalos de una determinada manera. Si me paso tres horas haciendo eso, no voy a salir mejor persona. Así pues, delegación completa. Pero si hay algo que tal vez sea algo intuitivo o algo estratégico o algo que pueda representar una habilidad que quiero perfeccionar del mismo modo que cuando dejas la escuela, olvidas como el 90% de las cosas que aprendes. Ahora voy a asegurarme de hacer yo mismo un primer intento y luego entablar una conversación con la IA para intentar mejorar esa cosa. Una cosa buena del sector en el que trabajo ahora es que nadie en el sector veterinario tiene exceso de personal. Por tanto, todo lo que estamos construyendo con IA no va a dejar a nadie sin trabajo. Por ejemplo, si vas a una consulta veterinaria. La recepcionista ni siquiera puede contestar al teléfono. No pueden seguir el ritmo de la administración. Los veterinarios pasan horas cada día tecleando en los ordenadores todas sus notas y todo lo demás. Por tanto, lo que está muy bien, al menos desde mi punto de vista, es que sé que lo que estamos construyendo en términos de herramientas de automatización, lo estamos presentando en plan "recuperas una hora al día", "puedes irte a casa", "puedes ver a tu familia", "podéis cenar juntos". Así que ese es, ya sabes, el privilegio de la posición en la que estoy actualmente. Pero soy muy consciente de que hay una gran preocupación en este momento por saber cuál es el final del juego. Sé que nos hemos desviado un poco de la pregunta original, pero, dependiendo del punto de vista de la gente, o bien ahora tenemos una gran herramienta de productividad, y sólo mejoraría, o en el otro extremo del espectro, todo el mundo del trabajo y la economía está a punto de estallar. ¿Y qué viene después? ¿Vamos a convertirnos todos en comerciantes, constructores o algo así? Tendría un trabajo físico, no sé, porque todos los trabajos digitales desaparecerían. No lo sé. No tengo una postura firme al respecto. Más o menos veo por dónde vienen las cosas. Pero, ciertamente, mi propio uso como persona es que intento utilizar la IA de forma que mantenga afiladas las habilidades básicas que quiero seguir desarrollando. Y en cuanto a lo que construimos, afortunadamente, de momento estamos aliviando el estrés y el exceso de trabajo con ellos, lo cual es bueno.
[00:22:18] Naomi: Sí. Así que tiene sentido. Pero la IA cambia la línea de base, ¿no? Y creo que me preocupa un poco cómo la gente va a aprender habilidades que históricamente han podido aprender en el trabajo, y eso ya no va a ser posible. Sí. Una opción es no utilizar a las personas, pero otra opción, como que debe haber otras opciones ahí, y creo que hay una oportunidad real para que pensemos de forma diferente sobre el desarrollo de las personas y de forma diferente sobre la oportunidad de trabajo para que hagan si no es ese tipo de trabajo llamado de nivel de entrada, a falta de una frase mejor...".
[00:22:53] James: La preocupación, por supuesto, es que el, ya sabes, lo que era el trabajo de entrada era la formación, y luego eliminas la formación. Y creo que esto es algo con la ingeniería de software que es la parte delicada, que es, vale, todos vamos a tope con la codificación de IA porque automatiza muchas de las cosas que sabemos hacer, pero simplemente llevan mucho tiempo. Pero tuvimos que hacerlo antes, y así es como aprendemos a codificar y a construir cosas. Entonces, ¿cuál es la estrategia para los recién llegados al sector que quieren ser ingenieros de software, dado que ni siquiera sabemos qué va a ser un ingeniero de software dentro de 5, 10 años? ¿Somos la última generación que escribe código? No tengo ni idea. Pero ya veremos. Pero me gustó bastante lo que leí sobre OpenAI, cómo básicamente hacen un emparejamiento. Así que cada becario que traen se empareja con un ingeniero veterano y trabajan juntos todo el tiempo. Es decir, tienen la ventaja de estar en persona, por lo que es más fácil tener ese contacto constante. Pero creo que sí significa que las organizaciones tienen que tener una vía de formación muy clara para la gente nueva porque, quiero decir, tenemos que hacerlo por un bien mayor. Si no lo hacen todas las empresas, ¿qué hacen ahora los licenciados en informática? Y en todos los sectores también existe la preocupación real de que dentro de 30 o 40 años hayamos externalizado todas las habilidades a los agentes y a la IA, y ya nadie sepa realmente cómo hacer nada.
