Embaucher, retenir et motiver le personnel

Introduction Bonjour à tous. Bienvenue à nouveau à Matt Talks, mais cette fois je ne suis pas seul et vous n'avez pas à m'écouter parler pendant trente minutes. Cette fois-ci, Naomi se joint à moi. J'ai beaucoup réfléchi à l'un des Challenges auxquels nous sommes confrontés dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, à savoir le manque de personnel et la rotation du personnel. Il s'agit de défis constants, mais le manque de personnel est sans aucun doute une séquelle de l'époque COVID. Mais il y a aussi beaucoup de rotation, comme cela a toujours été le cas dans le passé. Notre entreprise a connu une croissance spectaculaire, et je viens du secteur de l'hôtellerie. Et j'ai pensé qu'il y avait beaucoup de points communs entre ce que nous faisons en tant qu'entreprise de technologie de l'accueil et ce que nous faisons dans les hôtels. Je voulais vous faire part de quelques-unes des choses que nous faisons et qui nous permettent d'embaucher et de retenir les talents sur Mews. Nous sommes parfois différents en tant que société technologique, mais il y a aussi des recoupements. J'ai donc demandé à Naomi, qui est notre directrice des ressources humaines depuis deux ans, de se joindre à moi et de nous parler de la manière dont nous avons abordé la question de l'échelle. Nous sommes passés d'environ six cents personnes lorsque vous êtes entré dans l'entreprise à treize cents personnes aujourd'hui, ce qui est une échelle incroyable. Merci de vous joindre à moi. Ne vous inquiétez pas. C'est un plaisir. Pourriez-vous nous dire ce que vous faisiez avant Mews? Oui. J'ai travaillé dans le domaine de la technologie pendant une période étonnamment longue, depuis la fin des années quatre-vingt-dix. Et, quand j'ai obtenu mon diplôme, je n'ai donc pas fait d'école hôtelière. Je me suis en quelque sorte lancé dans le monde et j'ai travaillé dans des start-ups. J'ai ensuite travaillé dans diverses sociétés technologiques, principalement dans le domaine commercial, à la tête d'équipes de vente, mais aussi en tant que directeur/directrice de produit et dans toutes sortes de domaines. J'ai commencé par devenir directeur des ressources humaines, après avoir dirigé une équipe de revenus, pour la toute première société de logiciels pour laquelle j'ai travaillé il y a dix ans. Je fais donc ce travail depuis une dizaine d'années. Et c'est le travail pour lequel je dis toujours que je suis en quelque sorte né. J'ai commencé à le faire. J'étais comme, oh, oui. Oui, c'est vrai. C'est ce que tout le monde a essayé de me faire faire lorsqu'ils m'ont demandé de m'occuper des personnes difficiles pendant toutes ces années. Et avez-vous toujours été directeur des ressources humaines, ou avez-vous été directeur des ressources humaines avant de changer de poste à un moment ou à un autre ? Ou y a-t-il une différence ? S'agit-il simplement de titres différents ? Cela dépend de la personne à qui vous posez la question. Je pense que l'industrie, l'industrie des personnes, a changé. L'une des grandes opportunités qui m'ont été offertes, et je suppose que la chance que j'ai eue dans ma carrière, c'est que les gens m'ont donné des choses sans que j'aie nécessairement besoin d'être formé à ces choses. Je n'ai donc pas progressé dans l'arbre des ressources humaines. J'ai exercé à peu près tous les métiers possibles et imaginables, à l'exception du codage, et je n'ai jamais travaillé dans le marketing non plus, dans le domaine de la technologie. Cela m'a permis de parler couramment la langue des entreprises dans lesquelles je travaille, de sorte que je n'ai pas ressenti le manque de formation en ressources humaines. Mon équipe est donc bien plus qualifiée que moi. J'ai été directeur des ressources humaines, vice-président des ressources humaines. J'ai donc commencé par être directeur des ressources humaines, puis vice-président des ressources humaines, car tout dépend de la taille de la société et du nom que les sociétés donnent à la fonction, en fait. Mais je n'ai jamais été directeur des ressources humaines. Non. Mais trouvez-vous que, d'un point de vue directionnel, le fait de renommer vos départements de ressources humaines en départements de ressources humaines est en fait un shift assez important, ou que cela n'a pas d'importance ? Je pense que les mots ont une grande importance, d'une manière générale, comme vous le savez. Et je pense que c'est important parce que les humains ne sont pas des ressources et que les gens sont importants. Pour moi, c'est donc important. Cela signifie que je peux parler de manière plus authentique du travail que je fais et de ce qui est au cœur de ce travail, à savoir permettre aux gens de faire du bon travail et de développer des entreprises, ce qui est ce qui me motive. Humain en quelque sorte, les ressources humaines est est en quelque sorte, très, robotique Aussi actionnable que les transactions. Transactionnel. Exactement. Et le travail que je fais n'est absolument pas transactionnel. Il n'est absolument pas transactionnel. C'est une bonne chose. J'aimerais bien connaître la réponse à cette question. Oui, c'est vrai. Je me souviens d'avoir travaillé dans des hôtels et d'avoir connu les services des ressources humaines. Chapitre Recrutement et image de marque de l'employeur Au fur et à mesure que des postes se présentaient, nous nous sommes dit qu'il suffisait de publier une offre d'emploi et d'espérer que quelqu'un franchisse la porte, pour travailler avec vous et adopter une approche très différente en matière de recrutement. Et nous avons effectué une grande partie de notre recrutement dans l'établissement. Je voulais donc commencer par parler du recrutement et de la marque de l'employeur et de ce qu'elle représente. Je me souviens que lorsque nous avons commencé Mews , nous étions une cinquantaine de personnes. Et je me suis rendu compte que cette année-là, nous devions embaucher cinquante personnes de plus, soit le double de la société. Oui, c'est vrai. Je me disais que je ne connaissais rien à cette région. J'ai donc rejoint, une communauté de ressources humaines, et j'ai commencé à participer à leurs événements. Le premier thème abordé était la marque employeur. Et je me suis demandé ce qu'était la marque employeur. Je voulais donc commencer par ce sujet. Ensuite, je voudrais parler de la manière dont nous pouvons retenir les membres de l'équipe. Et enfin, pour terminer, l'engagement culturel, car je pense qu'il s'agit là d'un aspect important de . Mais commençons par la stratégie d'embauche, la marque employeur. Et si nous regardons, tout d'abord, l'industrie, les hôtels, quels sont certains des Challenges que vous voyez