Libérer le potentiel de revenus des hôtels

Introduction à Atomize RMS Bonjour à tous. Cette semaine, je suis à Göteborg. Vous ne voyez donc pas mon arrière-plan habituel, comme le vert, mais vous obtenez ce turquoise avec un magnifique signe Atomize. Je suis accompagné d'Alexander, PDG d'Atomize, une société que nous avons acquise en décembre de l'année dernière. Et je voulais m'assurer que nous parlions bien de la solution à adopter. Pourquoi pensons-nous que ce match avec Mew a un sens ? Mais tout d'abord, Alexander, je vous remercie. Je vous remercie de vous être joints à moi. Merci beaucoup de m'accueillir, ou plutôt, je suis heureux de vous accueillir dans les bureaux d'Atomize. Comme si je voyais un ciel bleu par la fenêtre, un beau port. Est-ce que c'est comme ça tous les jours ? Oui, tous les jours. Cela arrive une fois par an. Je suppose que c'est quand vous arrivez ici. C'est une bonne chose. C'est la seule raison pour laquelle j'ai réservé. Quelle est votre histoire ? Étiez-vous auparavant directrice/directrice des revenus dans un hôtel ou veniez-vous d'un tout autre milieu ? Non, quand nous avons lancé Atomize, en fait avant Atomize, j'étais le PDG d'une société qui opérait dans le secteur de l'ad tech. Nous avons également assuré la revenue management pour les éditeurs premium. Lorsque nous avons vendu cette société en vingt-quatre ans, l'expérience que nous en avons tirée était l'importance de faire les choses en temps réel et d'avoir cet état d'esprit mathématique dans la gestion des revenus en général. Et puis nous sommes tombés sur l'industrie hôtelière, qui s'est avérée être une industrie assez importante où nous, algorithme pour faire de la revenue management, où, où, notre état d'esprit a toujours été en quelque sorte la partie mathématique de la chose. Donc, non, je n'ai pas de formation en revenue management en tant que telle dans l'hôtellerie, mais c'est plutôt une formation axée sur les données, je dirais, qui me permet de faire de la revenue management. Les meilleures entreprises démarrent souvent parce qu'elles ont trouvé un problème qu'elles sont convaincues de devoir contribuer à résoudre. Quel est le problème que vous avez rencontré lorsque vous avez commencé à travailler dans le domaine de l'hospitalité ? La principale raison pour laquelle nous nous sommes lancés dans ce domaine est que nous avons constaté que la majorité des hôtels effectuaient la gestion des revenus manuellement. Et cela a pris beaucoup de temps, sans compter que cette partie manuelle était basée sur des rapports obsolètes, des données, des statistiques, etc. qui n'étaient pas et nous pouvons voir que beaucoup d'hôtels prennent encore trop de décisions, des décisions pour leur revenue management basées sur des données historiques obsolètes. Et que nous voulons changer, n'est-ce pas ? Nous voulons donc qu'ils travaillent avec les données disponibles en temps réel pour prendre des décisions optimales. Donc, quand vous dites manuel, comme, parce que, nous avons beaucoup de gens qui sont propriétaires d'hôtels ou avec des directeurs/directrices de canaux, et ils pensent que tout le monde utilise des algorithmes de nos jours ou des prix autonomes, mais en fait la majorité des hôtels n'ont pas de système automatisé. À quoi ressemble donc la journée d'une directrice/directrice de revenus qui utilise ce stylo et ce papier ou une calculatrice ? Je suis souvent étonné de voir des hôtels et des hôteliers de réunion qui ne modifient même pas leur prix. Leur prix est fixe tout au long de l'année. Ce n'est pas si rare, en fait. C'est un cas extrême. Mais il y a aussi ceux qui doivent aller chercher des données à tant d'endroits différents, des données historiques qui prennent des heures et des heures, tout ce qui concerne l'historique des réservations, leur PMS, certains se contentent de regarder les tarifs compétitifs et fondent leurs décisions de prix sur ces données. D'autres ont simplement une impression générale. Mais le plus gros problème, je dirais, pour eux, est de rassembler ces différentes sources s'ils font ce type de calcul mathématique compliqué pour rassembler toutes ces sources de données et essayer de faire en sorte que toutes ces sources de données aient un sens pour eux pour une décision en temps réel, ce qui est évidemment impossible. C'est vrai ? Je pense donc que les directeurs généraux/directrices générales de Roanoke passent trop de temps aujourd'hui. Pourtant, trop de personnes passent trop de temps à établir des rapports pour prendre ces décisions tactiques. Oui, c'est vrai. Je pense que la majeure partie du temps est consacrée à l'obtention des données et à leur validation, de sorte qu'une fois par semaine, vous pouvez aller essayer de prendre quelques-unes de ces décisions. Mais une fois par semaine, il est