[00:24:04] Naomi: Sí. Y se convierte en una especie de gelatina.
[00:24:07] James: Sí. Y aquí es donde entonces pienso en esto, y empiezo a confundirme un poco porque estas herramientas están siendo creadas por humanos, y los humanos deberían preocuparse por los humanos. Pero, ¿el problema es que las herramientas las crean empresas que optimizan para ganar dinero? Por lo tanto, esto va muy rápido en una dirección concreta. Pero si no lo hiciera, no mejorarían a esa tarifa. Todo se vuelve extremadamente paradójico. Y, ya sabes, creo que todo esto se remonta al principio de, ya sabes, OpenAI se fundó originalmente como una organización sin ánimo de lucro por, creo, muchas de estas razones, pero está claro que no es una de ellas. ¿Y qué significa esto para el futuro? No estoy segura. Pero, ciertamente, sólo podemos hacer lo que podemos hacer en un día determinado con las herramientas y las personas de que disponemos. Y creo que, ya sabes, con el personal menos veterano, se trata simplemente de concienciar a la gente sobre el tipo de cosas que debes dejar que la IA haga por ti y las que no. Y al menos haz tú mismo el primer borrador. O incluso si haces que la IA haga el primer borrador de un cambio de codificación, luego lo perfeccionas como humano, y te aseguras de que entiendes lo que estás haciendo. No comprometas las cosas hasta que entiendas realmente lo que hace. Y creo que es la única, la única opción que tenemos en este momento. Porque si piensas en el máximo global de si todo el mundo utiliza estas herramientas, el rendimiento esperado de un ingeniero de software no hará más que aumentar. Y, además, creo que el código intrínsecamente no tiene valor porque, del mismo modo que quizá pagaría algo más de dinero por una taza hecha a mano o algo así, no voy a pagar más dinero por un producto de software que esté, digamos, codificado a mano. Eso no tiene ningún sentido. Así que, dado que no hay ningún valor inherente en ser artesano, supongo que sólo tenemos que asegurarnos de que nos centramos en mantener las habilidades de la gente.
[00:25:37] Naomi: Sí. Estoy 100% de acuerdo, obviamente. Creo que uno de los diferenciadores clave entre los humanos y la IA para mí es el juicio, el gusto, el discernimiento, y creo que es cada vez más importante. ¿Ha cambiado la IA tu forma de dirigir?
[00:25:54] James: Sí.
[00:25:55] Naomi: ¿Cómo?
[00:25:56] James: Puede que no en cuanto a los resultados que ve la gente. Así que sigo haciendo las mismas cosas que antes, escribir, hablar con la gente, ya sabes, todas las cosas del liderazgo. Pero ahora siento que tengo un compañero en la IA. Así que me cuestiono muchas de mis propias decisiones en privado. Hago muchas investigaciones adicionales que antes no podía hacer. Lo utilizo a menudo como compañero de pensamiento, prácticamente todo el día. En cierto modo, divido mi pantalla en tercios, y el tercio izquierdo siempre está ocupado por Claude, para realizar una especie de check-in de mis sentidos. Y hace unos meses escribí algunas cosas en mi boletín de noticias sobre algunas sugerencias. Y en Claude Code, de hecho, puedes definirlos como agentes, lo que está muy bien. Casi puedes configurar pequeños consejos de reflexión. Así que puedes definir agentes para distintos roles, y creo que ya lo has comentado. Enviaste un correo electrónico cuando lo contabilicé. Puedes ir, vale, pues imagínate que quiero para, por ejemplo, un consejo técnico. Tiene, por ejemplo, un ingeniero de seguridad y un ingeniero de control de calidad y un ingeniero principal y toda esa gente. Y, sí, los tengo en mi equipo y, sí, sigo trabajando con esa gente. Pero, ¿y si pudiera pasar cada cosa que pienso por este consejo? Y puedes definir el consejo, y puedes decir, oye, estoy pensando en hacer esto. Quiero construir esto, o tal vez quiero conseguir esto. ¿Qué te parece? Y entonces esos agentes pueden salir y darte algunas ideas. Y luego, a menudo, volviendo a tu pregunta, ¿cómo cambia la forma en que dirijo? Creo que todo lo que empiezo a trasladar a una comunicación más amplia ya ha sido sometido a un interrogatorio mucho mejor de lo que habría sido antes de la Inteligencia Artificial.