dans ce domaine ? Oui, c'est vrai. Mon cœur va aux personnes qui font mon travail dans l'hôtellerie, vraiment. Je pense que nous assistons à une volatilité massive. De toute façon, nous avons assisté à une volatilité massive du marché de l'emploi à l'échelle mondiale à la suite de l'affaire COVID, etc. Mais pour les hôteliers, c'est tout simplement amplifié. C'est vrai ? Les salaires ont donc augmenté. Nous avons constaté des demandes de flexibilité accrue. Et dans un hôtel, c'est beaucoup plus difficile à réaliser que dans un bureau. C'est vrai ? Parce que je viens de renvoyer tout le monde à la maison. C'était difficile, mais il n'était pas impossible qu'ils fassent leur travail. Vous comprenez ? Mais les gens sont revenus de COVID et veulent toujours de la flexibilité. Mon Dieu. Que devez-vous faire ? Vous comprenez ? Ils ont un niveau beaucoup plus élevé que ce que j'appelle le contrat social. Il s'agit de la relation entre une organisation et son personnel. Et, ce que COVID a fait, c'est qu'il a effectivement donné aux employés une plus grande marge de manœuvre. Et c'est ce qui se passe dans l'industrie hôtelière avec, je ne sais pas, quelque chose comme quatre-vingts, soixante-dix, quatre-vingts pour cent des hôtels qui connaissent des pénuries de recrutement du personnel, ce qui est tout simplement un chiffre extraordinaire. Et donc cela donne du pouvoir à l'employé. Vous devez donc également étendre les prestations. Vous devez rendre votre lieu de travail beaucoup plus attrayant. L'une des séquelles des anciens services des ressources humaines et du personnel est que les seuls leviers dont ils disposaient étaient le salaire, les avantages sociaux, le nombre d'heures travaillées et le rotor du recrutement du personnel. C'est ce que je constate, ces Challenges. D'autre part, je pense qu'il y a une sorte d'innovation dans ce domaine. Les programmes d'apprentissage ne sont pas simples et ne sont pas parfaits, mais ils existent et ils contribuent à l'augmentation des types de visas disponibles, ce qui accroît le potentiel de mobilité et d'embauche de différents pays. Mais vous savez, les tarifs des entreprises augmentent et c'est un véritable défi pour les hôteliers. Voilà donc quelques-uns des facteurs qui poussent et qui tirent. C'est ce que je constate. Chapitre Comment résoudre les problèmes de pénurie de personnel En effet, quels sont les avantages que les hôtels pourraient tirer de l'utilisation du seul levier des congés et des salaires ? Y a-t-il d'autres choses que nous pourrions faire ? Oh, mon Dieu. Je veux dire que je pense que c'est l'industrie la plus excitante, vraiment, et en particulier pour les jeunes qui sont votre cible démographique, parce que vous pouvez les faire entrer et les former. Comme vous le savez vous-même, il y a des carrières à faire dans l'hôtellerie. Et je pense que si vous donnez aux gens un travail intéressant à faire avec beaucoup de chambre pour évoluer et, en quelque sorte, se déplacer littéralement dans certains cas, que ce soit en termes de carrière et de changement d'emploi ou en termes de, comme, littéralement, changer de pays. C'est ce que je ferais si c'était moi. Je pense que, et je pense également qu'il est vraiment, vraiment important lorsque vous réfléchissez à la proposition de valeur de l'employeur dans n'importe quel secteur de penser à ce qui est spécifique à votre lieu de travail. Et cela concerne tous les aspects de mon travail, en fait, depuis l'implémentation, l'embauche, tout, l et d. Il faut donc vendre à ce point. Êtes-vous un hôtel haut de gamme ? Expliquez ce que cela signifie et pourquoi c'est incroyable, au-delà de l'évidence qu'il s'agit d'un bel hôtel, et expliquez ce que cela signifie dans les offres d'emploi, et parlez-en avec les gens et demandez-leur si c'est quelque chose qui pourrait les intéresser. Ou bien ciblez-vous un marché de jeunes très amusants ? Les jeunes vont travailler sur les bateaux de croisière parce qu'ils aiment la vie sociale. Ils s'y mettent. Ils l'apprécient. Ils le font pendant quelques années. Certains y reviennent même. Vous pouvez appliquer ce modèle à l'industrie hôtelière. Si vous gérez une auberge de jeunesse, alors, vous savez, c'est contraignant pour certaines personnes. Je veux dire que ce serait ma conception de l'enfer parce que je me couche à neuf heures et demie. Mais pour certaines personnes, c'est fantastique. Je pense donc qu'il faut vendre vos atouts. Oui, c'est vrai. C'est ce que vous devez faire. Pour ce faire, vous devez d'abord déterminer quels sont vos points forts. Oui, c'est vrai. Vous avez parlé d'excuses. J'ai été absent lors d'un appel, alors je tousse tout au long de cet entretien. Vous avez parlé de créer des parcours de carrière pour les gens. Chapitre Les compétences plutôt que les titres : les parcours de carrière Et vous et moi sommes de grands fans de l'hospitalité déraisonnable par Wil Gudera Oui. Il y explique qu'il veut devenir le premier restaurant du monde. Il parle essentiellement de créer des champions, car dans un hôtel, on passe de réceptionniste à responsable, puis à directrice/directrice de réception. Mais en fait, vous pouvez prendre des directions différentes. Nous avons trouvé cette personne qui était tout simplement passionnée par la bière. Et il a dit : "Très bien. Vous allez être notre champion de la bière. Oui, c'est vrai. Allez-y, apprenez à connaître les bières. Vous élaborez notre menu de bières. Et cette personne en a tiré beaucoup d'avantages, car elle est soudain devenue un spécialiste sans qu'il y ait eu de promotion. Oui. Et je pense qu'ensuite vous racontez les histoires de ces personnes sur votre site web de marque employeur. C'est ainsi que l'on crée de nombreux parcours de carrière en découvrant les passions des gens, en les faisant s'engager dans la culture et en espérant qu'ils ne vous quittent pas parce qu'ils sont très engagés. Absolument. Et je suis d'accord. Merci de le mentionner. Parce qu'en me préparant, j'ai pensé à l'hospitalité déraisonnable. J'ai eu beaucoup de chance de manger à l'Eleven Madison Park, le restaurant de New York dont il parle. Et j'ai vécu une expérience incroyable avec cette jeune femme qui dirigeait en quelque sorte leur service d'accueil. Son travail consistait donc essentiellement à aller s'assurer que tout le monde dans ce restaurant passait un moment vraiment spectaculaire. Et, bien sûr, vous pourriez dire, c'est facile, n'est-ce pas ? Vous savez, c'est un restaurant très chic. Bien sûr, ce sera un moment agréable, mais ce n'est honnêtement pas une évidence. Oui, c'est vrai. Et, nous le savons tous, l'accueil peut faire ou défaire l'expérience d'un client. Je parlais donc à cette