À quoi s'attendre ?
Transcription
[00:00:01] James : Le fait d'établir la confiance, d'apprendre à connaître les gens, d'avoir des entretiens individuels, des réunions de groupe avec des prospects, des FaceTime dans la vie réelle de temps en temps, je ne pense pas que cela disparaisse parce que, je veux dire, c'est l'essence même du travail, vous savez ? Vous faites des choses à fort impact avec des personnes avec lesquelles vous avez de bons rapports, et si vous n'arrivez pas à établir ces rapports, alors, vous savez, nous ne sommes pas de simples automates. L'examen par les pairs n'est que le véhicule de l'interaction, et c'est vraiment important parce que sinon, nous ne travaillons pas vraiment avec quelqu'un, mais seulement avec nous-mêmes.
[00:00:29] Naomi : Bienvenue dans l'émission The Future is Human. Je suis Naomi Trickey. Dans ce podcast, je m'entretiens avec des dirigeants d'entreprises technologiques et hôtelières sur la manière dont eux et leur personnel naviguent entre l'homme et la technologie dans un environnement de plus en plus automatisé. Nous sortons du moule d'une conversation professionnelle standard pour écouter des perspectives et des réflexions plus informelles, afin de comprendre ce que les gens pensent vraiment de l'avenir du travail.
[00:00:56] Naomi : Bienvenue dans l'émission The Future is Human. Aujourd'hui, nous sommes rejoints par James Stanier, directeur des technologies vétérinaires chez Nordhealth. Encore une fois, je connais James. Nous avons travaillé ensemble il y a de nombreuses années maintenant, et James est un leader en ingénierie et un auteur très expérimenté. Trois réservations, n'est-ce pas ?
[00:01:15] James : Oui. C'est vrai.
[00:01:16] Naomi : Et un conférencier qui est vraiment passionné et qui a beaucoup écrit sur, en fait, continue d'écrire beaucoup sur la construction d'équipes et de technologies qui font la différence. Vous avez donc participé à la croissance de Brandwatch en tant que petite startup, à son acquisition et à la direction des piliers clés de l'ingénierie chez Shopify. En fait, vous avez vécu toutes les étapes de l'expansion d'une organisation technologique, mais toujours, toujours avec une philosophie centrée sur l'humain. Et si vous ne me croyez pas, vous n'avez qu'à aller lire les livres ou vous abonner à Substack de James. Mais dans la conversation d'aujourd'hui, nous allons parler de la façon de diriger et de faire évoluer les équipes d'ingénieurs sans perdre cette connexion humaine, et c'est quelque chose dont James et moi avons commencé à parler il y a longtemps. On a l'impression de continuer cette conversation. C'est donc un réel plaisir de vous rencontrer aujourd'hui. Merci de vous joindre à moi.
[00:02:01] James : De même. Merci .
[00:02:02] Naomi : Donc, comme je l'ai dit, vous êtes passé d'un ingénieur pratique à un ingénieur pratique. Je me souviens que nous vous avons employé. Vous étiez en quelque sorte à la fin de votre doctorat ou sur le point de le présenter, je crois.
[00:02:11] James : C'est tout à fait vrai. En outre, effectuer le check-in au téléphone face à des clients en colère a été une expérience intéressante. C'était la meilleure expérience d'apprentissage, en fait. J'ai tellement appris. Je l'ai détesté à l'époque. C'était un véritable choc d'ego que d'arriver dans une startup et d'entendre des gens se plaindre au téléphone alors que je pensais que je ferais des choses algorithmiques très nobles. Mais en fait, c'est en faisant cela que l'on apprend tout ce qu'il faut savoir pour gérer une entreprise.
[00:02:36] Naomi : Quelle est la leçon de leadership qui vous a le plus marqué à vos débuts et qui a été criée par les clients ?
[00:02:43] James : Cela peut sembler une réponse idiote, mais c'est juste que les meilleures personnes sont celles qui font simplement les choses. Lorsque nous étions chez Brandwatch, vous savez, c'était une si petite société, et nous avions tellement de choses à faire que tout le monde devait tout faire. Et encore une fois, cela ressemblait à un désordre chaotique, et c'était presque comme un bug d'une certaine manière. Comme, non, non, non. Que nous devrions avoir des fonctions, des départements, des personnes, des processus et des choses mieux définis. Mais non. En fait, l'optimisation pour les personnes qui font des choses est la meilleure façon de trouver des personnes formidables et de faire avancer les choses. Et vous remarquez à quel point il est rare, je pense, dans de nombreuses organisations aujourd'hui de trouver des personnes qui sont simplement prêtes à être des généralistes, à parler aux clients, à écrire des codes, à examiner les entonnoirs de vente, à tout faire, à faire en sorte que les choses se fassent. Et je pense que, culturellement, je veux dire, nous pouvons toujours approfondir la question. Mais, vous savez, lorsque nous regardons en arrière, disons, 15 ans avant la période de la pandémie jusqu'au shift à distance et à la pandémie, puis la bulle boursière massive qui a éclaté après le COVID et tout simplement tout le changement culturel dans la technologie en général. Je pense que nous sommes revenus à un stade où la chose la plus précieuse chez un individu est tout simplement le fait qu'il fasse quelque chose. Et c'est la seule chose que j'ai vraiment apprise à la startup, c'est qu'il est souvent préférable d'être assez bon dans tous les domaines que d'être génial dans un seul.
[00:03:50] Naomi : Oui. 100 %. Je pense qu'elle évolue au fil du temps, au fur et à mesure que l'organisation mûrit, n'est-ce pas ? Et on pourrait dire qu'il y a un moment où la spécialisation devient beaucoup plus critique, au moins pour certaines fonctions. Mais j'écoutais un podcast tout à l'heure, avec la directrice des ressources humaines de Spotify, et elle parlait de la création d'une e-team, qui regroupe les 20 personnes les plus importantes de l'organisation, et dont le e est l'abréviation d'exécution. Vous n'êtes donc pas le seul à penser cela. Vous avez donc rejoint Brandwatch en tant qu'ingénieur de la première heure, où l'équipe d'ingénieurs tenait dans une chambre avec un petit avant-poste à Stuttgart, je crois, et vous l'avez en quelque sorte aidée à grandir jusqu'à son acquisition. Quelles sont les leçons les plus humaines que vous avez tirées de la mise à l'échelle, non seulement des systèmes, mais aussi des personnes, tout au long du processus ?
[00:04:38] James : J'y réfléchissais l'autre jour, et je pense que ce qui était unique à Brandwatch était une contrainte. Je pense que cette contrainte nous a été très utile, car nous n'avons jamais été en mesure de payer le prix le plus élevé du marché. Nous n'allions jamais pouvoir débaucher des gens des plus grandes sociétés. Nous n'allions jamais être en mesure de faire tout le truc, comme OpenAI ou Meta, de donner aux gens des primes de signature à 7 chiffres pour obtenir le top, top, top, top talent en termes de définition du talent pour ce qu'ils pensent être du talent, n'est-ce pas ? Mais, en fait, pour Brandwatch, je pense que notre contrainte majeure était le fait que nous devions vraiment chercher dur pour trouver les personnes qui étaient, par exemple, les personnes prometteuses et très talentueuses mais qui n'avaient pas encore l'expérience nécessaire, et ensuite investir en elles, et ensuite leur donner la capacité, vous savez, comme je l'ai dit dans la réponse précédente, de faire un peu de tout et de se salir les mains, d'être des généralistes et de résoudre des problèmes. Et je pense que peut-être par accident, nous n'y avons pas nécessairement, peut-être pensé à l'époque, mais, comme, avec le recul, vous savez, cette société était pleine de gens incroyables. Je retravaillerais avec la plupart d'entre eux sans hésiter, et c'est parce que nous avons pu travailler sans contrainte pour trouver des personnes qui, peut-être, sur le papier, n'avaient pas l'air d'être le top 1 % des talents pour une fonction, mais qui, en fait, étaient des personnes incroyables. Et tout le monde s'est développé. Tout le monde a été promu. Tout le monde a fait peut-être 2, 3, 4 fois plus que ce qu'il pensait faire. Ainsi, lorsqu'il s'est agi de faire évoluer les gens, il a suffi d'avoir dans l'organisation ce type de personnes à l'état d'esprit et au talent adéquats, pour que vous puissiez continuer à leur donner des choses et qu'elles sortent très volontiers de leur zone de confort. Et dans le domaine de l'ingénierie, plus précisément, au début, nous avons essayé d'embaucher quelques personnes issues de grandes sociétés, et elles n'ont pas compris le fonctionnement de la société parce qu'elles s'attendaient simplement à recevoir une file d'attente de tickets dans leur boîte de réception, qu'elles exécutaient ensuite. Ce n'est pas comme ça que ça s'est passé. C'est une chose que je recherche beaucoup maintenant chez les personnes que nous embauchons chez Nordhealth, car je ne me soucie pas vraiment de l'expérience que vous avez. Ma formation, je veux voir que vous avez le bon état d'esprit et que vous êtes prêt à apprendre. Parce que de manière générale, l'outillage fait que tout le monde devient encore plus généraliste au fur et à mesure que la durée passe en termes d'IA et de choses que l'on peut faire, notamment avec le codage. Donc, les compétences sont en quelque sorte interchangeables, mais, comme, je pense que tout le monde ne l'aime pas, mais il y a un devis d'Elon Musk qui dit, comme, vous savez, les compétences n'ont pas vraiment d'importance parce que c'est comme l'état d'esprit qui est une chose que vous ne pouvez pas changer. Pour cela, il faut une greffe de cerveau. J'ai donc appris à recruter des personnes pour leur potentiel et à ne pas nécessairement rechercher les paramètres exacts des compétences sur les CV. Je pense que c'est la seule chose que j'ai apprise.