[00:27:23] Naomi: Eso es interesante. Sí. Creo que te dije que necesitabas un jefe de personal en tu consejo.
[00:27:28] James: Sí. Y eso puso de relieve el hecho de que actualmente no tenemos ninguno en Nordhealth, razón por la cual los agentes del consejo no lo tenían.
[00:27:34] Naomi: Hablemos un poco más de tus escritos, porque sé que has escrito tres libros. Eres bastante prolífico. También publicas regularmente en Substack. Cuando estuvimos hablando hace un par de semanas, empezamos a hablar del rol que la IA juega en tu escritura y en la escritura en general. Explícamelo. ¿Qué rol juega la IA en tu escritura?
[00:27:56] James: En cuanto a la escritura en sí, no. Pero en cuanto a los periodos de validez del proceso, sí. Así que lo uso mucho para investigar, sobre todo si voy a escribir sobre algo. Quiero oír que la IA puede realizar el check-out: ¿alguien ha escrito algo sobre esto antes en Internet? ¿Dónde ha ocurrido antes? ¿Corro el riesgo de duplicar el esfuerzo de alguien aquí, o hay opiniones que desconozco y que debería conocer? Estas son las fases de la investigación. Me apoyo mucho en la IA, y es increíblemente útil. Además, como estoy dándole vueltas a las ideas, utilizo mucho la IA de dos maneras. Uno de ellos, así que no me pagan, pero utilizo Wispr Flow, el sistema de voz a texto, todo el día, todos los días. Así que, en realidad, ya no tecleo en el trabajo. Porque trabajo desde casa, así que puedo hacer ruido. Así que lo dicto todo porque Wispr Flow es increíble. Se limita a disparar a todo lo que tenga la puntuación adecuada. Así que, a menudo, cuando se me ocurren ideas, me limito a volcar de voz a texto en una transcripción todo lo que pienso sobre ese tema de una forma muy desestructurada y desordenada. Y luego utilizaré la IA para refinar la transcripción en, quizá, algunos temas y algunas viñetas de, por ejemplo, la narrativa principal con la que estaba tropezando. Y luego lo utilizaré como mi tipo de investigación, y luego escribiré la cosa, lo que encuentro que me ayuda mucho, mucho a organizar mi pensamiento. Pero lo escribo yo, lo dicto o lo escribo a máquina. Y después de haberla escrito, también utilizo la IA para ¿Qué opinas de esto? Dado que mi público es éste, ¿cómo será? ¿Me estoy perdiendo algo? ¿Hay algún punto ciego? Además, también es muy bueno en gramática y ortografía, ¿sabes? Encuentra faltas de ortografía, encuentra gramática torpe, ejecuta frases largas, palabras repetidas, también haría una buena pasada en eso, pero no lo tengo en salida, y luego lo copio y lo pego. Sólo diré, dame la lista de cambios, y entonces resaltará más o menos la línea 130, cambia esta palabra por esta otra, y entonces iré y lo editaré manualmente. Así que me quedo con el pilar del medio, que es el escrito propiamente dicho. Es algo que hago manualmente, pero recibo asistencia en ambos extremos. Y no sé de qué se trata, y quizá los modelos mejoren con el tiempo, pero se nota cuando se ha generado algo. No sé si es, como, el gusto es, como, una derivación de la conciencia o algo así, donde puedes saber cuando, como, un humano real ha escrito algo o ha creado algo o ha dibujado algo. Pero sigo pensando que es muy importante que yo, y especialmente yo, me sienta incómoda, sobre todo cuando la gente está pagando por el boletín o pagando por un libro, que quiero sentir que he hecho el trabajo.
[00:30:10] Naomi: Sí. Sí. No. Es interesante. Acabo de terminar unas memorias. No soy muy aficionada a las memorias, pero ésta es superinteresante. Y una de las cosas que me gustan de ella es que es imperfecta. Se trata de la fotografía. Es un fotógrafo. Y eso en sí mismo ha pasado por todo un viaje de automatización y digitalización, etc. Pero, en realidad, ahora tiene más de 60 años, así que sigue haciendo, ya sabes, fotos propias de la vieja escuela. Y creo que hay una especie de, hay una estética, hay una calidad, es como el vinilo frente a la música digital, ¿verdad? Hay algo allí que es casi tangible y que echaría de menos. Y en su escritura, también es imperfecta y rasposa, y simplemente disfruto mucho leyéndola. No quiero leer glosas. No me interesa el brillo.