probablement trop tard de sept jours pour que l'une ou l'autre de ces décisions soit prise. Et il se peut que vous ayez déjà manqué la prise ou la baisse de la demande et que vous ayez donc surestimé votre prix pendant plusieurs jours. Et vous ne le récupérerez jamais, car une perte d'un jour est une perte d'un jour, n'est-ce pas ? Exactement. Et je pense que trop d'hôtels sont également trop réactifs. Nous constatons donc souvent que la majorité des hôtels agissent en fonction des données des books, ce qui signifie qu'ils sont toujours en retard d'une manière ou d'une autre, alors que nous voulons donner aux hôtels la possibilité d'être proactifs plutôt que réactifs. Pour cela, vous devez également prendre en compte des données qui ne figurent pas sur le book tout simplement. Et c'est ce que nous faisons, je pense, assez bien aujourd'hui. Oui, c'est vrai. Chapitre Des systèmes de gestion des revenus pour différentes tailles d'hôtels Un système de gestion des revenus tel qu'Atomize est-il réservé aux grands hôtels ou aux chaînes hôtelières ? Ou s'agit-il d'un système qui pourrait être utilisé dans n'importe quel hôtel ? Ou bien y a-t-il des hôtels que vous aimez et pour lesquels il est logique d'avoir un système de gestion des revenus ? Je pense qu'il y a deux limites. Nous travaillons dans un large éventail d'hôtels, de centres de villégiature, d'hôtels d'appartements, etc. Je dirais qu'il y a principalement deux limites à notre approche algorithmique. L'une d'entre elles étant le fait que nous faisons des choses avec l'apprentissage automatique et l'IA. Cela signifie que vous avez besoin que l'algorithme ait une certaine profondeur, en termes de durée des données, en termes de prise de décision et d'apprentissage à partir de ces données. Par conséquent, si vous avez deux chambres dans votre établissement, l'apprentissage automatique n'est peut-être pas le meilleur moyen de résoudre ce problème, car nous disposons de très peu de données. C'est vrai ? C'est le premier. Quel est donc le nombre minimum de chambres que vous considéreriez comme raisonnable ? Nous avons des chambres de douze, dix ou douze jusqu'à plus de mille. Mais si vous avez moins de dix chambres, il commence à être vous pouvez toujours utiliser Atomize, bien sûr, mais vous n'avez pas la même pour des raisons naturelles. Vous ne disposez pas des mêmes données pour prendre des décisions fondées sur des données. Oui, c'est vrai. L'autre limitation, mais aussi pour des raisons naturelles, c'est que peut-être nous ne, nous pouvons travailler avec le long séjour ou le moyen, le mi-séjour, pour ainsi dire. Mais pour les séjours de longue durée, il faut prévoir la limitation suivante : un bail d'un an, par exemple, pour les séjours de longue durée. Ce n'est pas ça, ce n'est pas cette dynamique. Ce n'est pas le cas. La situation concurrentielle n'est pas si féroce par rapport à celle d'un hôtel qui ne propose qu'un seul séjour par nuit. C'est pourquoi, plus votre séjour est long, moins nous ajoutons de valeur en termes de tarification dynamique. Vous n'avez pas besoin d'être en temps réel pour un bail d'une durée d'un an, par exemple. En gros, vous dites que si vous êtes un hôtel et que vous avez plus de dix chambres, vous devriez avoir un système de gestion des revenus. C'est logique parce qu'il y a suffisamment de demande pour que vous puissiez justifier l'intérêt d'un tel système ? Cent pour cent. Cent pour cent. C'est une bonne chose. Si vous pensez à l'espace dans lequel se trouve Atomize, c'est-à-dire la gestion des revenus, et que vous regardez l'ensemble de l'industrie hôtelière, avez-vous une idée du nombre, du pourcentage d'hôtels qui disposent aujourd'hui d'un système de revenue management ? Lorsque nous avons commencé, ou était-ce il y a huit ans avec Atomize, nous avons entendu dire que plus de 90 % des utilisateurs n'utilisaient pas de support. Oui, c'est vrai. J'ai le sentiment qu'il en est toujours ainsi. Nous en sommes peut-être à vingt pour cent d'utilisation du revenue management et à quatre-vingts pour cent de non-utilisation, mais c'est encore très lent. Je pense qu'il y a un marché énorme et je pense que cela m'a rendu un peu triste parce qu'il y a tellement de gens qui n'en profitent pas. Ce n'est pas seulement une opportunité, mais c'est en fait ce qui peut sauvegarder tant de temps perdu d'une certaine manière dans l'industrie. J'espère donc que nous pourrons tous ensemble, en tant qu'industrie, faire en sorte que ce chiffre augmente plus rapidement qu'il ne l'a fait au cours des huit dernières années, au moins. Chapitre Adoption des RMS dans les hôtels Oui. Dans l'ensemble de Muse, nous constatons que So Muse, parce que nous sommes les premiers à utiliser le cloud, fait en sorte que les hôteliers adoptent la plateforme plus tôt. Et nous