[00:06:54] Naomi : Oui. Je dis toujours, lorsqu'on me pose la question en tant que responsable des ressources humaines, quelles sont les leçons à tirer ? Quels sont les éléments non négociables ? L'une d'entre elles concerne la mise en place d'un solide moteur de recrutement, car en réalité, les bons composés de recrutement et les mauvais composés de recrutement vous coûtent énormément d'argent et de temps. Il est évident que le temps, c'est de l'argent, et c'est donc la même chose, n'est-ce pas ? Donc, oui, il faut construire ce moteur solide, et une fois que vous avez des gens, il faut vraiment les développer. En ce qui concerne leur développement, chez Shopify, vous avez dirigé des piliers d'ingénierie au sein d'une organisation mondiale, qui est vraiment connue pour sa forte culture à distance. Une fois ces personnes intégrées, comment faire en sorte qu'elles se sentent connectées et créatives tout en travaillant sur des fuseaux horaires et des écrans différents ?
[00:07:39] James : Donc, je dirais que, comme, peut-être 70% de ce que cela impliquait, c'était tous les trucs de bon sens. Il faut donc s'assurer que les équipes se trouvent toutes à peu près dans le même fuseau horaire afin qu'elles soient en ligne à la même heure de la journée. Ne divisez pas les équipes. La moitié d'entre eux se trouve en Europe, l'autre moitié sur la côte ouest. Cela ne fonctionne pas. C'est incroyablement difficile. Vous vous préparez à escalader une montagne. Et puis, encore une fois, beaucoup de choses très simples, comme avoir des budgets sains pour que les équipes puissent se réunir et se rencontrer en personne lorsqu'elles en ont besoin, soit parce qu'elles ne l'ont pas fait depuis un certain temps, soit parce qu'elles sont sur le point de commencer un nouveau projet. Ils veulent le planifier ou le pirater. Mais je pense qu'une grande partie de ce que Shopify a très bien fait, et je pense que cela vient directement de Toby, c'est qu'il était très, très militant, à défaut d'un meilleur mot, au sujet des sources uniques de vérité et d'information. Ainsi, chez Shopify, presque tout était consultable de manière transparente. En tant qu'employé, vous pouviez donc accéder à notre système interne, appelé The Vault, qui est une sorte d'hybride entre Internet et Wiki. Et toutes les communications de la société étaient là. Vous pouvez rechercher n'importe quel projet dans n'importe quelle équipe et dans n'importe quelle partie de la société. Vous pouvez voir toutes les mises à jour du projet. Vous pouviez voir la base de code. Tous les examens de projets effectués par les directeurs et les vice-présidents portaient sur ces projets. Vous pourriez lire les journaux des décisions pour tout. Ils ont donc déployé beaucoup d'efforts et d'outils internes pour s'assurer qu'il n'y ait qu'un seul endroit où tout trouver et pour encourager tout le monde à tout documenter avec des journaux de décision et des mises à jour asynchrones. Et puis je pense que le reste s'est fait tout seul. L'ensemble, vous savez, bien faire à distance, je pense, n'est pas nécessairement un problème résolu parce que c'est difficile, mais je pense que les principes fondamentaux sont les mêmes dans les différentes sociétés.
[00:09:13] Naomi : Oui. Intéressant. J'ai toujours eu du mal avec la culture du travail asynchrone et cette source de vérité que vous avez très bien articulée, c'est un principe de la culture du travail asynchrone, c'est cette source unique de vérité. J'ai toujours eu du mal à trouver comment aider les gens à découvrir ce qu'ils ne savent pas. Comment avez-vous surmonté cette difficulté ?
[00:09:34] James : Je ne pense pas qu'il y ait de réponse directe à cette question. Je pense que l'une des choses que Shopify a très bien réussies, en fait, c'est l'organisation de réunions régulières, qui ont été très bien produites en termes de qualité vidéo. Et je crois qu'il y avait littéralement un type dont le travail a évolué pour devenir une sorte de sketch comique avant chaque réunion. La valeur de la production était tellement élevée. Il a dû faire ça chaque semaine et pas grand-chose d'autre, mais tout le monde était à l'écoute. Et je pense qu'ils auraient une équipe tournante lors des réunions des différents directeurs, et qu'ils seraient toujours capables d'extraire un thème d'intérêt pour chaque semaine. Ils invitaient des clients à venir parler de leur entreprise. Il y a donc eu de nombreux battements de cœur dans toute l'entreprise, à la fois de manière asynchrone et avec toutes les équipes. De manière synchrone, même si certaines personnes les regardaient comme un enregistrement, elles servaient presque comme, vous savez, comme une de ces machines à grue, que vous jouez à la fête foraine et que vous plongez en quelque sorte et, comme, tirez la chose qui est intéressante et personnelle. Et aussi beaucoup, beaucoup, beaucoup de partage excessif. Je pense que Shopify l'a également fait, et je ne peux pas m'en attribuer le mérite. Ils avaient des valeurs de mission et des principes de travail très clairs, et ils continuaient à s'y référer encore et encore, en partageant ces choses et en s'assurant que, par exemple, lorsque des décisions étaient prises, elles étaient toujours liées à un principe. L'un des principes que j'applique toujours à l'avenir est, vous savez, de construire des choses dont la plupart des gens ont besoin la plupart du temps. Et si vous êtes confronté à une demande de fonctionnalité qui ne correspond pas à cette définition, vous ne devriez probablement pas la créer, ou vous devriez demander à un tiers de la créer en tant qu'intégration. Et l'équipe de direction a toujours su rappeler ces principes de fonctionnement. Et je pense qu'avec le temps, par osmose, vous vous retrouvez à penser de la même manière. Vous pouvez donc prendre les principes et la mission, et les gens commencent alors à presque, vous y pensez comme si les principes et la mission, les valeurs et la façon dont les opérateurs fonctionnent étaient un peu comme un modèle d'apprentissage automatique. L'idée est alors de savoir comment faire entrer ce modèle dans la tête de chacun afin d'obtenir un leadership véritablement distribué. Ils ont fait du très bon travail à cet égard et, en outre, j'ai constaté qu'ils s'efforçaient de mettre en œuvre des actions visant à renforcer les principes. L'un des principes était donc, vous le savez, le nombre minimum de réunions. Tout le monde dit cela, n'est-ce pas ? N'organisez pas de réunions, n'organisez pas de réunions, n'organisez pas de réunions. Mais il y avait littéralement un programme que quelqu'un avait écrit et qui effaçait tous les calendriers de la société une fois par an. Vous reveniez donc après Noël et toutes vos réunions étaient supprimées. Ensuite, vous deviez revenir en arrière et les mettre vous-même si vous vouliez les garder. Il y avait donc toutes ces petites choses qui se passaient en arrière-plan et qui renforçaient vraiment les principes de manière pratique. Nous sommes comme, oh, wow, comme, ouais. D'accord. Toutes mes réunions sont annulées. Quelles réunions ai-je déjà eues ? En fait, j'ai oublié.