[00:30:57] James: Es verdad. Creo que lo interesante de la IA, la mecanización y la automatización en general es que bifurca los mercados. Así pues, las cosas creadas por los seres humanos, en realidad, creo que aumentan de valor. Piensa en la moda rápida frente a una prenda hecha a mano. Piensa en la serigrafía que compras en Dunnell frente a una pintura al óleo. Como que esas cosas mantienen su valor porque, para las personas adecuadas, valen algo. Y creo que lo mismo ocurre con la escritura, con la fotografía. Por desgracia, no con la codificación. Así pues, ése es en cierto modo el problema del sector al que nos vamos a enfrentar, y yo lo veo como nuestro código estacional. Pero, ya sabes, hablando de, ya sabes, Rebecca como diseñadora.
[00:31:35] Naomi: ¿Becca es tu compañera?
[00:31:37] James: Rebecca es mi compañera. Sí. Lo siento, se me olvida la grabación, pero ella es directora creativa y diseñadora, y ese sector se ha hecho añicos, no necesariamente porque la producción haya cambiado mucho en cuanto a lo que la gente puede producir, sino porque nadie gasta dinero en grandes equipos de diseño internos ni en encargar grandes piezas, aparte quizá de un 5% de piezas artesanales. Pero, ya sabes, para las personas que son creativas, el arte tiene valor, los objetos físicos tienen valor, y creo que simplemente tenemos que adaptarnos. Y no sé qué será la ingeniería de software en el futuro. ¿Será tan trivial crear software que ya no tenga ningún valor inherente y, por tanto, no se puedan tener precios o suscripciones elevados? No tengo ni idea. Por tanto, sé que dentro de mi vida, ya sabes, puede que tenga que pivotar hacia algo diferente. ¿Quién sabe? Intentemos verlo como una oportunidad para aprender o hacer algo diferente, supongo.
[00:32:29] Naomi: Entonces, vamos, si me permites continuar un poco en esa especie de vena personal, porque cuando hablamos para preparar esto, hablamos de tu hija de 18 meses. Y sé que has estado pensando mucho sobre cómo ser superior en este mundo cada vez más automatizado, y obviamente yo estoy saliendo de él por el otro extremo con mi hija de 18 años. Me encantaría que me guiaras a través de algunas de tus reflexiones aquí, ya sabes, ¿qué te asusta? ¿Qué te entusiasma? ¿Y tal vez explicar a la gente cómo te desenvuelves con ambas cosas y eres superior de un modo que sea fiel a ti misma como ingeniera y tecnóloga, como alguien a quien le apasionan estas cosas y ha construido toda una vida en torno a ellas, pero también como alguien a quien le importa profundamente seguir siendo humana? ¿Cómo se camina por ese borde?
[00:33:13] James: Ojalá lo supiera. Creo que lo que he aprendido sobre la paternidad es que es muy intuitiva. Antes de que apareciera la imagen de mi hija, leí todos los libros sobre el tema y todas las páginas web, y luego todo eso se esfuma cuando te enfrentas a la realidad en el momento. Pero, quiero decir, creo que, ciertamente, algunas cosas tecnológicas en las que estamos pensando es que vamos a los libros en lugar de la televisión, y tenemos acceso muy libre a muchos libros infantiles por toda la casa. Así que, simplemente selecciona las cosas y las revisa, y podemos leer. De todas formas, no ponemos mucho la tele. Eso era propio de nosotros, y mira que leemos de todas formas, así que no fue demasiado difícil. No usamos el teléfono cerca de ella cuando podemos. No tenemos tablet en casa. Y creo que ¿cuál es la raíz de eso? Tal vez, quiero decir, uno, es la raíz de ya sabes, al menos con el libro, sé lo que hay en él, y es educativo o al menos divertido. Dar a un niño una tableta, ya sabes, es desbloquear todo Internet, y eso me da mucho miedo. Pero también soy muy consciente de que a todos nos afecta el ciclo de dopamina de la tecnología, y no quiero sentirme responsable de introducir eso demasiado joven. Y es interesante, ¿verdad? Porque simplemente creo que todo el mundo es un hipócrita porque yo pasé mi adolescencia jugando a videojuegos en Internet y pasando toda la noche en el ordenador y todo ese tipo de cosas. Y ahora pienso, oh, como superior, ¿me gustaría que eso ocurriera? No, no, no lo hago. Así que, en realidad, creo que en lo que me estoy centrando es en si puede aprender todo de forma que yo crea que es estimulante de la manera correcta y mantener alejadas las cosas que quizá creo que podrían ser perjudiciales a largo plazo. ¿Y puedo mover su curiosidad hacia cosas que, tal vez con la experiencia de mirar atrás, pueda desear haber hecho un poco más de niña? Así que, ahora estoy pensando, como, ya sabes, instrumentos musicales. Nunca jugué a nada mientras crecía. Por ejemplo, no me enseñé algo a mí misma hasta que estaba más o menos al final de la adolescencia, a principios de los 20, y ojalá lo hubiera hecho antes. Así que, ya sabes, pensar en las cosas a las que yo no tenía acceso y a las que me gustaría que ella tuviera acceso, no para forzarla, sino para permitirle cierta autoselección si fuera necesario. Pero ciertamente, me preocupa un poco la tecnología como distracción y el ciclo de dopamina que quiero mantener alejado de ella el mayor tiempo posible.