jeune femme. Elle est venue me parler et m'a demandé si j'avais une raison particulière d'être là. J'ai fini par dire, après qu'elle me l'ait demandé environ cinq fois, que c'était en fait mon anniversaire. Et, et vous êtes comme, oh mon dieu. Ils vont chanter pour moi à haute voix. Oui, c'est vrai. Je ne voulais pas que quelqu'un le sache. J'étais assise là, toute seule, avec mon livre, en train de manger de la belle nourriture, comme mon idée du paradis. Alors, bien sûr, ils ont apporté le gâteau d'anniversaire habituel avec une petite niche, et ils ne m'ont pas chanté joyeux anniversaire. Dieu merci. Ce n'est pas le cas. Vous comprenez ? Puis elle m'a dit : "Nous aimerions vous emmener dans la cuisine et vous offrir un dessert spécial, qu'ils ont préparé devant moi". J'ai donc commencé à lui parler et je lui ai demandé depuis combien de temps vous travailliez ici. Et elle a dit, oh, j'ai été engagée par Danny Mayer en vingt-huit. J'avais cinq ans. Elle a répondu par l'affirmative. Je sais. J'ai demandé ce qui vous retenait ici. Et elle m'a dit qu'à chaque fois que je m'ennuyais un peu, une autre opportunité se présentait à moi. Et finalement, ils ont créé ce poste pour moi. C'est une belle histoire qui illustre exactement ce que les gens comme moi disent depuis des années, à savoir que vous ne pourrez jamais répondre au désir des gens d'avoir plus d'argent, de meilleurs avantages et, vous savez, toutes les choses transactionnelles. Vous ne le ferez pas. Vous pouvez essayer, mais vous n'y parviendrez pas car nous ne disposons pas d'une quantité infinie d'argent. Ce que vous pouvez faire, c'est offrir aux gens des expériences et des parcours de carrière qui tiennent compte de leurs compétences et de ce qui leur tient à cœur. Et, je veux dire, nous sommes en train de passer aux choses de l et d maintenant, mais l'une des choses auxquelles nous commençons à penser de plus en plus n'est pas en fait les titres d'emploi, mais les compétences comme élément de base, parce que les compétences sont enseignables et transférables. Cette jeune femme possède donc un grand nombre de compétences différentes, que Danny a su déceler chez elle et développer avant de la faire évoluer. Oui, c'est vrai. Et ça semble tellement évident, mais c'était comme Mais vous ne pouvez faire ça que si vous connaissez la personne. Oui. Et souvent, nous ne connaissons pas profondément les gens et nous ne leur montrons pas d'intérêt. À l'adresse Mews , nous avons mis en place un système d'évaluation des performances dans le cadre duquel nous effectuons des check-in réguliers avec nos collaborateurs, nous apprenons à les connaître et nous leur demandons s'ils sont satisfaits de leur travail. Ou, vous savez, qu'est-ce qui vous manque ? Ou encore, qu'est-ce qui vous passionne ? Et nous devons trouver ce qui passionne les gens, car les gens nous ont quittés à l'époque de COVID, ils ont quitté l'industrie et se sont rendu compte qu'ils pouvaient obtenir un emploi de neuf à cinq pour le même salaire. Et ils se disent : "Je ne suis plus aussi passionné par l'hôtellerie parce que je me soucie vraiment de cet équilibre". Mais nos hôtels fonctionnent 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Nous devons donc, plus que jamais, nous efforcer de trouver des personnes qui ont une véritable passion, simplement parce qu'il n'y a pas de talent. Oui, c'est vrai. Absolument. Et je pense, vous savez, que c'est la pépite d'or lorsque vous recrutez pour trouver ces personnes qui sont intrinsèquement motivées Ouais. A propos de ce que vous faites. C'est l'une des raisons pour lesquelles je suis un fervent défenseur de l'embauche interne, car je pense que vos employés savent mieux que quiconque ce qu'il faut faire pour réussir. Je sais que c'est un haut de gamme, en fait, j'allais dire que c'est un luxe, mais ce n'est pas le cas, car notre coût par embauche est nettement inférieur. Nous, James et moi, James, qui s'occupe de l'embauche pour moi, vous savez, nous menons une barque très, très serrée. Et c'est très, très important. Et je fais des rapports à ce sujet jusqu'au conseil d'administration, ce qui est important. Et donc, mais il y a beaucoup, vous savez, l'aspect financier est gris, évidemment. Mais en termes de proposition de valeur, vous savez, nos recruteurs connaissent parfaitement notre activité et sont capables de la vendre. Et, en fin de compte, le recrutement est un jeu de vente. Vous comprenez ? Et surtout lorsque vous avez une pénurie de 80 %, vous savez, vous devez mettre toutes les chances de votre côté. Vous ne pouvez pas sous-traiter ce travail. Oui, c'est vrai. Au moins, j'ai choisi de ne pas l'externaliser. Car je pense que beaucoup d'hôtels se diront qu'un recruteur est un salaire à plein temps que je dois payer. Cela en vaut-il vraiment la peine ? Et beaucoup d'entre eux ne feront pas cet investissement. Quelle serait votre argumentation pour répondre par la négative ? En fait, vous devriez avoir un recruteur dans votre équipe. Mon coût par embauche est inférieur de 50 % à la moyenne du secteur. Oui, c'est vrai. Et je dirais même ceci. Parce que nous pensons que, lorsque le poste s'ouvre, nous faisons appel à une agence ou nous attendons que la bonne personne franchisse la porte. Alors qu'un recruteur est proactif, il sait déjà où se situent les lacunes, car il doit être profondément ancré dans l'entreprise. Ils devraient commencer à pré-embaucher ou à pré-pipeler des talents. C'est vrai ? Cent pour cent. Je veux dire, c'est un c'est un c'est un et c'est l'une des choses. De la même manière que les ressources humaines ont évolué au fil des années, le recrutement a évolué au fil des années et constitue désormais une fonctionnalité stratégique très importante au sein de toute entreprise à croissance rapide. En fait, dans n'importe quelle entreprise, parce que les gens sont votre plus grand atout. Alors pourquoi ne pas confier cette fonction à des personnes de qualité ? Et je pense que nous avons beaucoup travaillé sur la planification à long terme. Le recrutement n'est donc plus une fonctionnalité réactive. Nous sommes au cœur du processus de planification stratégique, et nous développons actuellement une fonction d'intelligence des talents au sein de notre équipe de recrutement, qui est composée de certains de nos meilleurs recruteurs, travaillant dans ce domaine. Leur fonction consistera à conseiller l'entreprise sur les décisions d'embauche qu'elle souhaite prendre, et éventuellement sur les décisions qu'elle devrait prendre. Les directrices/directeurs/directrices du recrutement veulent toujours embaucher à San Francisco, qui, comme chacun sait, est le marché technologique le plus cher. Qu'en est-il