[00:12:01] Naomi : Et donc, quelle est la valeur ?
[00:12:03] James : Oui. Exactement. Ils font donc du très bon travail dans ce domaine.
[00:12:05] Naomi : Et donc implicitement dans votre réponse, je pense qu'il y a certaines des tensions inhérentes que l'on trouve dans toute culture de travail. L'une d'entre elles, que nous connaissons tous les deux, est la relation entre les techniciens et les non-techniciens. Et je sais que vous êtes fier d'articuler et de combler ce fossé. Quelle est votre approche ? Pouvez-vous me parler de la création d'une sorte de compréhension commune, non seulement dans une culture télétravail, mais aussi dans les cultures de travail que vous avez connues, où les enjeux sont vraiment élevés, n'est-ce pas, et où la communication peut faire ou défaire un projet ?
[00:12:38] James : Je pense que peut-être l'une des meilleures choses que j'ai volées à Shopify était leur approche des escalades propres, et c'est faire de l'escalade, comme, pas un gros mot. En fait, l'organigramme a été utilisé comme voie d'escalade, l'idée étant que si, à un moment donné, des personnes appartenant à des équipes différentes ou à la même équipe ne sont pas d'accord sur la marche à suivre, l'organigramme doit être utilisé comme voie d'escalade. Et cela arrive souvent chez Shopify, car il s'agit d'une base de code monolithique. Tout le monde touche à tout. Il arrive donc très souvent que deux projets soient en cours et qu'ils veuillent faire évoluer le code dans une direction différente. Il se contentera de dire, no-go, vous avez tort. Non. Vous vous trompez. Ensuite, vous entamez une escalade propre, qui fait passer la personne en désaccord un niveau au-dessus dans l'organigramme. Et puis généralement, vous savez, s'il s'agit d'ingénieurs de première ligne, ce sont leurs directeurs/directrices de l'ingénierie. Peuvent-ils se mettre d'accord ? Toutefois, la condition clé est que si vous entamez une escalade, vous renoncez à l'issue du processus. Ainsi, si je ne suis pas d'accord avec vous sur un point, que nous faisons partie d'équipes différentes et que nous avons des directeurs/directrices différents au-dessus de nous, si nous acceptons de recourir à l'escalade, nous le faisons en sachant que nous risquons tous deux d'y perdre. Et puis nous laissons cette escalade remonter, et un canal est créé sur Slack. Tout le monde est amené à participer. Le débat a lieu. Il se peut que ces directrices/directeurs ne soient pas d'accord, auquel cas le prix repart à la hausse et continue de grimper. Et il peut même aller jusqu'à Toby. Vous vous souvenez d'Andy Polhill, avec qui nous travaillions à Brandwatch ?
[00:13:51] Naomi : Oui. Oui, c'est vrai.
[00:13:52] James : Oui. Il était donc chez Shopify. C'était l'un de mes directeurs/directrices de l'ingénierie, et nous travaillions sur les cartes-cadeaux. Et il y avait une bizarrerie particulière dans la façon dont nous allions stocker une valeur de date sur les cartes-cadeaux parce que nous les autorisions à être programmées. Vous pouviez donc, par exemple, acheter une carte-cadeau à quelqu'un pour Noël, et l'e-mail était programmé, envoyé le jour de Noël ou autre. C'est l'une de ces choses. C'est exactement comme la base de code. Il a en quelque sorte brisé le principe architectural selon lequel quelques éléments s'emboîtent les uns dans les autres en prévoyant une date. Cela sonne comme un niveau très bas, et c'était le cas. Et nous essayions de nous dire, ok, je pense que nous devrions briser le principe d'architecture parce que nous voulons l'expédier avant Noël. De plus, ce n'est pas un crime si grave que cela. Et puis il y avait une des personnes des autres équipes qui possédait une partie différente de la base de code avec laquelle je n'étais pas du tout d'accord. Je ne vous laisserai pas gérer cette codification. Elle est ensuite remontée jusqu'à nos directrices/directeurs. La question est donc remontée jusqu'aux vice-présidents. Nous avions Glenn et Farhan, et tous deux n'étaient pas d'accord. Et puis cela a fini par aller jusqu'à Toby qui s'est demandé où nous devrions mettre ce champ de date parce qu'il enfreint un principe d'architecture. Il a décidé que nous ne devions pas enfreindre le principe de l'architecture, et c'est ainsi. Et nous sommes passés à autre chose. Ainsi, parce que tout ce processus était en place, vous saviez qu'il existait un moyen très, très sûr de résoudre les problèmes, qui impliquait également de renoncer au résultat. Et c'est devenu un très bon outil, à condition d'y intégrer l'ensemble de la chaîne de direction/directrice. Je pense aussi que cela renforce l'idée que les gens doivent s'occuper des détails, parce que si ce genre de choses se divise à tous les niveaux, les directrices/directrices doivent aussi comprendre ce qui se passe. J'ai trouvé fantastique la façon dont cela a été implémenté pour surmonter ce genre de problèmes, qui peuvent être dix fois pires lorsqu'ils se produisent à distance.
[00:15:22] Naomi : Oui. Il est également intéressant de noter qu'il y a une sorte de, cela exige un certain degré de vulnérabilité potentielle, de conscience de soi potentielle, comme toutes ces sortes de compétences très humaines. Certainement un manque d'ego pour opérer efficacement dans cet environnement. Et comment faire en sorte que la vitesse et l'échelle ne se fassent pas au détriment de l'empathie ? Parce que cela sonne comme, ce processus d'escalade sonne pour moi comme une bonne friction, mais il ne semble pas rapide, nécessairement. Même si j'imagine que la cadence de prise de décision dans une telle organisation est assez rapide. Mais comment faire en sorte que la vitesse et l'échelle ne se fassent pas au détriment de l'aspect humain des choses ?
[00:16:04] James : Je pense que c'est également pertinent dans ma fonction actuelle. La raison pour laquelle ces choses ont fonctionné est que la direction de la société croyait effectivement au long terme. Donc, le truc de Shopify qui a toujours été dit, qui était un des principes, c'est que c'est une société qui a 100 ans. Tout est donc comparé à ce délai, ce qui signifie que si nous faisons une bêtise pour fixer un délai que nous avons nous-mêmes fixé dans le contexte d'une société centenaire, cela n'a pas d'importance. Nous procédons donc de la bonne manière, puis nous passons à autre chose. Je pense qu'il en va de même pour les logiciels que nous créons pour les cabinets vétérinaires. D'autre part, les gens séjournent sur le même logiciel pendant 20 ans. Ils n'échangent pas très souvent. Ainsi, précipiter les paramètres pour assouvir souvent une échéance que vous vous êtes fixée n'est pas vraiment pertinent à long terme. Et je pense qu'il faut toujours tout ramener à la durée : si vous promettez quelque chose à un client, c'est très bien. Vous allez vite et vous vous assurez de respecter vos engagements. L'idéal est de se mettre dans une situation où l'on n'a pas beaucoup d'engagements de ce type. Vous fixez les paramètres. Vous fixez le rythme. Mais je pense qu'il est bon d'avoir une vision à long terme et de penser à des sociétés à long terme, à des sociétés durables, de faire ce qu'il faut maintenant pour que la personne dans 15 ans n'essaie pas de vous trouver sur LinkedIn et de vous traquer pour la mauvaise décision que vous avez prise. Et je pense que ce qui m'a plu dans ce type de réflexion à long terme, c'est que, vous savez, une grande partie du bruit dans l'industrie technologique en général concerne les startups, la croissance, la vitesse, les sorties et tout le reste. Et je pense qu'il y a beaucoup de choses qui ont été perdues en pensant que ce pourrait être ma dernière société. Plus personne ne pense de la sorte. C'est une force. Et je pense que cela peut être un très bon antidote à ce genre de réflexion et d'inquiétude si vous pensez que nous pourrions tous faire cela pendant encore 25 ans. Alors, dans ce laps de temps, comment réfléchir à cette décision si l'on sait qu'il faut penser à cette durée ?