constatons qu'il s'agit d'environ cinquante pour cent. Mais cela signifie que l'autre moitié des hôtels qui utilisent une plateforme basée sur le cloud, où l'intégration fonctionne incroyablement bien, continuent à faire ces choses à la main, ce qui est fou, et notre hôtel de taille moyenne compte entre soixante-cinq et soixante-dix chambres. Il ne s'agit donc pas de petits hôtels qui font cela à la main, ce qui est un peu fou. Je pense donc qu'il y a probablement quelques raisons pour lesquelles les hôtels n'ont pas de système de gestion des revenus aujourd'hui. Faites comme, je suppose que le prix est l'un d'entre eux. S'agit-il d'un domaine qui rencontre le plus de résistance ? Je pense que la raison principale est qu'ils ne sont pas conscients. Beaucoup d'hôteliers à qui je parle, par exemple, quand je leur montre MuseRMS ou Atomize, me disent que cela existe vraiment. Il est même possible que j'utilise le logiciel pour ce faire. Ainsi, je reçois beaucoup. Il y a aussi ceux qui sont un peu comme, wow, je ne savais pas que cela existait, mais c'est, c'est vraiment dois-je remettre tout ce qui est stocké depuis vingt-cinq ans dans mon Excel ? Dois-je laisser ce genre de personne prendre le contrôle de mes opérations en matière de prix ? C'est donc en quelque sorte un acte de foi qu'ils doivent faire pour s'en remettre à la machine ou aux algorithmes. C'est aussi une partie de ceux qui hésitent un peu à franchir le pas, je dirais. En ce qui concerne les coûts, je suis d'accord avec vous pour dire que les opérateurs hôteliers sont exceptionnellement doués pour réduire les coûts de leurs opérations en général. Ils sont très soucieux des coûts. Malheureusement, en matière de revenue management, il ne s'agit pas tant de coût que d'augmentation. Ils ont besoin, je le souhaite, j'essaie de leur expliquer le retour sur investissement total de l'implémentation du RMS. Il ne s'agit pas seulement de sauvegarder les coûts, mais surtout de les augmenter. Je veux dire, dans un tel contexte, si, par exemple, vous gérez un hôtel qui a un chiffre d'affaires de cent mille euros par mois et que nous pouvons y ajouter quinze pour cent, je pense, vous savez, que deux cents euros ou trois cents euros par mois, ce n'est rien. Oui, c'est vrai. Dans un tel contexte, n'est-ce pas ? C'est une évidence. Mais il est parfois difficile de faire passer ce message, je le sens en tout cas. Je pense que c'est en partie parce que l'acheteur est souvent le directeur/directrice des revenus. Et il y a cette peur d'être déplacé parce que soudain un ordinateur peut faire votre travail. Et je pense qu'il s'agit en fait d'un shift vers l'avenir de cette fonction. Et il ne s'agit pas seulement de penser aux revenus des chambres. Je viens de faire un Matt Talks sur l'upselling, par exemple, et les hôtels pensent qu'il s'agit d'une réflexion après coup. Mais en fait, si vous tirez réellement parti de vos ventes de chambres, vous récupérez du temps que vous pouvez utiliser pour élaborer des stratégies plutôt que de rester assis sur des feuilles Excel et d'essayer de trouver des points de données. C'est beaucoup plus intéressant une fois que vous avez les données et que vous avez l'apport d'un système intelligent, que pouvez-vous faire de plus et vraiment diversifier vos services et élaborer des stratégies. Je ne pense donc pas que ce soit la fin de ce que faisait un directeur/directrice de revenu traditionnel. Je pense qu'il y a une fin à la fonction traditionnelle, mais cette fonction peut se transformer en comment faire pour que l'hôtel génère plus de revenus de manière générale. Tout à fait d'accord. Et je sens aussi que la nouvelle génération d'hôteliers qui arrive aujourd'hui a commencé à faire surface et qu'ils ouvrent de plus en plus d'hôtels. Parfois, c'est la première fois qu'ils ouvrent un hôtel. Ils représentent la jeune génération. Ils s'attendent à ce que cela soit automatisé. Ils, elles, ils, elles, d'un autre côté, c'est comme, pourquoi vous ne le faites pas ? L'ai-je fait manuellement ? Il n'en est pas question. Je veux dire, à notre époque, ils paient quand, quand il y a tellement de données en circulation. Ils s'attendent donc à ce que tout soit automatisé, alors que ceux qui travaillent dans le secteur, avec tout le respect que je leur dois, ont accumulé une expérience considérable, etc. Je dirais qu'il est plus difficile de les convaincre de franchir le pas. Oui, c'est vrai. Nous nous adressons donc à vous en fonction de la génération à laquelle vous appartenez. Chapitre Augmentation des revenus attendue de l'implémentation d'un RMS Si je suis un hôtel et que je n'ai jamais eu de système de revenue management auparavant, que je faisais tout à la main, quelle est l'augmentation ? Il est difficile de donner une moyenne, mais avez-vous une idée de