Meilleures stratégies d'investissement dans le secteur de l'hôtellerie

Introduction Bonjour à tous. Bienvenue dans l'émission Matt Talks. Cette fois, Matt parle à Joe. J'ai invité Joe parce qu'il est l'un des orateurs de notre prochaine conférence Mews Unfold, qui aura lieu le 30 avril. J'ai pensé qu'il serait intéressant de vous le présenter et d'inviter un autre point de vue dans la chambre d'hôtel. En effet, je parle souvent de technologie et je m'adresse à des personnes qui vivent dans des hôtels. Mais Joe vient des hôtels ou des établissements de L & R, qui possèdent et gèrent un certain nombre de détails à travers le monde. Il a un point de vue très différent, presque une vue d'hélicoptère, sur les opérations hôtelières. J'ai pensé qu'il serait bon d'inviter Joe dans le podcast cette semaine. Joe, soyez le bienvenu. Merci beaucoup de m'avoir invité, Matt. Pourriez-vous nous donner un aperçu de ce qui vous a permis de devenir la personne que vous êtes aujourd'hui dans votre fonction ? Quelle est votre formation ? Quels sont les emplois que vous occupiez auparavant ? Oui, c'est vrai. Bien sûr. Permettez-moi donc de commencer par l'arrière et de remonter dans le temps. Aujourd'hui, j'occupe le poste de directeur commercial du groupe chez L&R Hotels, une société privée mondiale d'investissement immobilier. Nous gérons actuellement des actifs d'une valeur d'environ dix millions de livres, qui sont détenus à 100 % par Ian et Richard Livingston. Nous avons environ cent quinze hôtels dans le monde, allant de l'hôtel de long séjour à l'hôtel de luxe icône en passant par l'hôtel de taille moyenne, et ce dans toute l'Europe. Je n'avais jamais entendu parler de L and R avant d'aller sur le site web et de commencer à regarder les noms en me disant que je connaissais un certain nombre de ces hôtels. que j'ai rencontré avant vous. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Nous possédons et gérons donc un large éventail d'hôtels, ce qui est tout à fait unique. Quelle est votre préférée dans la collection ? Si je devais choisir, je choisirais Chewton Glen, qui est en fait l'un de ces hôtels qui sont régulièrement désignés comme le meilleur hôtel britannique dans tous les concours de magazines, vous savez, chaque année. C'est l'un des tout premiers hôtels de haute gamme, dans la campagne britannique. C'est, je crois, le tout premier hôtel de haute gamme à proposer une piscine intérieure et un spa dans le cadre de l'expérience hôtelière. Il est imprégné d'Historique et a servi de nombreuses personnes, vous savez, des personnes iconiques et des visiteurs tout au long de son histoire. C'est elle qui a en quelque sorte donné le coup d'envoi de la scène des hauts de gamme dans les établissements. Et quelle est la chose qu'ils font qui vous enthousiasme ? Y a-t-il des choses que vous aimez particulièrement dans cet hôtel ? Cela va probablement un peu à l'encontre de ce que vous faites pour l'industrie, mais c'est en fait une vieille école dans le sens où lorsque vous y allez et que vous y séjournez, ce n'est pas le produit qui est vieux jeu. C'est très moderne, et le produit lui-même est très beau, mais ils croient en la touche humaine de la vieille école, le service en gants blancs, en vous faisant sentir les bienvenus. Tout le monde, comme vous, y va et y séjourne même en tant que, client séjournant dans notre chambre standard. Vous avez l'impression de bénéficier d'un traitement VIP que, peut-être, seuls les vrais VIP peuvent obtenir ailleurs. Et ainsi de suite. Oui, c'est vrai. C'est une véritable vieille école, une bonne vieille hospitalité que l'on y trouve. C'est une bonne chose. C'est donc plutôt cool. Nous sommes en train de faire beaucoup de rénovations cette année, en rénovant tous les espaces publics et quelques chambres. Ce sera donc une transformation incroyable. Nous avons donc hâte d'être à Nice. C'est parfait. Désolé. Je vous ai complètement détourné du sujet. Voici L & R. Que faisiez-vous avant L & R ? Avant L & R, j'étais chez Starwood. J'ai occupé le poste de directeur/directrice commercial(e) de l'équipe de gestion des actifs hôteliers, où j'ai probablement travaillé sur plus d'un millier d'hôtels au cours de ma carrière. Avec des marques et des plateformes qui définissent une catégorie, je dirais. Pouvez-vous citer une marque qui, selon vous, a défini la catégorie ? Oui, c'est vrai. Donc des choses comme Yotel, qui était en quelque sorte dans les micro-hôtels, extended stay America, qui est le leader dans, évidemment, les marchés des hôtels de long séjour aux États-Unis. Dans une marque d'hôtel, qui est une sorte de marque d'hôtel de haut luxe écologique, la Baccarat Treehouse, et en formant ensemble les SH Hotels and Resorts qui seront bientôt, vous le savez, rebaptisés Starwood Hotels and Resorts, un renouveau de cela. Chapitre Les marques hôtelières innovantes et leur impact Les fondateurs de Starwood Hotels and Resorts lancent