d'une réflexion plus large ? Mais vous avez besoin de données pour prendre cette décision. En fait, c'est là que l'intelligence des talents entre en jeu, et c'est un domaine émergent du recrutement. Je pense donc que l'argumentaire se justifie de lui-même pour justifier le recrutement interne. Cette personne sera très, très rapidement rentabilisée. Et puis il y a la valeur à long terme qu'ils vous permettent de passer d'une fonctionnalité réactive à une fonctionnalité stratégique et de recruter des personnes de qualité qui restent ensuite en raison de la relation. La relation qu'un nouvel employé entretient avec votre entreprise commence dès le processus de recrutement. Oui, c'est vrai. Quant à nos recruteurs, ils reçoivent beaucoup de félicitations et d'éloges parce que les gens les adorent. Il n'y a qu'une véritable souffrance dans le métier. C'est vrai ? Si vous avez un poste vacant pendant trois mois, cela signifie que quelqu'un d'autre doit faire ce travail en plus du sien. Ces lacunes nuisent à l'expérience client de l'hôtel. Et je pense que ce que nous avons découvert avec les recruteurs qui vivent au sein de notre culture, c'est qu'ils peuvent parler de la culture contrairement à une agence externe qui ne vend pas nécessairement ce qu'est la vie dans cet hôtel ou dans cette entreprise. Oui. Et ces recruteurs sont avec nous depuis plusieurs années parce qu'ils garantissent Yeah. Et c'est facile à dire. Le succès de leur travail. Ils savent également qu'ils ne sont pas toujours capables de s'exprimer, mais qu'ils peuvent sentir si quelqu'un est un bon candidat. Vous comprenez ? Et, parce qu'ils sont eux-mêmes passés par là, ils comprennent la proposition de valeur des employés, parce qu'ils sont eux-mêmes des employés. Oui, c'est vrai. Ainsi, les candidats leur font confiance, ce qui, vous le savez et nous le savons tous, est le fondement de toute relation de longue durée. Je pense donc que l'analyse de rentabilité s'impose d'elle-même, honnêtement. Oui, c'est vrai. Chapitre La vérité sur l'image de marque de l'employeur Je suis d'accord. Les hôtels ont donc un site web, mais le site web n'est pas la même chose que la marque employeur. Pouvez-vous nous expliquer ce qu'est une marque employeur ? Oui, c'est vrai. La marque employeur, c'est donc ce que ressent une personne qui travaille pour votre entreprise. Il s'agit donc de l'expérience de travailler pour votre entreprise. Il ne s'agit donc pas seulement de quelques photos. Il s'agit de savoir ce que l'on ressent au quotidien en faisant partie de cette entreprise, en faisant partie des équipes de l'entreprise, en faisant le travail que l'on vous demande de faire. Pour moi, cela va bien au-delà d'un catalogue. Et, à une expérience. Et ce n'est pas, tout le monde pense toujours, oh, mon Dieu. Je dois créer un deuxième site web avec toutes sortes de contenus personnalisés. Et je ne pense pas que ce soit le cas. Par exemple, nous avons commencé par une version allégée et nous le savions déjà au départ. Nous avons vu les chiffres du no-go augmenter. Je viens de créer une page d'atterrissage sur notre site web, qui est la page des carrières. Ensuite, nous avons commencé à ajouter du contenu décrivant ce que c'est que de travailler à Mews et ce qu'est notre culture, parce que je pense que beaucoup de gens supposent qu'ils savent ce que c'est que de travailler dans un hôtel, mais la culture dans les différents hôtels est très différente en fonction du leader qui donne le ton de la culture. Et il est important que les gens sachent à l'avance ce qu'ils vont rencontrer lorsqu'ils franchissent la porte. Chapitre Pratiques d'embauche innovantes La création de contenu, comme le contenu vidéo, est aujourd'hui si facile à réaliser. Je pense que c'est tout. Oui, c'est vrai. Si vous voulez y aller, j'aurais dû le dire, vraiment. Si vous allez au-delà du site web, en quelque sorte métaphoriquement, mais aussi pratiquement, alors avez-vous un compte Instagram ? Lorsque vous recrutez du personnel, nous envoyons souvent des vidéos. La directrice/directrice du recrutement enregistre donc une vidéo de trente secondes à l'aide de Loom ou de tout autre mécanisme dont vous disposez, ce qui attire immédiatement les gens. L'autre chose que nous faisons, c'est qu'un de mes recruteurs m'a écrit cette semaine pour me demander si vous aviez participé à un podcast récemment. Pour que je puisse en parler aux gens, pour que je puisse le partager avec les candidats Oui ? Ils peuvent ainsi se faire une idée de ce que vous êtes et de ce que vous pensez. Et c'est là l'autre aspect d'une marque d'employeur. Il ne s'agit pas seulement de l'organisation, mais aussi des personnes qui la composent. Et donc, ce qu'ils pensent, comment ils pensent et comment ils se comportent. Vous devez donc sortir de cette mentalité de site web et de catalogue, car personne ne se fait une idée de quoi que ce soit à partir d'un site web. Et je pense que la partie la plus difficile de notre recrutement dans le passé a toujours été les développeurs parce que dans les premiers temps, tout le monde veut des développeurs. Il est plus difficile d'embaucher des développeurs que des employés pour les hôtels. Nous avons donc dû créer une sous-marque pour les développeurs parce qu'ils se soucient vraiment de savoir à quoi ressemble le code. Et, vous savez, quelles sont les choses qui nous intéressent lorsque nous écrivons du code ? L'une des choses que nous avons constatées, c'est qu'un grand nombre de développeurs créent le contenu de ce site web et qu'ils apprécient d'avoir un moyen de s'exprimer. Et les futurs embauchés verront le talent dans la façon dont ils l'écrivent. C'est donc presque, d'un côté, une récompense pour les talents de l'établissement parce qu'ils disposent maintenant d'une plateforme pour leur marque personnelle. Oui, c'est vrai. C'est donc une sorte d'épée à double tranchant. Absolument. Je pense que la personne qui s'en occupe s'appelle Jan, et il fait un travail absolument incroyable pour développer cette communauté. Et il fait également partie de cette communauté. Et donc lui, il s'agit d'aller à des conférences. Il s'agit d'avoir des conversations face à face avec les gens, de manière à ce qu'ils comprennent, vous savez, à quoi ils vont appartenir. Oui, c'est vrai. Je pense que l'une des choses que nous faisons bien, et il n'y a aucune raison pour que d'autres entreprises, y compris les hôtels, ne puissent pas le faire, c'est de vendre le concept, de faire comprendre à quel point il est excitant de faire partie de la bande. Tout le monde veut appartenir à un groupe, et il faut vendre ce que l'on ressent quand on appartient à un groupe. Oui, c'est vrai. Ainsi, Mews