[00:17:53] Naomi : C'est très intéressant. Je pense que vous parlez de quelque chose de profondément humain, n'est-ce pas ? Vous parlez de temps humain plutôt que de temps machine, je pense. Et avec le temps humain vient un certain degré de perspective que, dans un monde automatisé qui s'accélère, nous sommes encouragés à oublier, à gérer d'une manière ou d'une autre, ce qui est très difficile à faire, je pense, et nous sommes naturellement enclins à fonctionner à un rythme différent.
[00:18:21] James : Peut-être que c'est un peu controversé, mais mon observation est que je me souviens toujours de l'époque où nous travaillions ensemble chez Brandwatch, et je pense que c'était il y a 10 ans maintenant, comme, en quelque sorte, 2014, 2015. Dès que la mission est devenue "nous allons à l'IPO", je pense que la qualité des décisions prises, le mappage de la feuille de route et, d'une manière générale, la question de savoir où nous allons et comment nous le faisons, en ont souffert. Parce qu'alors l'horizon disparaissait quant à la possibilité de faire cela pour toujours ou de prendre notre temps, de construire le meilleur produit, vous savez, c'est la chose qui compte le plus. Parce que je pense que dès que vous imposez des contraintes, vous savez, nous devons effectivement faire exploser cette chose dans deux ans ou quoi que ce soit pour une raison quelconque, donner aux investisseurs un retour, ou faire ceci ou cela, alors le cœur s'en va. J'ai l'impression, en tout cas, d'après ce que j'entends dans différentes interviews et podcasts, qu'il y a plus de gens qui sortent de la bulle de l'IA. Il y a un "ne vendez pas votre société", il y a un "ne prenez pas beaucoup d'investissements", comme, par exemple, n'allez pas aussi vite que vous le pouvez. Si vous construisez une société ou si vous travaillez dans une société qui est fondamentalement comme une extension de vous-même, qui vous épanouit et qui vous permet de sentir que vous contribuez et que vous vous améliorez dans votre métier, pourquoi voudriez-vous optimiser cette chose pour qu'elle prenne fin ?
[Naomi : Oui. Intéressant. Et donc oui, parce que l'horizon est un point d'orientation, n'est-ce pas, essentiellement ? C'est pourquoi il est important de garder cet horizon en vue. J'aime ce que vous dites sur le fait de garder le cœur d'une société. Pensez-vous que l'IA aura un impact sur nos capacités ? Parce que l'IA est, vous savez, de toutes les courbes S, c'est la plus S. Quelle est votre expérience en la matière ? Qu'en pensez-vous ?
[00:20:00] James : Je l'utilise tous les jours, tout le temps. Je suis conscient que, du point de vue de l'entreprise, le type d'opérateur qui l'envisagera le verra comme un moyen d'augmenter son débit, peut-être avant tout. Je pense donc que le travail d'un dirigeant consiste peut-être à go-go, d'accord, les choses auront un débit accru. Mais aussi, pouvons-nous utiliser ces choses de manière à ne pas éroder nos compétences fondamentales en tant qu'êtres humains ? J'ai oublié le nom de l'orateur, mais lorsque j'étais lead dev, à Berlin, il y a quelques semaines, il s'agissait d'une sorte d'évaluation : si je dois faire quelque chose, est-ce que c'est du pur travail d'exécutant ? Si c'est le cas, je peux le faire. Cela n'a pas d'importance. Je n'apprendrai rien en faisant cela. Prenez donc ces huit fichiers CSV différents, fusionnez-les en un seul et organisez-les d'une certaine manière. Si je passe trois heures à faire cela, je n'en sortirai pas grandi. Il s'agit donc d'une délégation complète. Mais s'il y a quelque chose qui relève de l'intuition ou de la stratégie, ou qui pourrait représenter une compétence que je souhaite affiner, de la même manière que lorsque vous quittez l'école, vous oubliez 90 % des choses que vous avez apprises. Maintenant, je vais m'assurer de faire une première tentative moi-même, puis d'entrer en conversation avec l'IA pour essayer d'améliorer cette chose. Je veux dire que ce qui est bien dans le secteur que je représente aujourd'hui, c'est que personne dans le secteur vétérinaire n'est en sureffectif. Ainsi, tout ce que nous construisons avec l'IA ne mettra personne au chômage. Par exemple, vous vous rendez dans un cabinet vétérinaire. La réceptionniste ne peut même pas répondre au téléphone. Ils ne peuvent pas suivre l'Administrateur. Les vétérinaires passent des heures chaque jour à saisir sur ordinateur toutes leurs notes et tout le reste. Ce qui est très agréable, du moins là où je suis, c'est que je sais que ce que nous construisons en termes d'outils d'automatisation, nous le présentons sous la forme d'un "vous récupérez une heure par jour", "vous pouvez rentrer chez vous", "vous pouvez voir votre famille", vous pouvez dîner ensemble". C'est donc, vous le savez, le privilège du poste que j'occupe actuellement. Mais je suis tout à fait conscient que l'on s'inquiète beaucoup en ce moment de savoir quelle est la finalité de l'opération. Je sais que nous avons légèrement dévié de la question d'origine, mais, selon le point de vue des gens, soit nous disposons d'un excellent outil de productivité et il ne fera que s'améliorer, soit, à l'autre bout du spectre, le monde du travail et l'économie tout entière sont sur le point d'exploser. Et que se passera-t-il ensuite ? Allons-nous tous devenir des gens de métier, des bâtisseurs ou quelque chose comme ça ? J'aurais un travail physique, je ne sais pas, parce que tous les emplois numériques auraient tout simplement disparu. Je ne sais pas. Je n'ai pas de position tranchée à ce sujet. Je vois en quelque sorte d'où viennent les choses. Mais, comme, certainement, mon propre usage en tant que personne est que j'essaie d'utiliser l'IA de telle sorte que je garde les compétences de base aiguisées que je veux garder pour aller de l'avant. Et en ce qui concerne ce que nous construisons, heureusement, nous réduisons le stress et la surcharge de travail avec eux en ce moment, ce qui est une bonne chose.
[Naomi : Oui. C'est donc logique. Mais l'IA change la donne, n'est-ce pas ? Et je pense que je m'inquiète un peu de la façon dont les gens vont acquérir des compétences qu'ils ont pu, historiquement, apprendre sur le tas, ce qui ne sera plus possible. Oui, c'est vrai. Une option est de ne pas utiliser les gens, mais une autre option, comme il doit y avoir d'autres options, et je pense qu'il y a une réelle opportunité pour nous de penser différemment au développement des gens et différemment à l'opportunité de travail pour eux si ce n'est pas ce genre de travail dit d'entrée de gamme, à défaut d'une meilleure expression ?
[00:22:53] James : Le problème, bien sûr, c'est que, vous savez, le travail de base était la formation, et ensuite vous supprimez la formation. Et je pense que c'est quelque chose avec le génie logiciel qui est la partie délicate, c'est-à-dire, d'accord, nous allons tous nous lancer à fond dans le codage de l'IA parce qu'il automatise beaucoup de choses que nous savons faire, mais elles prennent juste beaucoup de temps. Mais nous avons dû le faire avant, et c'est ainsi que nous apprenons à coder et à construire des choses. Quelle est donc la stratégie pour les nouveaux entrants dans l'industrie qui veulent devenir ingénieurs logiciels, étant donné que nous ne savons même pas ce que sera l'ingénieur logiciel dans 5 ou 10 ans ? Sommes-nous la dernière génération à écrire du code ? Je n'en ai aucune idée. Mais nous verrons bien. Mais j'ai bien aimé ce que j'ai lu sur OpenAI, comment ils font essentiellement un jumelage. Chaque stagiaire jumelé à un ingénieur chevronné travaille donc en permanence avec lui. Je veux dire qu'ils ont l'avantage d'être en personne, c'est donc le plus facile d'avoir ce contact permanent. Mais je pense que cela signifie que les organisations doivent avoir un parcours de formation très clair pour les nouveaux employés parce que, je veux dire, nous devons le faire pour le bien de tous. Si toutes les sociétés ne le font pas, que font les diplômés en informatique ? Et dans chaque industrie aussi, comme, il y a une réelle inquiétude que dans 30 ou 40 ans, nous aurions externalisé toutes les compétences aux agents et à l'IA, et plus personne ne sait vraiment comment faire quoi que ce soit.
[Naomi : Oui. Et devient une sorte de gelée.