l'augmentation de 10 % du revenu par chambre disponible ? Est-ce qu'il y en a vingt ? Est-il de trente ans ? Qu'est-ce qu'une moyenne ? Elle varie en fonction du type d'environnement dynamique dans lequel se trouve l'hôtel. Je veux dire que si vous êtes situé sur une île et que la demande est exactement la même depuis vingt-cinq ans et que nous arrivons, cela ne changera pas la demande en tant que telle. Nous y apporterons quelques améliorations, mais ce n'est pas la même chose que si vous vous trouviez dans un centre ville à Londres ou à New York, etc. Et lorsque les choses changent, vous devez vous adapter à ce nouvel environnement. Les exigences se déplacent en permanence. Mais en général, ce que nous voyons, c'est que quelqu'un qui n'a pas utilisé de logiciel RMS, j'ai l'habitude de leur dire que, je veux dire, si nous le faisons, quelque part entre dix et vingt pour cent est ce à quoi vous pouvez vous attendre. Si nous nous rapprochons des dix, je serai moi aussi déçu. Si nous nous approchons des vingt, je commencerai à être heureux. Mais il arrive aussi que nous fassions plus de 20 %. Quoi qu'il en soit, dix à vingt pour cent, c'est tout à fait incroyable. Pour commencer à obtenir ce que vous faites comme chiffre d'affaires pour votre hôtel, dix pour cent, c'est beaucoup d'argent. Si vous êtes comme nous, la moyenne des hôtels est d'un peu plus de, je crois, cent euros en tarif moyen. Il faut donc compter dix euros par chambre et par nuit. Si vous êtes un hôtel de cinquante chambres, cela représente déjà cinq cents euros, ce qui est tout à fait correct pour se rendre sur place tous les jours. Exactement. C'est donc une évidence. Mais je pense qu'en termes de, parce que tout ce qui vient avec cela aussi est l'automatisation en général. Je ne pense donc pas que l'avenir se résumera à des fonctionnalités ou à des choses de ce genre. Il s'agira, dans le classement d'aujourd'hui, de ceux qui ont un état d'esprit ou qui comprennent que l'automatisation est la voie à suivre. Parce que c'est très important. Il ne s'agit pas de savoir s'il y a un bouton rouge ou vert, ou s'il faut le déplacer, s'il y a des fonctionnalités spécifiques... Je pense que notre mission est de faire comprendre aux hôteliers que l'automatisation est la réponse à tout cela. La question n'est pas de savoir quelle est la taille du logiciel parmi les nombreux rapports que vous pouvez établir. Oui, c'est vrai. Et ainsi de suite. J'ai été surpris, une fois que j'ai commencé à creuser, de voir à quel point c'est simple. Comme si je n'avais pas eu besoin de cours d'e-learning poussés pour le savoir. J'avais juste besoin de parcourir les différents écrans, de comprendre ce que faisait chaque élément. Mais c'était assez simple, n'est-ce pas ? Je pense que oui. Et je pense qu'il devrait l'être parce que, par nature, il ne s'agit pas d'automatisation. Il ne s'agit pas d'appuyer sur des boutons. Il s'agit de l'automatisation. Notre ambition a toujours été de permettre aux algorithmes d'être si sophistiqués qu'ils apprennent en fonction des performances, de l'histoire, du fait que les choses changent et qu'ils doivent être aussi simples que cela. C'est la raison pour laquelle nous avons lancé Atomized CircaRun, même un groupe hôtelier complet, même sur un téléphone portable, parce que c'est ainsi que les choses doivent être simples. Et nous le faisons pour de nombreux groupes hôteliers. C'est ainsi qu'il doit être simple. Parce que j'ai vu ces infobulles à l'intérieur du produit qui étaient pilotées par l'IA et qui expliquaient en quelque sorte le raisonnement derrière la décision de prix. Et vous savez, vous ne demanderiez pas à une voiture autonome pourquoi elle a tourné à gauche ou à droite pour tourner à droite. Mais je pense que dans notre secteur, les gens veulent toujours avoir une certaine compréhension de certaines décisions en matière de prix. Mais qu'est-ce qui a motivé cette sorte d'infobulle que nous avons intégrée à l'IA ? Je pense qu'en général, les récapitulatifs, comme un résumé exécutif, tout comme vous rédigez un rapport exécutif très lourd ou une sorte de, résumé Je voyais le dernier trimestre et ainsi de suite. Certains, comme vous, je suppose, reçoivent beaucoup de rapports et autres. C'est vrai ? Et vous n'avez pas le temps de passer du temps à lire tous les graphiques, etc. Vous devez aller droit au but. ChatGPT et l'IA générative ont été lancés sur le marché. Nous avons pensé qu'il s'agissait d'un outil idéal, que nous pouvons utiliser dans Anonymize pour résumer ce que nous essayons d'expliquer. Et pour ceux qui veulent aller plus loin, nous devons être en mesure d'étayer ce texte par des graphiques, etc. Mais en quinze secondes, vous devez comprendre, lire ce dont il s'agit. Et c'est ce qui est phénoménal avec l'IA, n'est-ce pas ? Il s'agit d'un