est un endroit où les gens sont très curieux. La curiosité fait partie intégrante de notre vie. Ainsi, participer à des podcasts, parler sur LinkedIn des livres que nous avons lus, écrire des articles de blog sur nos vies, notre façon de penser, notre façon de travailler, ce qui nous importe, notre constitution, sont des éléments qui donnent une compréhension bien plus granulaire de ce que c'est que d'être un Mewser que, vous savez, une photo d'un bureau. Oui, c'est vrai. Depuis que vous avez repris l'entreprise, nous sommes passés de six cents à treize cents personnes. Cela représente sept cents personnes, mais il est probable qu'il y ait une certaine attrition. Je vais donc m'approcher du millier de personnes que nous avons embauchées. En d'autres termes, pour chaque entretien, vous passez au moins quatre autres entretiens. Je dirais donc que nous avons réalisé quatre mille entretiens. Que diriez-vous, quels sont vos pourboires pour un hôtel, un hôtelier qui fait beaucoup d'interviews ? Comment trouver le bon candidat ? Sur quoi vous concentrez-vous ? Je pense que vous devez définir cela pour vous-même. Je pense que la création d'un processus d'embauche est vraiment importante. Je sais que cela peut paraître très fastidieux, mais en fait, vous devez définir clairement ce que vous recherchez dès le départ et créer un processus autour de cela. Ce processus peut ensuite être reproduit. Ainsi, vous savez, je pense que lorsque vous voulez accélérer un processus d'embauche, la première chose que les gens pensent à sacrifier, c'est la qualité. En revanche, je mets l'accent sur la qualité du processus d'entretien. J'aimerais donc vérifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas à chaque étape de votre processus d'embauche et viser des gains progressifs, car vous ne disposez probablement pas de ressources illimitées. Nous ne le faisons pas, et je suis sûr que vous ne le faites pas non plus. Mais regardez donc les données. Par exemple, votre taux de conversion entre l'entretien et l'embauche est-il faible ? Comment cela se fait-il ? S'agit-il d'un entretien de qualité ? Peut-être que l'acceptation de votre offre est correcte. Le taux d'acceptation des offres est faible. Comment cela se fait-il ? Devez-vous former vos enquêteurs ? Mettez donc au point votre processus, puis engagez-vous avec vos directrices/directeurs du recrutement pour comprendre ce qu'elles/ils recherchent lorsqu'elles/ils cherchent des candidats. Et pas seulement les compétences techniques que vous voulez, mais aussi les comportements que vous voulez voir. C'est très simple. Encouragez-les ensuite à comprendre les questions qu'ils vont poser pour déterminer si une personne possède ou non ces compétences. Je ne peux donc pas dire à qui que ce soit ce qu'il cherche. Mon travail consiste à comprendre en profondeur ce qu'ils recherchent et à les aider à créer un processus leur permettant de trouver cette personne, puis à les tenir responsables de ce processus, car je pense qu'il est très facile d'embaucher, comme je l'ai dit, et de perdre en qualité, lorsque vous essayez désespérément de faire passer les gens par la porte. Ne laissez pas la qualité se dégrader, car vous le regretterez parce que les gens partiront. Oui, c'est vrai. Ou ils ne seront pas les personnes que vous souhaitez. Je suis vraiment désolée. Nous allons voir maintenant si, par exemple, si vous n'êtes pas vraiment enthousiaste, il vaut mieux ne pas le faire parce que les personnes que vous sentez au fond de vous être les bonnes ont beaucoup plus de chances de réussir à long terme que de penser que j'ai un problème à court terme et qu'il faut que je bouche un trou. Ce n'est tout simplement pas la bonne façon de penser à long terme. Je sais que c'est difficile parce qu'il y a un vide à combler au comptoir de réception, par exemple, mais vous construisez une entreprise de longue durée et c'est une chose culturelle que vous faites. Et si vous injectez des personnes qui ne correspondent pas à la culture, il y a une érosion qui se produira avec le temps. Absolument. Et c'est là que je me dis que cela ne s'arrête pas une fois que l'on a embauché quelqu'un. C'est pourquoi nous mettons l'accent sur l'implémentation des personnes et sur la nécessité de faire en sorte que cette relation démarre sur les chapeaux de roue. Vous créez ainsi une cohorte de nouveaux arrivants. Vous, vous savez, vous faites les cocktails de bienvenue la première nuit. Nous emmenons tout le monde à Prague parce que c'est là que se trouve notre maison. C'est là que nous avons commencé, et il s'agit d'un événement de trois jours avec tous les éléments habituels, la présentation de l'équipe de direction, etc. Mais je voudrais aussi encourager les hôtels à réfléchir à ce qui fait leur spécificité. Vous avez peut-être un beau restaurant et vous intégrez dans votre processus d'implémentation un dîner ou un déjeuner dans ce restaurant, ou vous avez peut-être un beau spa, ou encore un beau terrain. Emmenez tout le monde en promenade. Vous comprenez ? Quoi qu'il en soit, il n'est pas nécessaire que cela coûte énormément d'argent, mais il faut que ce soit une expérience. Oui, c'est vrai. Parce que l'une des choses que nous avons faites, c'est que je pensais que l'orientation des nouveaux embauchés se résumait à des gens assis dans une chambre toute la journée et qui rentraient chez eux. À un moment donné, nous nous sommes dit qu'il fallait ajouter un élément ludique à ce projet. Et nous avons dit, d'accord, donnons-leur un petit budget et disons, vous êtes maintenant comme, comme une surprise disant, dans deux heures, vous organisez un événement pour l'ensemble de Mews. Celui qui est dans le bureau, on prend un, un, un apéritif ou quelque chose comme ça, et vous avez un budget de deux cents euros, vous avez deux heures, allez-y. D'une part, cela crée un lien d'équipe entre les nouvelles recrues et, d'autre part, cela leur permet d'interagir avec les membres de l'équipe en place. Et dans un hôtel, vous pourriez faire la même chose en leur demandant d'organiser le petit-déjeuner ou autre chose. Oui. Dans la cantine et mettre en place un événement spécial. Démarrez la journée en faisant connaissance avec vos collègues. Et il y a de petites choses que vous pouvez faire pour sortir d'une orientation des nouveaux embauchés très ennuyeuse. Il m'est arrivé d'organiser des séances d'orientation très arides et ennuyeuses pour les nouveaux employés d'un hôtel, puis d'en faire soudainement un événement très social et marquant dont ils se souviendront. Oui, c'est vrai. Absolument. Et je pense que cela crée, cela crée ces points de connexion au moment même où quelqu'un franchit la porte. Parce