[00:24:07] James : Oui. Et c'est là que je réfléchis et que je commence à m'embrouiller un peu parce que ces outils sont créés par des humains, et que les humains devraient se soucier des humains. Mais le problème réside-t-il dans le fait que les outils sont créés par des sociétés qui optimisent pour l'argent ? Par conséquent, cela va très vite dans une direction particulière. Mais si ce n'était pas le cas, ils ne s'amélioreraient pas à un tel tarif. Tout cela devient extrêmement paradoxal. Et, vous savez, je pense que tout cela remonte au début de, vous savez, OpenAI a été originellement fondée en tant qu'organisation à but non lucratif pour, je pense, beaucoup de ces raisons, mais ce n'est clairement pas l'une d'entre elles. Qu'est-ce que cela signifie pour l'avenir ? Je n'en suis pas sûr. Mais il est certain que nous ne pouvons faire que ce que nous pouvons faire dans une journée donnée avec les outils et les personnes dont nous disposons. Et je pense qu'avec le personnel moins expérimenté, il s'agit simplement de sensibiliser les gens aux types de choses que vous devriez laisser l'IA faire pour vous et aux choses que vous ne devriez pas faire. Et rédigez au moins la première version vous-même. Même si vous demandez à l'IA d'effectuer la première version d'un changement de codage, vous l'affinez ensuite en tant qu'humain et vous vous assurez que vous comprenez ce que vous faites. Vous n'engagez rien tant que vous ne comprenez pas vraiment ce qu'il fait. Et je pense que c'est la seule sorte, la seule option que nous ayons pour le moment. En effet, si tout le monde utilise ces outils, le rendement attendu d'un ingénieur logiciel ne cessera d'augmenter. De plus, je pense que le code n'a pas de valeur en soi, car de la même manière que je paierais peut-être plus cher pour une tasse faite à la main, je ne paierai pas plus cher pour un produit logiciel qui est, par exemple, codé à la main. Cela n'a aucun sens. Donc, étant donné qu'il n'y a pas de valeur inhérente à l'artisanat, je suppose que nous devons simplement nous assurer que nous nous concentrons sur le maintien des compétences des gens.
[00:25:37] Naomi : Oui. Je suis évidemment d'accord à 100 %. Vous parlez d'un des différenciateurs clés entre les humains et l'IA, pour moi, c'est le jugement, le goût, le discernement, et je pense que c'est de plus en plus important. L'IA a-t-elle changé votre façon de diriger ?
[00:25:54] James : Oui.
[00:25:55] Naomi : Comment ?
[00:25:56] James : Ce n'est peut-être pas le cas en termes de résultats que les gens voient. Je continue donc à faire tout ce que j'avais l'habitude de faire, écrire, parler aux gens, vous savez, tout ce qui a trait au leadership. Mais j'ai l'impression d'avoir un acolyte dans l'IA maintenant. C'est donc en privé que je remets en question un grand nombre de mes décisions. Je fais beaucoup de recherches supplémentaires que je n'aurais pas pu faire auparavant. Vous savez, je l'utilise souvent comme partenaire de réflexion, pratiquement toute la journée maintenant. Je divise en quelque sorte mon écran en trois tiers, et le tiers gauche est toujours principalement occupé par Claude, afin de m'effectuer un check-in. Il y a quelques mois, j'ai écrit quelques articles sur ma lettre d'information à propos d'incitations. Et dans Claude Code, en fait, vous pouvez les définir comme des agents, ce qui est plutôt cool. Vous pouvez presque mettre en place de petits conseils de réflexion. Vous pouvez donc définir des agents pour différentes fonctions, et je pense que vous avez fait des commentaires à ce sujet. Vous avez envoyé un courriel lorsque je l'ai ajouté d'élément. Vous pouvez vous dire, no-go, imaginez que je veuille, par exemple, un conseil technique. Il y a, par exemple, un ingénieur en sécurité, un ingénieur en assurance qualité, un ingénieur principal et toutes ces personnes. Et, oui, je les ai dans mon équipe, et, oui, je travaille encore avec ces personnes. Mais que se passerait-il si je pouvais passer chaque chose à laquelle je pense devant ce conseil ? Et vous pouvez définir le conseil, et vous pouvez juste go, hey, je pense à faire cette chose. Je veux construire ceci, ou peut-être je veux réaliser ceci. Qu'en pensez-vous ? Ces agents peuvent ensuite vous donner des idées. Et souvent, pour en revenir à votre question, en quoi cela change-t-il ma façon de diriger ? Je pense que tout ce que je commence à faire évoluer vers une communication plus large a déjà fait l'objet d'un examen beaucoup plus approfondi qu'avant l'apparition de l'IA.
[Naomi : C'est intéressant. Oui, c'est vrai. Je crois vous avoir dit que vous aviez besoin d'un directeur des ressources humaines au sein de votre conseil.
[00:27:28] James : Oui. Et cela a mis en évidence le fait que nous n'en avons pas actuellement à Nordhealth, ce qui explique pourquoi les agents du conseil n'en avaient pas.
[00:27:34] Naomi : Parlons un peu plus de votre écriture parce que je sais, donc j'ai dit que vous avez réservé trois livres. Vous êtes assez prolifique. Vous publiez également régulièrement sur Substack. Lors de notre conversation il y a quelques semaines, nous avons commencé à discuter de la fonction que joue l'IA dans votre écriture et dans l'écriture en général. Expliquez-moi. Quelle fonction l'IA joue-t-elle dans votre écriture ?
[00:27:56] James : En ce qui concerne l'écriture elle-même, ce n'est pas le cas. Mais en termes de durée du processus, c'est le cas. Je l'utilise donc beaucoup pour mes recherches, surtout si je dois écrire sur un sujet. Je veux entendre que l'IA peut effectuer un check-in : quelqu'un a-t-il déjà écrit quelque chose à ce sujet sur l'internet ? Où cela s'est-il produit auparavant ? Est-ce que je risque de doubler les efforts de quelqu'un ici, ou y a-t-il des avis que je ne connais pas et que je devrais connaître ? Il s'agit des phases de recherche. Je m'appuie beaucoup sur l'IA, qui est incroyablement utile. En outre, comme je suis en train de lancer des idées, j'utilise beaucoup l'IA de deux manières. Je ne suis pas payé par eux, mais j'utilise Wispr Flow, le système de synthèse vocale, tous les jours. Je ne tape donc plus vraiment à la machine au travail. Parce que je travaille à domicile et que je peux donc faire du bruit. Je dicte donc tout, car Wispr Flow est formidable. Il se contente de tirer en une seule fois sur tout ce qui a la bonne ponctuation. Ainsi, lorsque je réfléchis à des idées, il m'arrive souvent de déverser dans une transcription, de la parole au texte, tout ce à quoi je pense sur ce sujet, de manière très déstructurée et désordonnée. Ensuite, j'utiliserai l'IA pour affiner la transcription et en tirer des thèmes et des points de repère, comme le récit principal sur lequel j'ai buté. Je m'en servirai comme base de recherche, puis j'écrirai le texte, ce qui m'aide vraiment, vraiment à organiser ma pensée. Mais je l'écris moi-même, je le dicte ou je le tape. Une fois le texte rédigé, j'utilise également l'IA pour savoir ce que vous en pensez. Compte tenu de mon public, comment cela se passera-t-il ? Ai-je oublié quelque chose ? Y a-t-il des zones d'ombre ? De plus, il est très bon pour la grammaire et l'orthographe, vous savez ? Trouver des fautes d'orthographe, des erreurs de grammaire, des phrases trop longues, des mots répétés, tout cela, il le ferait assez bien, mais je n'ai pas à le sortir, et ensuite je le copie et je le colle. Je dirai simplement, donnez-moi la liste des modifications, et il mettra en évidence la ligne 130, en remplaçant ce mot par ce mot, et j'irai le modifier manuellement. Je garde donc le pilier du milieu, qui est l'écriture proprement dite. C'est quelque chose que je fais manuellement, mais je reçois de l'aide de part et d'autre. Je ne sais pas de quoi il s'agit, et peut-être que les modèles s'amélioreront avec le temps, mais vous pouvez dire que quelque chose a été généré. Je ne sais pas si le goût est un dérivé de la conscience ou quelque chose comme ça, où l'on peut dire qu'un vrai humain a écrit, créé ou dessiné quelque chose. Mais je continue à penser qu'il est très important que je me sente mal à l'aise, surtout lorsque les gens paient pour la lettre d'information ou pour réserver un livre, que je veuille avoir l'impression d'avoir fait le travail.