[00:35:16] Naomi: Y creo que sin querer ser demasiado trillada o exagerar la metáfora, creo que también hay una relación entre cómo navegamos por este borde en nuestras vidas personales y cómo lo navegamos en nuestras vidas profesionales y ayudamos a nuestros equipos a navegar por él. Y me interesan mucho los hábitos de liderazgo que tienes, ¿qué hay de nuevo, qué hay de diferente en lo que haces ahora como líder que sea poderoso en este nuevo mundo que quizá no hacías, incluso hace tres años?
[00:35:49] James: Tengo un ejemplo de esta mañana, literalmente. Así que, ya sabes, la IA es increíble para la codificación. Así que estamos a punto de empezar nuestra planificación para 2026, en la que, ya sabes, cada equipo presenta todas las cosas en las que le gustaría trabajar y cuántas personas podría necesitar o para qué disciplina, etc. Y, normalmente, eso se convierte en una gigantesca y horrible tarea administrativa de hojas de cálculo y simple caos. Así que, esta mañana, he codificado prácticamente desde cero una aplicación web que te permite introducir todos los proyectos, ordenarlos por prioridad arrastrándolos de un lado a otro, y luego tiene a todos los ingenieros y a todos los jefes asignados en la parte inferior, y luego puede resolver automáticamente la asignación en función de la prioridad de los proyectos y de cuántas personas necesitas para cada cosa, y luego decirte dónde empiezan las cosas que no pueden ser resueltas por su equipo de origen y necesitan, por ejemplo, que la gente se traslade de un equipo a otro. Y como una especie de hábito de liderazgo, como, no sólo es genial que pueda automatizar algo que era realmente difícil, lo compartí con todo el mundo también y decir, hey, como, acabo de construir esta cosa. Y creo que eso les gusta en el sentido de que no soy una persona cualquiera, como un manager ejecutivo. Es como si realmente estuviera construyendo cosas y ensuciándome las manos, lo que creo que funciona en ambos sentidos. Me parece muy divertido, así que está bien.
[00:36:53] Naomi: Sí. Creo que esa capacidad de profundizar y ampliar, esa especie de modelo de liderazgo en forma de T, es algo a lo que realmente me adhiero. Y cuando contratamos gente en Mews, sobre todo a nivel directivo, eso es lo que busco porque creo que es algo en lo que confían los equipos. Quieren saber que puedes estar en las trincheras con ellos, pero también quieren saber que tienes una visión más amplia. Y como hablábamos antes, tienes esa vista en el horizonte, y puedes estabilizar el barco al mismo tiempo. Si pudieras introducir una nueva cultura, aparentemente imposible, en todos los lugares de trabajo de este nuevo mundo, ¿cómo sería?