angle d'attaque qui peut apporter une valeur ajoutée considérable, que nous avons intégrée à Atomize. J'adore cela. Pouvez-vous nous parler d'un client, d'un client en particulier ? Je suis très proche de certains clients pour lesquels j'ai moi-même déployé le système à l'époque, mais pouvez-vous nous parler d'un client chez qui Atomize a été implémenté et qui en a réellement ressenti l'impact, dans son hôtel ? Il y a tant d'histoires et tant de choses, à la fois en termes de groupes hôteliers, mais aussi en ce qui concerne les petits hôtels. Et je pense que celui que j'aime beaucoup est Lagula Hospitality Group, où nous avons lancé Atomize et Muse dans quarante-six établissements, et ils ont été opérationnels dans les trente jours pour l'ensemble de leur portefeuille. Ils ont passé de très nombreuses heures au sein du groupe hôtelier à fixer les prix de manière tactique et ils essayaient de suivre, mais ils n'y parvenaient pas vraiment. Et le problème pour eux, par exemple, c'est que ce n'était pas cohérent. En tant que marque, ils n'étaient donc pas cohérents en termes de prix dans l'ensemble de leur groupe hôtelier. C'est aussi un avantage, n'est-ce pas ? En implémentant le RMS, vous devenez très cohérent et le marché peut le reconnaître et le voir dans l'ensemble de votre portefeuille. Et là, nous avons augmenté le RGI de vingt pour cent la première année et nous avons sauvegardé un temps énorme pour eux. Il s'agit donc d'un grand groupe, mais cela va jusqu'aux petits hôtels. Nous avons donc la maison locale à Miami, une chambre de dix chambres, un hôtel de dix-huit chambres, un petit hôtel, très agréable. Leur défi, cependant, était qu'ils n'avaient pas le temps de fixer les prix à la fréquence nécessaire. Ainsi, avant d'utiliser l'atomisation, ils fixaient les prix une fois par semaine. Et que pendant cette période, il fallait une heure et demie par semaine pour fixer les prix, rassembler tous ces rapports et ensuite fixer les prix, puis attendre une autre semaine et recommencer. Lorsque nous sommes arrivés, nous avons complètement changé la donne, bouleversé les choses, en faisant les choses en temps réel, en les automatisant complètement. Non seulement nous avons sauvegardé cette heure et demie par jour, mais nous avons aussi augmenté l'ADR de trente-sept pour cent, je crois. Ils peuvent vraiment capter ces pics de demande à Miami. Ils peuvent ainsi consacrer tout ce temps, ou une heure et demie, aux clients, mais aussi réaliser de nombreux nouveaux investissements dans l'hôtel, ce qui le rend encore plus compétitif qu'il ne l'aurait été sans Atomize. Je pense donc que nous avons apporté une grande valeur ajoutée dans ce domaine également. Et il y a toutes ces histoires à travers le monde, mais ce sont celles qui me viennent à l'esprit en ce moment. Chapitre Stratégies de prix en temps réel Vous avez l'option de passer en temps réel et vous avez également l'option de passer en temps différé, je suppose, ou Oui. Par défaut, vous avez donc trois mises à jour par jour, ce qui est la fréquence traditionnelle des mises à jour, si vous considérez l'ensemble de nos messages d'aujourd'hui. Mais dès le début du parcours d'Atomize, nous nous sommes dit qu'il fallait faire les choses en temps réel. Je me souviens encore de la première fois que nous en avons parlé et que les gens de l'industrie nous ont dit que c'était une belle philosophie et qu'ils continuaient à l'appliquer. Une grande dynamique en termes de ce que vous voulez construire. Puis, lorsque nous l'avons lancé deux ans plus tard, je pense que personne ne croyait vraiment que nous le publierions un jour. Nous avons pu constater l'immense impact de cette capacité à saisir les choses, non seulement, vous savez, en passant de trois fois par jour à un véritable temps réel, où vous, il y a des nuances dans le marché que vous devez ajuster pour un certain type de chambre pour trois mois et demi à partir de maintenant. Et parfois, il s'agit de grands événements comme l'effet Taylor Swift, n'est-ce pas ? Lorsque cela se produit, vous devez réagir immédiatement, vous ne pouvez pas attendre quatre ou cinq heures. Je me souviens que j'étais en vacances et que nous étions dans la file d'attente pour obtenir des billets pour Adele. Mon mari était donc sur le site web de Adele Ticketmaster tandis que j'étais sur le site web de l'hôtel où nous avons trouvé le plus bel hôtel de Munich, qui est aussi celui où Adele a fini par séjourner. Oui, c'est vrai. Et comme nous avons été très rapides, dès que nous avons eu les billets, j'ai confirmé la chambre et nous avons trompé le système parce que les chambres, au moment où nous sommes arrivés, étaient trois fois plus chères. Je savais donc comment ces systèmes de revenus fonctionnaient. Je savais que cet hôtel ne disposait pas d'Atomize. J'ai effectué un check-in et nous avons réservé, et nous avons fait une affaire incroyable simplement parce que nous avons réussi à tromper le système. Mais c'est malheureusement ce qui se passe. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Mais c'est, c'est, c'est, c'est, nous avons examiné, je veux dire, un scénario vraiment extrême. Nous servons également la Formule 1, avec une tarification dynamique pour la vente des billets. Alors vous imaginez quand, quand, quand ils sont mis en vente, c'est, intense. Il ne s'agit pas d'actualiser les tarifs toutes les heures. Vous avez toutes les tribunes, différents types de billets, alors que la transaction doit être incroyablement rapide. Il y a donc un, mais c'est un exemple extrême où le temps réel montre vraiment sa puissance et, et comment un peu va énorme quantité de puissance de données dans faire cela. Donc oui, c'est un produit haut de gamme que nous avons, mais je dis généralement que je recommande à nos propres hôtels d'être sur ce produit, en particulier, je veux dire, la Formule 1 est une chose, mais quand c'est utile, en particulier pour les petits établissements, parce que je pense que tous les petits hôtels ont fait l'expérience du fait qu'ils vont au lit, rentrent à la maison de l'hôtel, s'endorment. Et puis disons que j'ai douze chambres d'hôtel et qu'ils se réveillent et qu'elles sont complètes lorsqu'ils arrivent à l'hôtel le matin, juste parce qu'il s'est passé quelque chose pendant la soirée lorsqu'ils ont quitté l'hôtel ou quelque chose comme ça. Mais le fait d'être automatisé et de pouvoir réagir en temps réel peut être une question de, vous savez, peut être une grande, grande différence pour, pour un si petit hôtel de faire les choses en temps réel ou pas vraiment. Oui, c'est vrai. Donc, je, et cela pourrait être polarisé, mais comme, allons, allons avec elle. Je pense donc qu'il n'y a que deux types de revenue managers. Il y a ceux qui font confiance aux algorithmes et ceux qui ne leur font pas confiance. Est-ce un devis juste, est-ce un devis juste ? Ou diriez-vous que ce n'est pas vraiment ainsi que le monde fonctionne ? Je pense que vous avez raison. Et puis il y a ceux qui sont un peu intéressés. Ils ne le font pas, n'ont pas franchi le pas. Et pour ceux-là, nous devions aussi construire AtomFyze pour ceux qui ont un certain doute, qui ne leur font pas entièrement confiance. Vous pouvez donc évidemment désactiver le pilotage automatique qui leur permet d'obtenir des recommandations de prix. C'est généralement le cas dans la phase initiale pour les clients Atmos. Ils veulent des recommandations de prix. Ils peuvent voir comment, ce que vous recommandez ici, etc. Et ils passent généralement au pilotage automatique par la suite. Est-ce que vous aimez qu'ils finissent par faire confiance à l'algorithme pour l'activer ? Toujours. Je dirais que dans la majorité des cas, il y en a très peu qui sont coincés en quelque sorte dans le mode de recommandation de prix. Ce sont eux qui hésitent un peu à faire confiance à l'algorithme. Ils le regardent et veulent savoir s'il est vraiment capable de faire le travail. Suivant la feuille de calcul Excel, ils comparent les résultats et se disent que oui, il y a une meilleure suggestion que celle que j'ai dans ma feuille de calcul Excel vieille de vingt-cinq ans. Ensuite, ils se mettent en pilotage automatique. Mais ensuite, nous avons ceux qui sont entièrement dans l'automatisation qui pas, je veux dire, le premier jour ils commutent simplement sur le pilote automatique le premier jour qu'ils mettent en service avec des automates aussi bien. Il y a donc, je pense qu'il y a tout. Je veux dire que les extrêmes se situent entre ces deux extrêmes partout dans le jumelage. Lorsque nous avons fait l'acquisition, nous n'en avons jamais vraiment parlé, mais je pense que c'est intéressant. Nous avons donc procédé à un balayage complet du marché et nous avons discuté pendant un certain temps parce que nous sommes l'un des partenaires d'intégration les plus proches. Nous nous connaissions depuis des années, mais nous avons dû faire un tour complet du marché. Quels sont les commentaires des clients ? Nous avons passé beaucoup de coups de fil à des invités, à des clients, afin d'obtenir un retour d'information. Et vous avez obtenu d'excellents résultats lors de ce test. Et honnêtement, notre équipe s'est tellement battue pour dire que non, Atomyze semble être celui que tout le monde soutient. Mais ce qui est bien aussi, c'est que vous n'êtes pas vieux. Donc c'est vraiment difficile de l'intégrer, une solution intégrée avec Muse parce que nous voulons évidemment des produits qui se sentent et ressemblent à des produits Muse pour que nous puissions mettre à jour l'interface utilisateur, mais aussi pour que nous puissions l'intégrer à l'intérieur du système. Vous vous êtes donc très bien sorti de cette analyse. Mais il est évident que nous devons rapprocher les produits, car aujourd'hui, il s'agit de deux produits distincts qui sont profondément intégrés, et l'intégration fonctionne à merveille. Mais nous avons une vision de ce vers quoi nous tendons. Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans ce type de mariage ? Il y a une chose qui me réjouit au plus haut point dans cette acquisition. Il a tellement d'angles, d'angles bénéfiques. Mais je pense que nos clients verront à l'avenir l'intégration d'Atmos dans l'interface utilisateur. Mais ce qui me séduit vraiment, c'est le fait que lorsque nous serons à ce niveau, nous pourrons vraiment utiliser les données à un niveau complètement différent de ce que personne d'autre n'a vu. Et ce à quoi je pense, par exemple, c'est la possibilité aujourd'hui déjà de, vous savez, faire un profilage dynamique des clients. Imaginez ce que je vois à l'avenir, c'est la tarification dynamique du profil des clients. Par exemple, vous pouvez voir dans les données que ce segment, qui est très dynamique, a une tendance ou une probabilité de dépenser plus de deux cents euros, par exemple, dans mon hôtel. S'ils vont passer une nuit dans votre hôtel, ne devraient-ils pas bénéficier d'un prix différent de ceux dont nous pensons qu'ils viendront seulement à l'hôtel, dormiront et partiront le matin, et qu'ils bénéficieront d'un tarif de petit-déjeuner inclus ? Chapitre Profilage dynamique des clients et tarification Bien sûr. Donc, en utilisant ces données et en voyant, je pense que c'est l'avenir où nous verrons que les possibilités sont incroyables, n'est-ce pas ? Lorsque vous avez la possibilité de fusionner ces données et de les utiliser d'une manière totalement différente de ce qu'une intégration normale permettrait. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Comme je l'ai déjà dit, vous avez commencé par l'encastrement. Nous regardons Atomize et nous nous disons qu'il y a un algorithme incroyable en arrière-plan et que nous ne voulons pas y toucher. Nous voulons l'améliorer. Mais en fait, le front-end, une fois que vous avez un bon support API sur le back-end, nous pouvons en fait avoir cela en direct à l'intérieur où vous faites la gestion directeur/directrice du tarif de sorte que toutes les données viennent dans notre outil BI à l'intérieur de Muse de sorte que les utilisateurs n'ont jamais à quitter Muse à nouveau. C'est mon rêve. Et c'est ce qui fait que, du côté embarqué, il s'intègre nativement à notre interface utilisateur native, l'interface sur laquelle nous avons formé les gens. C'est donc l'un des sites qui m'enthousiasment. L'autre partie est cet écosystème que nous essayons de construire parce que nous avons commencé en tant que point d'un système de gestion hôtelière. Et puis il y a trois ans, nous avons ajouté le point de vente pour les restaurants. Ce que nous avons fait pendant les vacances, c'est relier les cartes de crédit au PMS. Si je vais au restaurant, que je mange un steak et que je paie simplement par Apple Pay, nous pouvons maintenant relier les points parce que nous nous disons, eh bien, c'est la même carte de crédit que Matthias Vela dans le PMS. Fusionnons ces profils. Et ce que j'ai vu la semaine dernière, dont je suis sûr que je ne suis pas autorisé à reparler, mais que je fais quand même parce que je m'en fiche un peu, c'est que sur le profil du client, nous avons maintenant une valeur à vie ou nous sommes en train de développer une valeur à vie. Nous pouvons ainsi vous montrer combien de fois j'ai séjourné et quel est le revenu total que j'ai dépensé, pas seulement le revenu de la chambre, mais le revenu total. Et soudain, vous savez quelle est ma valeur par rapport à tous les autres clients. Et c'est exactement ce dont vous parlez. Si j'effectue un check-in ou une réservation dans cet hôtel, nous devrions me proposer un meilleur prix parce que, vous savez, je suis sur le point d'effectuer à nouveau ce steak dans ce restaurant. Et cela me rend vraiment, vraiment précieux. Exactement. Il s'agit maintenant, comme le dit toujours Richard Walter, de générer des revenus au-delà des chambres. Et c'est en quelque sorte ce que nous avons déjà partiellement fait, n'est-ce pas ? Qu'il y a encore beaucoup de travail à faire. Mais, mais, mais déjà maintenant nous incorporons les flux de revenus additionnels dans notre algorithme à parce que cela estimera les revenus additionnels devrait affecter le prix que nous offrons, le tarif au marché parce que ce n'est pas cela. Et, mais ce n'est que le point de départ et ce sera tellement excitant à partir de maintenant et à partir de ce que nous, ce crédit nous permettra de faire sur la base de ce que vous venez de mentionner. Je dois