que cela peut être vraiment intimidant, surtout si vous rejoignez une cohorte assez importante, et que vous rejoignez une société qui grandit tout le temps et qui compte des millions de personnes. Vous devez donc créer ce sentiment d'appartenance dès le début. Ensuite, vous construisez sur cette base avec des groupes de ressources pour les employés, des communautés ou autres. Chapitre Comment retenir les gens Mais cela commence immédiatement, je pense. Nous avons donc vu, évidemment, que nous avons parlé d'amener les gens dans la chambre, par le biais de la rétention et d'une marque d'employeur. Mais comment les inciter à rester ? Comment les enthousiasmer pour la mission que nous menons en tant qu'hôtel ? Avez-vous vu l'un de nos clients faire quelque chose de vraiment spécial qui a marqué les esprits ? Oui, c'est vrai. Absolument. Nous avons un client qui s'appelle UDS et qui est une société de gestion/directrice japonaise. Ils ont seize hôtels. Et ils étaient très désireux d'intégrer la formation et le développement dans leur proposition, dans leur sorte de boîte à outils de gestion. Ils ont fini par élargir leur vivier de talents en rendant leur système facile à utiliser et en formant les gens à son utilisation, de sorte que les personnes qu'ils embauchaient n'avaient pas nécessairement besoin de venir du secteur de l'hôtellerie. Ils ont donc augmenté leur vivier de talents potentiels de cent pour cent, cinquante pour cent de leurs employés n'étant pas issus de l'industrie hôtelière, et j'ai maintenant lu cette étude de cas. Doit. Ma formation et moi avons appris l'hôtellerie à l'écran bleu. Oui, c'est vrai. Il m'a fallu deux semaines dans une chambre de formation pour me familiariser avec le système avant de pouvoir effectuer un check-in, créer des blocs de groupe. C'était très complexe. Et comme ces systèmes hérités sont encore nombreux dans notre secteur, lorsque vous embauchez quelqu'un pour la réception, vous recherchez avant tout une expérience avec le système hérité. Deuxièmement, il serait bon qu'ils soient également gentils avec les clients. Alors qu'en fait, vous devriez plutôt embaucher des gens qui sont profondément passionnés par les clients et par tout ce que nous pourrions vous apprendre. Oui. Oui. Non. Absolument. Et je pense que cela nous ramène à la question de l'embauche, n'est-ce pas, et à la réflexion sur le type de comportements que vous souhaitez avoir. Ne manquez pas cette étape. Oui, c'est vrai. Parce que nous voulons tous travailler avec des êtres humains de qualité. Et comment, mais comment vous comprenez qui est un bon humain et ce que vous définissez comme bon, vous savez, doit vraiment être pris en compte. Mais je pense que le modèle de l'UDS est vraiment intéressant parce qu'il a tout rationalisé. Ils ont donc bénéficié d'un double avantage, puisqu'ils ont également rationalisé leurs systèmes, ce qui a permis à leur personnel d'effectuer un travail beaucoup plus intéressant. En outre, ils n'ont connu aucune rotation au cours de la première année, ce qui, vous le savez, est un indicateur intéressant. Oui, c'est vrai. C'est un bel indicateur et, avec vingt-cinq heures par semaine, sauvegardé en heures supplémentaires. Vous comprenez ? Il s'agit donc de données très convaincantes. Et, vraisemblablement, ils gagnent aussi plus d'argent grâce à cela. C'est donc, vous savez, c'est un peu tout le monde qui gagne, je pense, quand cela se produit. Ma formation et le développement. Oui. Qu'en pensez-vous ? Doivent-ils investir dans ce domaine ou une formation régulière sur le lieu de travail suffit-elle ? Vous savez ce que je pense. Vous guider. Oui, c'est vrai. Et je pense en fait que nous commençons à penser au-delà de l'apprentissage et du développement, parce que l'apprentissage et le développement sont souvent assez transactionnels. Vous savez, elle est souvent réduite à la question de savoir quand sera ma prochaine augmentation de salaire et quand sera ma prochaine promotion. Et vous savez, comme le savent ceux d'entre nous qui sont un peu plus âgés, ce n'est pas ainsi que se construisent les carrières. Les compétences sont à la base des carrières. Les carrières se construisent, à l'aide d'une vision à long terme de l'endroit où vous voulez arriver. Vous n'avez pas besoin d'être absolument précis quant à la nature de cette fonction, mais vous devez avoir une idée de ce que vous ressentez. Oui, c'est vrai. Il est donc absolument essentiel d'avoir ces conversations sur la situation que vous souhaitez avoir dans dix ans. Pour moi, c'est la pierre angulaire de l'apprentissage et du développement, en particulier aujourd'hui avec les compétences qui permettent de poser des questions aux directeurs/directrices d'embauche et aux directeurs/directrices généraux/directrices générales. Quelles sont les compétences dont vous avez besoin pour réussir dans votre équipe ? Il faut ensuite s'assurer que nous disposons de programmes de formation qui soutiennent ces compétences. Et aussi, en fait, s'assurer que nous avons des programmes de formation qui aident les directrices/directeurs à avoir ces conversations. Parce que souvent, les directrices/directeurs, je pense que quel que soit le secteur, honnêtement, sont mis à un poste de direction sans aucune formation. Nous avons donc un programme de directrice/directrice pour les personnes qui s'orientent vers l'encadrement. Et c'est juste que cela me donne une telle joie. C'est tellement bien, c'est chaque fois que beaucoup de gens s'inscrivent parce que c'est une aspiration. Pour moi, les programmes de formation et de développement deviennent passionnants lorsqu'ils répondent aux aspirations des gens, et non à leurs besoins. Et, oui, c'est intéressant. Vous voyez les gens, c'est très, très différent. Vous savez, si les gens aspirent à devenir de meilleurs managers, vous avez plus de chances de les engager dans votre programme de formation et de développement, votre programme de formation des directeurs/directrices, que si vous leur apprenez à utiliser, vous savez, le système des ressources humaines. Et que cela est transactionnel. Je ne suis pas intéressé par le transactionnel. Et en quoi ? Rien qu'à voir l'engagement, la formation des directrices et directeurs/directrices est tout simplement hors norme. Nous sommes toujours en surnombre pour cette formation. Et dans l'hôtellerie, on promeut souvent trop tôt ou on ne soutient pas assez les jeunes responsables parce qu'on en manque, alors on se contente de promouvoir. Et nous promouvons souvent des contributeurs individuels dans une fonction de directeur/directrice sans qu'ils sachent nécessairement qu'il s'agit d'une situation très, très différente. Que pensez-vous