[00:37:27] James: Puede que tenga un par de respuestas a eso. Entonces, uno, ¿podría formarse a todo el mundo en todas las disciplinas sobre las herramientas para escribir código? La razón es que si puedes hacer que todo el mundo sea capaz de construir pequeñas herramientas para sí mismo, aunque sólo sea para sí mismo, todo el mundo hace cosas aburridas, administrativas o molestas de automatización del flujo de trabajo. Todo el mundo tiene que lidiar con hojas de cálculo. Todo el mundo se enfrenta a incómodos volcados de datos. Y si todo el mundo pudiera tener un nivel básico de conocimientos que les permitiera abrir Claude Code y crear herramientas internas que pudieran hacer cosas por ellos, sería increíble. Y yo diría que una cosa que Shopify hizo bastante bien, en realidad, fue que una vez que lanzaron Cursor para todo el mundo, el IDE de codificación, en realidad, el uso se disparó en ventas y marketing y otros lugares, ya que empezaron a tratar de construir pequeñas herramientas que pudieran automatizar lo que estaban haciendo todos los días. Así que fue fantástico. Y como nota de broma, la semana pasada, cuando estuve en el Lead Dev de Berlín, estuve hablando con un tipo llamado Bruce, que es director de ingeniería en Netflix. Y durante los últimos 10 años, creo que ha contabilizado públicamente en su GitHub todos y cada uno de los comentarios de 360º que ha recibido de una evaluación de rendimiento. Así que, literalmente, puedes ir a su GitHub, y todos los comentarios buenos y malos de los compañeros están anonimizados y allí, lo que me parece divertidísimo, te mantiene responsable.
[00:38:38] Naomi: Te hace responsable. En tus dos ejemplos, hay un elemento de algo que es profundamente humano, que es el juego, lo cual me parece muy, muy interesante. Y creo que cada vez soy más de la opinión de que el juego es una forma en la que nos diferenciaremos de los ordenadores porque tenemos eso. Nos gusta ese elemento de sorpresa que está implícito en el juego. Me parece muy interesante. Y este es tu primer rol de CTO, ¿verdad? ¿Estoy en lo cierto?
[00:39:06] James: Cierto.
[00:39:07] Naomi: Pero es obvio que ahora eres una especie de ingeniero titular. ¿Cuál es la lección que has aprendido y que desearías que todo nuevo director de tecnología aprendiera desde el principio?
[00:39:20] James: Yo diría, es decir, tú lo has mencionado antes, que es el liderazgo en forma de T y estar en los detalles. Te ganas la mayor confianza y el mayor respeto al poder entrar en cualquier equipo y mantener una conversación sobre el código. Y lo mismo puede decirse de cualquier función, ya sabes, no tiene por qué tratarse de código, puede ser cualquier cosa en la que trabaje cualquiera de tus equipos para poder entrar en una reunión o en el canal de un equipo y trabajar juntos en algo y demostrar que tu posición en el organigrama no significa realmente nada, aparte de que tienes más cosas de las que eres responsable. Y también que eso no es una anti-persona. Creo que mencioné al principio de nuestra charla que quizá durante la era de la megaescalada, desde finales de la década de 2010 hasta la era de 2021, en la que todas estas empresas se expandían a lo grande, a lo grande, a lo grande, a lo grande, a lo grande, con un millón de niveles de manager y un millón de equipos en los que todo el mundo estaba muy, muy aislado. Y fue como, oh, no, no, no quieres que el CTO se involucre en esta decisión. No queremos que el CTO esté mirando el código. No quieres hacerlo porque son el CTO. Es como, no, no, en realidad, como, eso es lo que quieres que hagan, ¿verdad? Porque tienes experiencia. Por eso haces el rol. Tienes una opinión. Por eso haces el rol. Así que, hacer que la gente sienta que me acerco a su proyecto porque estoy realmente interesado en él, o es realmente impactante, o quiero asegurarme de que es un éxito, ya sabes, no es un error. Por eso digo que conservar los detalles es muy, muy importante. Y lo bueno ahora es que, ya sabes, con la IA, puedes quedarte más cerca de la codificación si quieres. Puedes, si quieres emparejar el programa con gente de vez en cuando en tu organización y mantenerte al tanto de lo que ocurre porque, de lo contrario, no lo sabes. Es imposible saber lo que ocurre.
[00:40:47] Naomi: Sí. Es interesante. Y creo que es muy humano, cierto, ese sentimiento de que no lo haces para pillar a la gente. Lo haces para apoyarles, desarrollarles y conseguir que sean mejores. Como líder tecnológico, ¿qué es lo que nunca automatizarías?