dire que cela m'intrigue beaucoup. Surveillez cet espace. Oui. Quels sont donc les conseils pratiques que vous donneriez à quelqu'un qui envisage d'utiliser un système de gestion des revenus ? Car je dis toujours aux gens de ne pas se contenter d'un seul système. Comme pour l'achat d'un PMS, vous devez absolument aller sur le marché. Mais comment recommanderiez-vous de procéder pour lancer un appel d'offres ? Il fait froid et les chaînes sont souvent plus grandes, mais ce n'est sans doute qu'une comparaison, mais quel serait votre conseil ? En général, pour être très honnête, je pense que les appels d'offres sont une façon très obsolète d'évaluer les logiciels aujourd'hui. Je veux dire par là que nous entrons dans l'ère de l'IA où tout doit être automatisé. Vous attendez des agents de l'IA qu'ils fassent des opérations même à votre place. Si vous pouviez aller, par exemple, faire un appel d'offres, ouvrir un appel d'offres pour un agent d'IA, que demanderiez-vous, quelle fonctionnalité demanderiez-vous ? C'est vrai ? Aucun, parce qu'il n'y en a pas. Il en va de même pour ce que nous sommes en train de construire. Je veux dire que je pense que l'avenir ne sera pas les DP sont sur le point d'être obsolètes parce que la raison en est qu'ils demandent des fonctionnalités. Les fonctionnalités vont disparaître. Les choses seront automatisées. Je pense donc que l'avenir des appels d'offres, si nous commençons par là, portera sur ce que vous devrez accomplir plutôt que sur les fonctionnalités que vous souhaitez voir apparaître. Qu'attendez-vous donc d'elle ? Votre logiciel peut-il vraiment accomplir ceci et cela dans différents scénarios, etc. Je pense qu'il s'agira davantage de cela. Et je pense que mon conseil aujourd'hui, si nous acceptons, si nous supprimons la partie de l'appel d'offres, est de commencer par cette question. Que voulez-vous accomplir ? Et commencez par là. Et si vous dites, par exemple, et c'est généralement la première question que je pose lorsque je parle à nos tuteurs, pourquoi nous avez-vous contactés ? Et surtout, que voulez-vous accomplir ? Et ils disent : "Je veux augmenter les revenus". Peut-être. Vraiment ? D'accord. Ce n'est pas le cas, vous n'êtes pas le seul à le penser. Je suppose que la plupart des caissiers aimeraient cela, mais en y regardant de plus près, on s'aperçoit qu'en fin de compte, c'est tout. Ce serait bien si cela me permettait de sauvegarder mon temps, etc. J'aimerais me plonger à fond dans ce domaine. Oui, c'est vrai. Mon conseil serait donc de vous assurer que vous comprenez bien ce que vous voulez obtenir avant de prendre contact avec nous. Cette question doit être discutée avec les différentes alternatives que vous envisagez. Si c'est le cas avec les logiciels PMS, RMS en général, je pense que c'est une bonne base pour une bonne discussion plutôt que de parler de certaines fonctionnalités. J'adore cela. Et, en fait, je dis souvent la même chose. Par exemple, nous voulons savoir quels sont les objectifs commerciaux de l'hôtel. Nous les définissons souvent au cours d'une conversation, car il arrive souvent que les hôtels ne le sachent pas. Mais je poserai beaucoup de questions précises : quelle est la croissance que vous souhaitez atteindre l'année prochaine ? Et puis ils disent le numéro, et je me dis, super. Qu'allez-vous faire différemment l'année prochaine par rapport à cette année ? Et souvent, c'est là que vous trouvez les silences parce qu'ils pensent simplement qu'il y a une augmentation du pouvoir d'achat et que c'est ce qui fait monter les tarifs, mais c'est une façon naturelle de procéder. Comprendre quelles sont les hypothèses sous-jacentes de leur plan et comment ils y parviennent est donc souvent à l'origine de conversations intéressantes. Oui, c'est vrai. Exactement. Exactement. C'est une bonne chose. J'ai beaucoup apprécié cette conversation. C'est probablement l'une des rares que nous ferons parce que je veux aussi montrer le système dans ce qu'il peut faire aujourd'hui. Je pense en effet qu'en rapprochant les produits, nous pouvons faire des choses qui vont au-delà de ce que l'on attend d'une intégration. Parce que nous avons des partenaires d'intégration phénoménaux qui sont aussi d'excellents systèmes de gestion des revenus sur Muse. Mais je pense que ce qui rend ce projet vraiment spécial, c'est que nous travaillons ensemble sur une feuille de route qui repousse les limites de ce qu'est un hôtel traditionnel, qui se limite à vendre des chambres à coucher, à des espaces alternatifs, à la réflexion sur la valeur vie des clients. C'est ce qui me passionne le plus, mais il faut du temps pour y arriver. Mais je vous remercie pour cette première itération d'un chat, et nous verrons ensuite où cela nous mènera à l'avenir. Je vous remercie de votre attention. Merci .