du fait de passer du statut de collaborateur individuel à celui de directrice/directrice et de prendre la bonne décision ? Bien des promotions. Comme je l'ai dit, je pense qu'il est vraiment conseillé de s'entraîner avant de passer à l'acte. Le compagnonnage est également très, très utile. Mais je pense aussi qu'il est très important de dire à ce stade que tout le monde n'est pas fait pour être directeur/directrice, et c'est normal. L'autre chose que nous avons faite, c'est que nous avons deux voies, et vous pouvez procéder en tant que contributeur individuel. C'est quelque chose de très courant dans les sociétés tech, et je suis sûr que c'est moins courant dans les hôtels. Mais souvent, c'est la personne la plus haut placée qui a le moins de responsabilités en matière de gestion hiérarchique, parce que vous ne vous attendez pas, par exemple, à devoir me gérer techniquement au jour le jour. Si c'était le cas, il y aurait quelque chose qui clocherait dans cette photo. Et vous et moi avons beaucoup d'autres choses à faire. Il est donc important de créer cette voie, qui ne dépend pas de la direction/directrice. Cependant, j'adore les programmes de formation en gestion et j'adore être directrice/directrice. Je pense que, et c'est ma façon de voir les choses, le directeur/directrice n'est pas un processus transactionnel. Il s'agit d'une pratique, et vous devez y travailler. Et peu importe le nombre d'années que vous avez passées à le faire. Vous pouvez toujours en savoir plus. Par exemple, j'ai mis en place notre programme de directrice/directrice remarquable et j'ai demandé à tous mes directeurs de l'équipe Bien-être des employés. J'ai dit que nous allions organiser une cohorte de formation à nos quatre modules de base pour les directeurs d'équipe Bien-être des employés et moi-même, et que nous allions tous y participer, parce que je ne pense pas que quiconque soit au-dessus d'apprendre à devenir un meilleur directeur/directrice. Et, en fin de compte, si vous vous souciez des personnes dans votre entreprise, vous devez vous soucier des directrices/directeurs, et vous devez leur donner les moyens d'agir. Que conseilleriez-vous donc à un petit hôtel qui n'a peut-être pas le budget nécessaire pour engager un directeur/directrice de la formation et du développement, ce que je peux tout à fait imaginer ? Que leur recommanderiez-vous de faire pour s'assurer que leurs équipes bénéficient d'un programme d'apprentissage ? Oui, c'est vrai. La première chose que je ferais serait donc de vous demander quelles sont les cinq compétences dont vous voulez vous assurer que tous vos employés disposent. Cela me plaît. Quatre ou trois. Qu'est-ce que c'est ? Il s'agit peut-être d'une question de communication. C'est peut-être la gentillesse. Peut-être s'agit-il de la gestion financière. Je ne sais pas. Cela pourrait être n'importe quoi. Ensuite, j'utiliserais le ChatGPT ou l'internet et je dirais : créez-moi un programme de formation gratuit. Et vous serez stupéfait par la quantité de ressources gratuites disponibles. Et puis, si vous étiez petit, ce que je ferais probablement pour le rendre plus excitant, parce que je pense que souvent la formation en ligne, les gens la font dans leur chambre et ne s'engagent pas vraiment, je créerais probablement un petit atelier autour d'elle. Je créerais donc un petit groupe de formation et, une fois par semaine ou par mois, à la fréquence que vous jugerez appropriée, je dirais, bon, nous allons nous réunir, consommer ces ressources, qu'il s'agisse de lire ce blog ou de lire ceci ou de regarder ce podcast ou de regarder ce programme télévisé ou quoi que ce soit d'autre. Ensuite, nous nous réunirons et nous en parlerons. Et nous allons parler de ce que cela signifie en termes de directrice/directrice de notre hôtel. Chapitre Les meilleures façons de former Cela ressemble-t-il à ce que vous faites dans le club Think Think ? Oui, c'est vrai. ThinkClub. Oui, c'est vrai. C'est le cas. ThinkClub est encore plus abstrait parce que j'ai le grand luxe de disposer d'un programme de formation des directrices/directeurs, ce qui m'évite d'être trop normatif. Mais, donc, pour si vous incluez cela, les gens qui sont à l'écoute, Think Club est, c'est un c'est un groupe de nerds de livres, vraiment. Les personnes qui aiment vraiment apprendre et qui veulent simplement, tout au long de la journée, peut-être, ne pas penser aux choses qui sont spécifiques à votre travail, et vous pensez que vous pouvez apprendre d'autres industries ou apprendre d'autres domaines, des idées que vous pourriez être en mesure d'appliquer à votre propre travail. Nous les partageons donc entre nous et nous en discutons. Il s'agit d'un processus très ouvert, qui n'est pas soumis à un ordre du jour. Ce qui est parfois une bonne chose. Je pense que oui. Oui, c'est vrai. Je pense que oui. Les agendas sont excellents. Je suis quelqu'un d'assez efficace et j'essaie de faire beaucoup de choses. Mais il y a quelque chose de bien. Il s'agit de un espace très vaste, et cela ne coûte rien. Je n'apporte rien, je ne paie rien pour penser au club. C'est moi qui le dirige. Parfois, je ne l'exécute pas. Vous comprenez ? C'est très, très, fluide. Mais je pense qu'au-delà, je dois avoir un programme de formation, et je dois aller sur LinkedIn, et je dois vous savez, ces fournisseurs vont essayer de vous vendre, comme, un tas de choses. Et je suis très, très, très pointilleux et sceptique sur ce genre de choses, car c'est vous qui connaissez le mieux votre entreprise. Vous connaissez les compétences que vous souhaitez développer chez vos collaborateurs, et il s'avère que l'internet est un outil extraordinaire. C'est effectivement le cas. Parfois, je me dis qu'il faut que je suive cette formation. Ensuite, je vais sur le chat GPT et je dis, j'ai une formation d'une heure, et le sujet est ce sujet. Il y a vingt personnes dans la chambre. J'ai un grand tableau blanc. Donnez-moi une recommandation sur la manière dont je mènerais cette formation, et le chat GPT vous donnera littéralement plusieurs options sur la manière dont vous mèneriez cette formation. Auparavant, cette possibilité n'était tout simplement pas disponible. Vous auriez dû parcourir d'innombrables sites web pour trouver cette information, alors qu'aujourd'hui, elle vous donne simplement la réponse. Je suis donc tout à fait d'accord pour dire que nous devrions tous nous tourner vers l'IA pour qu'elle nous aide. Si vous n'êtes pas un spécialiste de la formation, mais que vous êtes une directrice/directrice, on attend de vous que vous conduisiez des formations, et l'IA vous aidera à devenir une formatrice. Oui, c'est vrai. Absolument. Et je pense, vous savez, je