[00:41:03] James: Todo el tipo de creación de confianza, llegar a conocer a la gente, tener reuniones individuales, tener reuniones de grupo con clientes potenciales, tener FaceTime en la vida real de vez en cuando también. No creo que eso desaparezca porque, quiero decir, esa es la esencia de lo que es el trabajo, ¿sabes? Estás haciendo cosas de gran impacto con personas con las que tienes una gran compenetración. Y si no puedes crear esa relación, entonces, ya sabes, no somos autómatas. Así que, aunque a la introvertida que hay en mí le encantaría no tener que hacer nunca más un cara a cara, es muy importante. Y creo que el otro día estaba viendo una entrevista con Michael Ovets, el agente de Hollywood, en el canal de David Samara, y hablaba mucho, mucho, sobre el tipo de integridad y las relaciones. Y, quiero decir, era agente, así que eso es todo el negocio. Pero es muy, muy cierto, y creo que esa fue una de las cosas que más me costó con Shopify, ya que era una empresa tan grande. E incluso en el tipo de giros de las grandes empresas, no es tan grande como las empresas más grandes, pero sigue siendo algo así como una empresa de 10 a 20.000 personas. No hay oportunidad de llegar a conocer realmente a la mayoría de la gente con la que trabajas porque es muy rápido y fugaz. Y creo que eso fue algo que se convirtió en una lucha con el tiempo, y es que nunca llegabas a conocer realmente a nadie, y era imposible conocer a toda la gente con la que colaborabas. Y a veces ni siquiera hablarías con ellos en Slack. Simplemente colaborabas en una revisión de código o algo así, y es como, ¿quién eres? No lo sé. Y en una parte digital, aislando en el tiempo, creo.
[00:42:26] Naomi: Es interesante oír a un director de tecnología hablar del valor de lo humano en una revisión de código. Casi se podría pensar que son diametralmente opuestos, pero lo que oigo de ti es que, en realidad, la capa humana añade valor a tu comprensión del código. Quizá se trate de la intención. Tal vez se trate de la calidad del trabajo. Quizá sea otra cosa. Pero eso es lo que oigo de ti, que la capa humana añade valor. ¿Es una lectura justa?
[00:42:57] James: Creo que es cierto. Porque, quiero decir, si piensas en una revisión de código, como, una revisión de código es sólo un proceso de la misma manera que, como, no es lo mismo que esto. Pero si eres un estudiante y haces un trabajo y luego lo presentas para que lo califiquen, y luego el profesor lo califica, la calificación es el proceso. Pero el aprendizaje es cuando después te sientas con el profesor, ya sabes, vale, bueno, ¿por qué he sacado un notable en vez de un sobresaliente? Y, en plan, vale, bueno, esta pregunta, deberías haberla enfocado de otra manera porque esa es la parte clave. Y la revisión del código es lo mismo. Es como, sí, existe este tipo de proceso automatizado en el que hay una aplicación web y una interfaz de usuario, y tú escribes tus comentarios, y los apruebas, y no los apruebas. Pero, en realidad, lo que es mejor es que si vas a revisar algo y tal vez pienses, oh, no estoy muy seguro de que lo que están haciendo aquí sea lo correcto, tal vez sólo tengas una charla con ellos, caminen juntos, ya sabes, tal vez sólo hablen, y el proceso de revisión es sólo el vehículo para la interacción. Y creo que eso es muy importante porque, de lo contrario, no estaremos trabajando realmente con nadie, sino sólo con nosotros mismos.
[00:43:46] Naomi: Sí. Me encanta esa frase, el vehículo para la interacción. Creo que la tecnología puede ser un vehículo de interacción. Sólo tenemos que recordarlo y mantenerlo en su sitio, ¿verdad? Entonces, si pudieras dar a cualquier líder de ingeniería un consejo sobre la creación de equipos técnicos verdaderamente centrados en el ser humano, ¿cuál sería?
[00:44:03] James: Digamos, como, especialmente con la tecnología y refiriéndome a lo que dijiste sobre el juego, creo que mucha gente que acabó como ingenieros de software llegó allí a través de las raíces de la diversión o el juego. Ya sabes, eran adolescentes construyendo una página web, o estaban trasteando intentando hackear uno de sus juegos para que les diera trampas de dinero infinito o algo así, ya sabes, así es como mucha gente se metió en esto. Y creo que intentar asegurarte de que hay suficiente juego y diversión en lo que haces y en la cultura que construyes para que, cuando vengas a trabajar, te diviertas todo lo que puedas y aprendas algo es muy, muy importante. Y, sabes, he descubierto que con la IA recientemente, nos ha permitido divertirnos mucho. Así, podemos automatizar muchas de las cosas que odiamos hacer. Podemos idear herramientas realmente interesantes que podemos utilizar localmente y entre nosotros para hacer cosas que nunca pensamos que fueran posibles. Así que la diversión ha vuelto al sector, creo que al menos a corto periodo de validez. Así que, sí, yo diría que hay que fomentar la diversión y lo que despierta la curiosidad de la gente, y todo eso se consigue contratando a gente estupenda, no aferrándose a personas que son horribles. Como sabes, se trata de buenas personalidades, buena colaboración y una buena mentalidad. Y, ya sabes, tener una cultura que suponga un reto suficiente para que la gente sienta que realmente se esfuerza por conseguir algo, y se sienta realizada cuando lo consigue. Pero el camino para llegar hasta allí debe ser divertido. Y si no te diviertes, entonces piensa en otro sitio.