[00:30:10] Naomi : Oui. Oui, c'est vrai. Non. C'est intéressant. J'ai réfléchi à la question de savoir si je venais de terminer mes mémoires. Je ne suis pas une grande fan des mémoires, mais celui-ci est très intéressant. Et l'une des choses que j'aime, c'est qu'elle est imparfaite. Il s'agit de la photographie. C'est un photographe. Et ce secteur est lui-même passé par tout un processus d'automatisation, de numérisation, etc. Mais en fait, elle a dépassé la soixantaine, et elle continue à prendre des photos à l'ancienne. Et je pense qu'il y a une sorte d'esthétique, de qualité, c'est comme la musique vinyle par rapport à la musique numérique, n'est-ce pas ? Il y a là quelque chose de presque tangible qui me manquerait. Et dans son écriture, elle est aussi imparfaite et brouillonne, et j'aime vraiment la lire. Je ne veux pas lire de gloss. Par exemple, je ne suis pas intéressée par la brillance.
[00:30:57] James : C'est vrai. Je pense que ce qui est intéressant avec l'IA, la machinerie et l'automatisation en général, c'est qu'il y a une bifurcation des marchés. Je pense donc que les choses créées par les humains prennent de la valeur. Pensez donc à la mode rapide par rapport à un vêtement fait à la main. Pensez à la sérigraphie que vous achetez chez Dunnell par rapport à une peinture à l'huile. Ces choses gardent leur valeur parce que, pour les bonnes personnes, elles valent quelque chose. Je pense qu'il en va de même pour l'écriture et la photographie. Malheureusement, ce n'est pas le cas avec le codage. C'est en quelque sorte le problème global de l'industrie auquel il faudra faire face, et je le vois en quelque sorte comme notre code saisonnier. Mais, vous savez, parler de Rebecca en tant que designer.
[00:31:35] Naomi : Becca est votre partenaire ?
[00:31:37] James : Rebecca est ma partenaire. Oui, c'est vrai. Je suis désolée, j'oublie toujours l'enregistrement, mais elle est directrice de la création et designer, et cette industrie a complètement explosé, pas nécessairement parce que la production a beaucoup changé en termes de durée, mais c'est juste que personne ne dépense d'argent dans de grandes équipes Bien-être des employés ou ne commande de grandes pièces, à part peut-être dans le haut de gamme artisanal à 5 %. Mais vous savez, pour les personnes qui sont créatives, l'art a de la valeur, les objets physiques ont de la valeur, et je pense que nous devons simplement nous adapter. Et je ne sais pas ce que sera le génie logiciel à l'avenir. Par exemple, la création de logiciels sera-t-elle tellement triviale qu'elle n'aura plus de valeur intrinsèque et qu'il ne sera donc plus possible d'avoir des prix ou des abonnements élevés ? Je n'en ai aucune idée. Je sais donc qu'au cours de ma vie, je devrai peut-être m'orienter vers quelque chose de différent. Qui sait ? Essayons de voir cela comme une opportunité d'apprendre ou de faire quelque chose de différent, je suppose.
[00:32:29] Naomi : Alors, si vous me permettez de continuer un peu dans cette veine personnelle, parce que lorsque nous avons parlé en préparation, nous avons parlé de votre fille de 18 mois. Je sais que vous avez beaucoup réfléchi à la manière d'être parent dans ce monde de plus en plus automatisé, et j'en sors évidemment grandi avec ma fille de 18 ans. J'aimerais que vous me fassiez part de certaines de vos réflexions, vous savez, qu'est-ce qui vous effraie ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme ? Et peut-être expliquer aux gens comment vous naviguez entre les deux et comment vous êtes parent d'une manière qui vous ressemble en tant qu'ingénieur et technologue, en tant que personne passionnée par ces choses et qui a construit toute sa vie autour d'elles, mais aussi en tant que personne qui se soucie profondément de rester humaine ? Comment franchir ce cap ?
[00:33:13] James : J'aimerais le savoir. Ce que j'ai appris sur la parentalité, c'est qu'elle est très intuitive. Avant que l'image de ma fille n'apparaisse, j'ai lu tous les livres sur le sujet, tous les sites web, mais tout cela s'évanouit lorsque vous êtes confronté à la réalité du moment. Mais, je veux dire, je pense que, certainement, certaines choses technologiques auxquelles nous pensons sont que nous allons réserver les livres plutôt que la télévision, et nous avons un accès très libre à beaucoup de livres pour enfants dans l'établissement. Alors, elle prend les choses et les regarde, et nous pouvons lire. De toute façon, nous n'allumons pas souvent la télévision. C'était un peu notre genre, et nous lisons de toute façon, donc ce n'était pas trop difficile. Nous n'utilisons pas nos téléphones en sa présence lorsque nous le pouvons. Nous n'avons pas de tablette dans l'établissement. Et je me demande quelle est la racine de ce problème. Je veux dire, premièrement, qu'au moins avec le livre, je sais ce qu'il contient, et c'est éducatif ou au moins amusant. Donner une tablette à un enfant, c'est débloquer tout l'internet, et cela me fait très peur. Mais je suis aussi très consciente que nous sommes tous affectés par le cycle de dopamine de la technologie, et je ne veux pas me sentir responsable de l'avoir introduite trop tôt. C'est intéressant, n'est-ce pas ? Je pense que tout le monde est hypocrite parce que j'ai passé mon adolescence à jouer à des jeux vidéo sur Internet et à passer des nuits entières sur l'ordinateur, etc. Et maintenant, je me demande si, en tant que parent, je voudrais que cela se produise. Je suis comme, non, non, je ne le fais pas. En fait, ce qui m'importe, c'est de savoir si elle peut apprendre tout ce qu'il faut d'une manière qui me semble stimulante et si elle peut se tenir à l'écart des choses qui, à mon avis, pourraient être nuisibles à long terme. Et puis-je en quelque sorte orienter sa curiosité vers des choses que, avec l'expérience, je pourrais peut-être souhaiter avoir faites un peu plus lorsque j'étais enfant ? Je pense maintenant à des instruments de musique. Je n'ai jamais joué à quoi que ce soit en grandissant. Je n'ai appris quelque chose qu'à la fin de mon adolescence, au début de la vingtaine, et j'aurais aimé le faire plus tôt. Donc, vous savez, réfléchir aux choses auxquelles je n'ai pas eu accès et auxquelles j'aimerais qu'elle ait accès, non pas pour l'obliger, mais pour lui permettre de s'auto-sélectionner si nécessaire. Mais il est certain que je m'inquiète un peu de la technologie en tant que distraction et du cycle de la dopamine que je veux garder loin d'elle le plus longtemps possible.
[00:35:16] Naomi : Sans vouloir être trop banale ou exagérer la métaphore, je pense qu'il y a aussi une relation entre la façon dont nous naviguons sur ce bord dans notre vie personnelle et la façon dont nous le naviguons dans notre vie professionnelle et dont nous aidons nos équipes à le naviguer. Et je suis vraiment intéressé par les habitudes de leadership que vous avez, ce qui est nouveau, ce qui est différent dans ce que vous faites en tant que leader aujourd'hui et qui est puissant dans ce nouveau monde, ce que vous ne faisiez peut-être pas, même il y a trois ans ?
[00:35:49] James : J'ai un exemple qui vient littéralement de ce matin. Vous savez, l'IA est formidable pour le codage. Nous sommes sur le point de commencer notre planification pour 2026, où, vous savez, chaque équipe soumet toutes les choses sur lesquelles elle aimerait travailler et le nombre de personnes dont elle pourrait avoir besoin ou pour la discipline, etc. Et, en général, cela se transforme en une tâche administrative gigantesque et horrible, faite de feuilles de calcul et de chaos. Ce matin, j'ai pratiquement codé à partir de zéro une application web qui vous permet d'entrer tous les projets, de les classer par ordre de priorité en les faisant glisser, puis de répartir tous les ingénieurs et tous les responsables sur le côté, et qui peut ensuite résoudre automatiquement l'attribution en fonction de la priorité des projets et du nombre de personnes dont vous avez besoin pour chaque projet, et vous dire où les choses commencent à ne plus pouvoir être résolues par leur équipe d'origine et où il faut que les gens passent d'une équipe à l'autre. Et comme une sorte d'habitude de leadership, non seulement c'est génial de pouvoir automatiser quelque chose qui était vraiment difficile, mais je l'ai aussi partagé avec tout le monde et j'ai dit, hé, je viens juste de construire cette chose. Et puis je pense qu'ils apprécient le fait que je ne sois pas une directrice/directrice au hasard. C'est comme si je construisais des choses et que je me salissais les mains, ce qui fonctionne dans les deux sens. Je trouve cela très amusant, donc c'est bien.