pense aussi, vous savez, chaque fois que l'on me demande, quelle est votre opinion sur, comme, où devrais-je aller et me renseigner ? Mon conseil est souvent de réserver un livre. Oui, c'est vrai. C'est pourquoi je pense que ce livre l'a regretté. Je sais que j'espère ne pas en tirer de commission. Je l'envoie aux gens, ce livre d'hospitalité déraisonnable. Je pense que c'est l'un des meilleurs livres sur l'hospitalité, parce qu'il s'agit d'un homme qui travaillait dans un restaurant et qui, à partir d'un simple restaurant, en a fait le numéro un mondial. Et je pense que c'est là le voyage passionnant sur lequel vous réserve ce book. C'est le point de départ. Si vous souhaitez d'autres recommandations, nous en avons, et en ce qui concerne la recommandation que j'ai formulée, c'est certainement la meilleure façon de commencer. Il y a un livre que j'allais mentionner, en fait, et que j'ai cité lors de mon entretien d'embauche pour mon poste à Mews. Pour cela ? C'est ainsi que les grandes sociétés puisent leur motivation dans Maslow. Pourquoi tout cela est-il encore écrit ? Il est écrit par un certain Chip Conley, qui a créé les hôtels Joie de Vivre, aujourd'hui propriété de Hyatt. Et ce livre est en fait une réflexion sur la pertinence de ce sujet par rapport à ce dont nous parlons. Il s'agit de savoir comment transformer une expérience employé pour les hôteliers. Et, mais c'est largement pertinent, c'est pourquoi il en a fait un livre, Au-delà de l'industrie hôtelière. Mais il y a de belles histoires sur la façon dont il s'est rendu compte, essentiellement à l'occasion d'un ralentissement économique, qu'il voulait continuer à gérer son entreprise. Il y a de très bons hôtels à San Francisco. Il s'est demandé comment il allait créer une expérience transformatrice, ce qui, de toute évidence, est le point culminant du triangle de Maslow. Comment vais-je créer cette expérience transformatrice pour mes clients ? Et il s'est rendu compte que pour y parvenir, il fallait commencer par son personnel. Oui, c'est vrai. Et ce que nous essayons de faire, ce que j'essaie de faire, c'est de créer une expérience Bien-être des employés à Mews, en gérant une expérience Bien-être des employés à Mews, en gérant une équipe Bien-être des employés dans une société qui essaie également de se différencier. J'ai donc pensé qu'il s'agissait d'un point de référence parfait. Il est très lisible. Mais, encore une fois, vous pouvez aller chercher un récapitulatif sur chat g p t. Je ne crois pas aux récapitulatifs. I I I, vous savez Non. Je ne pense pas que ce soit le cas. Blinkist, à un moment où tout le monde lisait le Blinkist. Si l'on résume un livre en quinze minutes et que l'on n'en donne que la théorie, ce sont les histoires entre les deux qui le rendent vivant. Et j'ai eu du mal avec ces récapitulatifs parce qu'ils ne collent pas. Et je me souviens des histoires qu'il raconte avec une hostilité déraisonnable et qui renvoient à la théorie qui la rend réelle pour moi. Non. Absolument. Et certaines des histoires réservées dans le livre de Chip Conley sont formidables. Et je pense que cela vient du fait que j'ai vraiment vécu la vie d'un hôtel. Il a également vécu la vie d'un hôtel. Vous savez, ce n'est pas pour rien qu'il existe des livres de fiction réservés aux hôtels. Ils sont ils sont magiques. Ils sont magiques. Vous comprenez ? Ce sont de petites villes. C'est étrange. La magie est parfois étrange. Mais ce sont de petites villes. C'est vrai ? Ce sont des microcosmes du monde. Je pense donc que nous avons des choses à apprendre des hôteliers et des choses à partager. Mais, oui, j'adore Chip Personnalisé, et j'adore cette idée de transformer, transformer, le monde pour vos clients commence toujours par les gens, vos gens. Chapitre Conseils clés pour les hôteliers Si vous deviez résumer nos quarante-six dernières minutes en un seul conseil que vous donneriez aux hôteliers en matière de gestion du personnel, quel serait-il ? Vous m'entendez aussi. Posez de bonnes questions. Cela me plaît. Quelle est la meilleure question que vous pourriez poser ? De quelle manière ? Conversation avec un membre de l'équipe pour aller au cœur de celui-ci au lieu de rester à la surface. Qu'est-ce qui vous retient ? J'aime bien ça. C'est une excellente question. Une excellente question d'entretien que nous avons commencé à poser récemment aux candidats est la suivante : quel est l'héritage que vous avez laissé dans votre dernier emploi ? En effet, cela vous permet de savoir si les personnes étaient juste dans leur fonction ou si elles ont eu un impact dans leur fonction. C'est l'une des questions que nous aimons tous poser, car elle nous en apprend beaucoup sur la personne. Ma question d'entretien préférée est, et c'est un peu controversé d'une certaine manière, mais c'est, qu'est-ce que les gens avec qui vous ne vous entendez pas disent de vous ? Woah. Et si j'aime cela, c'est parce que j'aime embaucher des personnes qui sont conscientes d'elles-mêmes. Et les personnes qui ne sont pas conscientes de leur situation disent : "Je m'entends bien avec tout le monde, vraiment". C'est comme si vous ne le faisiez pas. Je vous déteste. Eh bien, je ne le fais pas. Vous avez beau être la plus belle personne du monde, quelqu'un trouvera cela irritant, j'en ai bien peur. Il s'agit donc de demander aux gens de parler de leur niveau de conscience de soi. Car si vous demandez à quelqu'un s'il est conscient de sa propre valeur, il vous répondra par l'affirmative. Oui, c'est vrai. Alors que si vous leur posez une question de ce type, c'est très intéressant. Mais souvent, la raison pour laquelle j'aime la question du blocage est que les gens ont tendance à connaître la réponse à la plupart des questions. Oui, c'est vrai. Ils ont tendance à connaître la réponse à la plupart des problèmes. Je suis quelqu'un qui s'occupe des problèmes des gens, et je pourrais les résoudre pour eux, mais le plus souvent, ils connaissent la réponse. C'est une bonne chose. Je vous remercie de votre attention. C'était censé durer trente minutes, mais comme vous, comme vous pouvez tous le constater, Naomi et moi, nous parlons presque tous les vendredis après-midi pendant très longtemps, pour rattraper le temps perdu pendant le week-end. C'est parce que nous sommes très proches de ce que nous pensons des gens, de la culture et de la façon de la conduire. Nous partageons donc les mêmes passions. Mais nous sommes aussi très différents. Par exemple, alors que je passe ma vie sur TikTok le week-end, Naomi lit des livres la plupart du temps, ce qui est une façon bien plus intelligente d'occuper son temps. Merci, Naomi. Vous êtes le bienvenu. Merci de m'avoir accueillie.