[00:45:25] Naomi: Sí. No podría estar más de acuerdo, de verdad. Tenemos una constitución en Mews, y mi artículo favorito, creo, es Nunca subestimes la importancia del humor, porque simplemente hace que todo vaya mejor. Así que, la última pregunta que te hago, es que has visto el mundo de la tecnología desde muchos ángulos, y hemos cubierto un montón de ellos: fundador, líder, autor, asesor, superior. ¿Qué te mantiene motivado cuando se trata de este sector?
[00:45:47] James: Esa es la pregunta realmente personal, ¿no? Porque creo que, dependiendo de tu visión de la IA, podríamos ir en muy malas direcciones en lo que respecta al sector y también a las personas que lo componen. Pero, quiero decir, creo que lo que me mantiene motivada, quiero decir, desde, como, mi propia, como, maxima local, como, el rol en el que estoy, siento que estoy prestando un servicio a algo que significa algo. Así, ayudamos a los veterinarios a hacer su trabajo, lo que es bueno para todos. Y luego, cuando se trata de desarrollos más amplios, siempre me gusta pensar que la civilización humana ha pasado por muchos, muchos ciclos de crecimiento y declive y de crecimiento y declive, y los humanos siempre encontramos una forma de salir de cualquier reto al que nos enfrentemos con algo que sea bueno. Piensa en antes de que los ordenadores fueran ordenadores, ya sabes, había seres humanos reales llamados ordenadores que se sentaban en escritorios y hacían cuentas todo el día, y ahora nadie le desearía eso a nadie. Así que, tal vez si se da el caso de que todos nuestros trabajos vayan a cambiar o incluso a desaparecer, y espero que no sea así, pero creo que surgirán nuevas profesiones, nuevos trabajos, y habrá un ciclo de renovación de nuevo, ¿sabes? Y también más ampliamente dentro de todo el asunto de la IA, sí, está generando bazofia. Sí, está generando vídeos que no se han contabilizado en TikTok, y la gente pierde todo su tiempo navegando por estos vídeos generados por la IA. Pero miro, y pienso en todos los problemas médicos que se resolverán, en todos los avances en la asistencia, y en todos los problemas matemáticos que se resolverán, en todos los problemas de física que se resolverán, como eso también ocurrirá. Y creo que todo tiene su lado bueno y su lado malo, y ya sabes, todo es un ciclo de vida y muerte, y se renueva una y otra y otra vez. Creo que no estoy seguro de en qué punto de ese ciclo nos encontramos en este momento, pero siempre soy optimista respecto a que encontremos un camino en el futuro.
[00:47:34] Naomi: No. Eso me encanta. Sí. Hay una serie de compensaciones, ¿verdad? Pero, en realidad, creo que es un punto final muy bonito, que hay un sentimiento de esperanza, no sólo por la forma en que la IA está cambiando nuestros trabajos, sino por lo que la potencia de cálculo, los problemas que nos permitirá resolver, que aún no hemos conseguido resolver como, algo así, la humanidad. Vaya. Muchas gracias, James. Te agradezco mucho que hayas respondido de forma tan reflexiva y con un abanico tan amplio de respuestas. Muchas gracias.
[00:48:03] James: No te preocupes. Gracias, Naomi. Fue una charla muy buena.
[00:48:07] Descanso: El Futuro es Humano llega de la mano de Mews, la plataforma hotelera basada en la nube. Si quieres saber más sobre lo que hacemos, visita mews.com. Y si quieres escuchar más conversaciones como ésta, encuéntranos en Apple Podcasts, Spotify, YouTube o dondequiera que escuches. Suscríbete para no perderte futuros episodios. Gracias por escuchar.