[00:36:53] Naomi : Oui. Je pense que cette capacité à aller en profondeur et en largeur, le modèle de leadership en forme de T, est quelque chose auquel je souscris vraiment, en fait. Et lorsque nous recrutons des personnes sur Mews, en particulier au niveau de la direction, c'est ce que je recherche parce que je pense que c'est quelque chose en quoi les équipes ont confiance. Ils veulent savoir que vous pouvez être sur le terrain avec eux, mais ils veulent aussi savoir que vous avez une vue d'ensemble. Et comme nous le disions plus tôt, vous avez cette vue sur l'horizon et vous pouvez en même temps stabiliser le navire. Si vous pouviez introduire une nouvelle culture, apparemment impossible, dans tous les lieux de travail de ce nouveau monde, à quoi ressemblerait-elle ?
[00:37:27] James : J'ai peut-être quelques réponses à cette question. Ainsi, premièrement, tout le monde dans chaque discipline pourrait-il être formé aux outils permettant d'écrire du code ? La raison en est que si vous pouvez permettre à tout le monde de construire de petits outils pour eux-mêmes, ne serait-ce que pour eux-mêmes, tout le monde fait des choses ennuyeuses, administratives ou ennuyeuses dans le domaine de l'automatisation du flux de travail. Tout le monde est confronté à des feuilles de calcul. Tout le monde est confronté à des vidanges de données gênantes. Et si tout le monde pouvait avoir un niveau de compétences de base pour ouvrir Claude Code et construire des outils internes qui pourraient faire des choses pour eux, ce serait formidable. Et je dirais que c'est une chose que Shopify a plutôt bien réussi, en fait, c'est qu'une fois qu'ils ont déployé Cursor pour tout le monde, l'IDE de codage, en fait, l'utilisation a grimpé en flèche dans les ventes et le marketing et d'autres endroits, car ils ont commencé à essayer de construire de petits outils pour automatiser ce qu'ils faisaient tous les jours. C'était donc fantastique. Et puis, sur le ton de la plaisanterie, lorsque j'étais à Lead Dev Berlin l'autre semaine, j'ai discuté avec un certain Bruce, qui est directeur de l'ingénierie chez Netflix. Au cours des dix dernières années, il a publié en ligne sur GitHub tous les commentaires à 360° qu'il a reçus dans le cadre d'une évaluation des performances. Ainsi, vous pouvez littéralement aller sur son GitHub, et tous les bons et mauvais commentaires des pairs sont anonymisés et là, ce qui, je pense, est tout simplement hilarant, vous permet de rester compte.
[00:38:38] Naomi : Cela vous permet de rester compte. Dans vos deux exemples, il y a un élément profondément humain, qui est le jeu, et je pense que c'est très, très intéressant. Et je pense de plus en plus que le jeu est un moyen de nous différencier des ordinateurs parce que nous l'avons. Nous aimons cet élément de surprise qui est implicite dans le jeu. Je pense que c'est très intéressant. C'est votre première fonction de directeur technique, n'est-ce pas ? Ai-je raison de dire cela ?
[00:39:06] James : C'est vrai.
[00:39:07] Naomi : Mais vous êtes manifestement une sorte d'ingénieur titularisé aujourd'hui. Quelle est la leçon que vous avez apprise et que vous souhaiteriez que tous les nouveaux directeurs techniques apprennent dès le début ?
[00:39:20] James : Je dirais, vous l'avez déjà mentionné, qu'il s'agit du leadership en forme de T et du fait d'être dans les détails. Vous gagnez la plus grande confiance et le plus grand respect en étant capable de vous rendre dans n'importe quelle équipe et d'avoir une conversation sur le code. Il en va de même pour n'importe quelle fonction, vous savez, il ne s'agit pas forcément de code, il peut s'agir de n'importe quel sujet sur lequel travaille l'une de vos équipes pour pouvoir s'insérer dans une réunion ou dans le canal d'une équipe et travailler ensemble sur un sujet et montrer que votre position dans l'organigramme ne signifie rien d'autre que le fait d'avoir plus de choses à faire dont vous êtes responsable. Et aussi qu'il ne s'agit pas d'une anti-personne. Je pense que j'ai mentionné au début de notre discussion que peut-être pendant l'ère de la méga mise à l'échelle, comme la fin des années 2010 jusqu'à la sorte d'ère 2021 de toutes ces sociétés qui se développent énormément, énormément, énormément, énormément, énormément avec un million de couches de gestion et un million d'équipes où tout le monde est devenu très, très siloté. Et c'était comme, oh, non, non, vous ne voulez pas que le CTO soit impliqué dans cette décision. Nous ne voulons pas que le directeur de la technologie regarde le code. Vous ne voulez pas faire cela parce que c'est le directeur technique. C'est comme si, non, non, en fait, c'est ce que vous voulez qu'ils fassent, n'est-ce pas ? Parce que vous avez une certaine expérience. C'est la raison pour laquelle vous jouez cette fonction. Vous avez une opinion. C'est la raison pour laquelle vous jouez cette fonction. Donc, faire en sorte que les gens sentent que je me rapproche de leur projet parce qu'il m'intéresse vraiment, ou qu'il a un impact important, ou que je veux m'assurer qu'il est un succès, vous savez, ce n'est pas un bug. Il est donc très, très important de garder les détails. Et ce qui est bien maintenant, c'est que, vous savez, avec l'IA, vous pouvez rester plus proche du codage si vous le souhaitez. Vous pouvez, si vous le souhaitez, jumeler le programme avec des personnes occasionnellement dans votre organisation et rester proche de ce qui se passe parce que vous ne pouvez pas savoir autrement. Il est impossible de savoir ce qui se passe.
[00:40:47] Naomi : Oui. C'est intéressant. Et je pense que c'est très humain, n'est-ce pas, ce sentiment de ne pas le faire pour prendre les gens au dépourvu. Vous le faites pour les soutenir, les développer et les rendre meilleurs. En tant que leader technologique, quelle est la chose que vous n'automatiseriez jamais ?
[00:41:03] James : L'ensemble de la construction de la confiance, apprendre à connaître les gens, avoir des entretiens individuels, avoir des réunions de groupe avec des prospects, avoir des FaceTime dans la vie réelle de temps en temps aussi. Je ne pense pas que cela disparaisse parce que, je veux dire, c'est l'essence même du travail, vous savez ? Vous faites des choses à fort impact avec des personnes avec lesquelles vous avez de bonnes relations. Et si vous ne parvenez pas à établir un rapport, alors, vous savez, nous ne sommes pas de simples automates. Ainsi, même si l'introverti en moi aimerait ne plus jamais avoir à faire de tête-à-tête, c'est très important. L'autre jour, j'ai regardé une interview de Michael Ovets, l'agent d'Hollywood, sur le canal de David Samara, et il a beaucoup parlé d'intégrité et de relations. Et, je veux dire, il était un agent, donc c'est un peu toute l'affaire. Mais c'est très, très vrai, et je pense que c'est l'une des choses que j'ai trouvées difficiles avec Shopify, c'est juste que c'était une si grande société. Et même dans le cas des grandes sociétés, la taille n'est pas aussi importante que celle des plus grandes sociétés, mais il s'agit toujours d'une société de 10 à 20 000 personnes. Il n'est pas possible d'apprendre à connaître la plupart des personnes avec lesquelles vous travaillez, parce que c'est tellement rapide et fugace. Et je pense que c'est une chose qui est devenue un problème avec le temps, c'est-à-dire que vous n'avez jamais vraiment appris à connaître quelqu'un, et il était impossible de rencontrer toutes les personnes avec lesquelles vous avez collaboré. Et parfois, vous ne leur parlerez même pas sur Slack. Il suffit de collaborer à une révision de code ou à un autre projet pour que l'on se demande qui on est. Je ne sais pas. Et dans la partie numérique, l'isolement au fil du temps, je pense.
[Naomi : Il est intéressant d'entendre un directeur technique parler de la valeur de l'humanité dans un examen de code. On pourrait presque penser qu'ils sont diamétralement opposés, mais ce que vous me dites, c'est que la couche humaine ajoute de la valeur à votre compréhension du code. Il s'agit peut-être d'une question d'intention. Il s'agit peut-être d'une question de qualité du travail. Il s'agit peut-être d'autre chose. Mais c'est ce que vous me dites, que la couche humaine ajoute de la valeur. Cette lecture est-elle juste ?
[00:42:57] James : Je pense que c'est vrai. Parce que, je veux dire, si vous pensez à un examen de code, comme, un examen de code est juste un processus de la même manière que, comme, ce n'est pas la même chose que ceci. Mais si vous êtes un étudiant et que vous faites un travail, que vous le soumettez pour notation et que le professeur le note, la notation est le processus. Mais la formation, c'est quand vous vous asseyez avec le professeur après coup, vous savez, ok, bon, pourquoi j'ai eu un B+ au lieu d'un A ? Et, comme, ok, eh bien, cette question, vous auriez dû l'aborder d'une manière différente parce que c'est la partie clé. Il en va de même pour l'examen du code. C'est comme si, oui, il y a cette sorte de processus automatisé où il y a une application web et une interface utilisateur, et vous écrivez vos commentaires, et vous approuvez, et vous n'approuvez pas. Mais, en fait, ce qui est mieux, c'est que si vous allez examiner quelque chose et que vous pensez, oh, je ne suis pas vraiment sûr que ce qu'ils font ici est la bonne chose, peut-être qu'il suffit d'avoir une discussion avec eux, de l'examiner ensemble, vous savez, peut-être juste parler, et le processus d'examen est juste le véhicule pour l'interaction. Et je pense que c'est vraiment important parce que, sinon, nous ne travaillons pas vraiment avec quelqu'un, mais seulement avec nous-mêmes.
[00:43:46] Naomi : Oui. J'aime cette phrase, le véhicule de l'interaction. Je pense que la technologie peut être un vecteur d'interaction. Il suffit de s'en souvenir et de le garder à sa place, n'est-ce pas ? Alors, si vous pouviez donner un conseil à n'importe quel responsable d'ingénierie pour construire des équipes techniques véritablement centrées sur l'humain, quel serait-il ?
[00:44:03] James : Disons que, en particulier avec la technologie et en référence à ce que vous avez dit sur le jeu, je pense que beaucoup de gens qui sont devenus ingénieurs en logiciel y sont parvenus grâce à l'amusement ou au jeu. Vous savez, c'étaient des adolescents qui construisaient un site web, ou ils s'amusaient à essayer de pirater un de leurs jeux pour leur donner de l'argent infini ou quelque chose comme ça, vous savez, c'est comme ça que beaucoup de gens sont entrés dans le jeu. Je pense qu'il est très important de veiller à ce qu'il y ait suffisamment de jeu et de plaisir dans ce que vous faites et dans la culture que vous construisez pour que, lorsque vous venez travailler, vous fassiez tout votre possible pour vous amuser et apprendre quelque chose. Et, vous savez, j'ai constaté que l'IA nous a permis récemment de nous amuser beaucoup. Ainsi, nous pouvons automatiser beaucoup de choses que nous détestons faire. Nous pouvons mettre au point des outils très intéressants que nous pouvons utiliser localement et entre nous pour faire des choses que nous n'aurions jamais cru possibles. Ainsi, le plaisir est revenu dans l'industrie, je pense, au moins à court terme. Alors, oui, je dirais qu'il faut encourager l'amusement et ce qui rend les gens curieux, et tout cela passe par l'embauche de personnes formidables, et non par le maintien de personnes qui sont horribles. Comme vous le savez, tout repose sur de bonnes personnalités, une bonne collaboration et un bon état d'esprit. Et, vous savez, avoir une culture qui fixe juste assez de paramètres pour que les gens sentent qu'ils s'efforcent vraiment d'atteindre quelque chose, et qu'ils se sentent accomplis lorsqu'ils y parviennent. Mais le chemin pour y parvenir doit être amusant. Et si vous ne vous amusez pas, pensez peut-être à un autre endroit.
[Naomi : Oui. Je suis tout à fait d'accord. Nous avons une constitution à l'adresse Mews, et mon article préféré, je pense, est de ne jamais sous-estimer l'importance de l'humour, parce qu'il rend les choses plus faciles. Pour ma dernière question, je dirais que vous avez vu le monde de la technologie sous de nombreux angles, et nous en avons abordé plusieurs : fondateur, dirigeant, auteur, conseiller, parent. Qu'est-ce qui vous motive dans ce secteur ?
[00:45:47] James : Je veux dire, c'est une question très personnelle, n'est-ce pas ? Parce que je pense que, selon votre vision de l'IA, nous pourrions aller dans de très mauvaises directions en ce qui concerne l'industrie et aussi les personnes qui la composent. Mais je pense que ce qui me motive, c'est que, depuis ma propre maxima locale, depuis la fonction que j'occupe, j'ai l'impression de fournir un service à quelque chose qui a de l'importance. Nous aidons donc les vétérinaires à faire leur travail, ce qui est une bonne chose pour tout le monde. Et lorsqu'il s'agit de développements plus larges, j'aime toujours penser que la civilisation humaine est passée par de très nombreux cycles de croissance et de déclin, et de croissance et de déclin, et que les humains trouvent toujours un moyen de sortir de n'importe quel défi auquel ils sont confrontés avec quelque chose de bon. Pensez à l'époque où les ordinateurs n'étaient pas encore des ordinateurs, vous savez, il y avait de véritables êtres humains appelés ordinateurs qui s'asseyaient à un poste de travail et faisaient des mathématiques toute la journée, et personne ne souhaiterait cela à qui que ce soit aujourd'hui. Alors, peut-être que si tous nos emplois vont changer ou même disparaître, et j'espère que ce n'est pas le cas, je pense que de nouvelles professions, de nouveaux emplois apparaîtront, et qu'il y aura un nouveau cycle de renouvellement, vous savez ? Et plus généralement, dans le cadre de l'IA, il est vrai qu'elle génère de l'inefficacité. Oui, elle génère des vidéos qu'ils n'ont pas ajoutées sur TikTok, et les gens perdent tout leur temps à parcourir ces vidéos générées par l'IA. Mais je regarde et je pense à tous les problèmes médicaux qui seront résolus, à toutes les percées dans le domaine des soins, à tous les problèmes mathématiques qui seront résolus, à tous les problèmes physiques qui seront résolus, comme cela se produira également. Je pense qu'il y a du bon et du mauvais dans tout, et vous savez, tout est un cycle de vie et de mort, qui se renouvelle encore et encore. Je ne sais pas exactement où nous en sommes dans ce cycle pour le moment, mais je suis toujours optimiste et je pense que nous trouverons une solution à l'avenir.
[00:47:34] Naomi : Non. J'adore cela. Oui, c'est vrai. Il y a toute une série de compromis à faire, n'est-ce pas ? Mais, en fait, je pense que c'est un très bel endroit pour terminer, qu'il y a un sentiment d'espoir, non seulement en raison de la façon dont l'IA change nos emplois, mais aussi en raison de ce que la puissance de calcul, les problèmes qu'elle nous permettra de résoudre, que nous n'avons pas encore réussi à résoudre en tant que, en quelque sorte, l'humanité. Wow. Merci beaucoup, James. J'apprécie vraiment que vos paramètres soient si réfléchis et si diversifiés. Je vous remercie de votre attention.
[00:48:03] James : Pas de souci. Merci, Naomi. C'était une très bonne discussion.
[00:48:07] Outro : The Future is Human vous est présenté par Mews, la plateforme d'hôtellerie basée sur le cloud. Si vous voulez en savoir plus sur ce que nous faisons, visitez le site mews.com. Et si vous souhaitez écouter d'autres conversations comme celle-ci, retrouvez-nous sur Apple Podcasts, Spotify, YouTube ou ailleurs. Abonnez-vous pour ne pas manquer les prochains épisodes. Merci d'avoir écouté.