une nouvelle marque, c'est ce que vous dites ? Oui, c'est vrai. Barry Sternlicht, qui est le président-directeur général de Starwood Capital Group, était également le directeur général de Starwood Hotels and Resorts. Barry a donc lancé ces trois marques, la première, Baccarat Treehouse, sous le nom de SH Hotels and Resorts. Et je pense que d'ici un mois ou deux, il rebaptisera SH Hotels and Resorts en Starwood Hotels. Intéressant. Oui, c'est vrai. Est-ce qu'il fait quelque chose ? Le problème que j'ai avec les marques aujourd'hui, c'est qu'elles sont toutes pareilles pour moi. Comme les Sheraton, les Hilton, les Marriott. Je ne sais pas quelle est la différence. Pensez-vous qu'il va faire quelque chose de différent cette fois-ci ? Ou s'agit-il simplement d'une autre marque que nous ajouterons au mélange ? C'est la même chose. Je ne sais donc pas quels sont les projets futurs. Cela fait donc environ un an que j'ai quitté Starwood Capital. Mais si vous regardez les trois marques qu'ils ont actuellement, elles sont très uniques et distinctes. L'expérience que vous en retirez n'a rien à voir avec ce que l'on peut trouver ailleurs. Je pense donc que c'est là que j'ai puisé une grande partie de mon inspiration, notamment en ce qui concerne la loyauté. Chapitre La fidélisation des clients dans l'hôtellerie Oui. Aujourd'hui, lorsque l'on parle de fidélisation, on pense au CRM ou aux points, aux avantages et à d'autres choses de ce genre. Mais, vous savez, une marque comme un hôtel n'avait pas vraiment de programme de fidélité, mais il obtient tellement de fidélité de la part de ses clients. Authentique, comme si je voulais revenir pour la marque, et non pour mes points. Oui, c'est vrai. Et ce n'est pas parce qu'elle a un millier d'hôtels dans son réseau, elle n'en avait que trois, vous savez, lorsque nous avons commencé, et les gens revenaient toujours en raison de l'expérience différenciée qu'ils obtenaient. Et aussi parce que cette marque représentait une expérience très durable et respectueuse de l'environnement. Alors, oui, je dirais, puisque nous parlons de fidélité, y a-t-il un programme de fidélité dans le monde qui vous enthousiasme et qui, selon vous, fonctionne vraiment ? Ou bien la fidélité est-elle l'avenir de l'hôtellerie, lorsque la marque fait quelque chose de tellement unique que les gens reviennent pour cela ? Je pense donc, et ce n'est que mon avis personnel, que l'ensemble des marques qui réussissent à fidéliser correctement sont celles qui se concentrent vraiment sur la partie expérience client. Et je pense qu'il s'agit surtout d'hôtels indépendants. Je pense donc que ce que les marques font très bien, c'est d'identifier les cohortes de clients qui voyagent fréquemment. Et si vous revenez aux principes de base, qui a besoin de voyager très fréquemment, ce sont les voyageurs d'affaires. Je veux dire que les voyageurs d'agrément peuvent voyager une ou deux fois par an. Mais lorsqu'ils voyagent une ou deux fois par an, ils retournent chaque année au même endroit parce que c'est une tradition familiale. Mais à part cela, vous n'irez probablement pas chaque année à la même destination, au même endroit ou au même hôtel. Vous, vous essayez, vous essayez d'essayer différents domaines. Par conséquent, si vous êtes une marque, vous consacrez probablement toute votre énergie et vos ressources stratégiques à la conquête de la part de marché des voyageurs fréquents qui ont tendance à être des voyageurs d'affaires. Je pense donc que c'est ce qu'ils font vraiment bien. Ils n'incitent pas vraiment quelqu'un à venir séjourner dans mon hôtel plusieurs fois par an. Mais comme vous venez déjà ici plusieurs fois par an, réservez dans mon hôtel plutôt que dans celui-là parce que je vous donnerai les points et les avantages et toutes ces autres choses. Car si je regarde le portefeuille L et R, il y en a qui portent les noms des grandes marques, et d'autres qui sont des marques indépendantes. Est-ce souvent la raison ? Par exemple, s'il s'agit d'un hôtel situé dans une destination d'affaires, vous placeriez une grande marque juste pour avoir accès à la machine de l'entreprise. S'ils se trouvent dans un endroit unique, comme celui que vous avez mentionné, vous n'aurez peut-être pas besoin de la marque. D'une manière générale. Oui, c'est vrai. D'une manière générale, il y aura toujours des exceptions, mais je pense que tout dépend aussi du type d'investisseur que vous êtes. Donc, si vous avez un capital patient très discrétionnaire comme nous, parce que nous n'avons pas beaucoup d'investisseurs et que nous ne gérons pas de fonds. Il s'agit de capitaux privés auxquels nous avons accès. Vous pouvez investir dans une destination ou un hôtel pour essayer de transformer cet établissement et le conserver pendant très longtemps afin de vous assurer que vous concrétisez vraiment la vision que vous aviez pour cet hôtel. Si vous le faites dans une destination éloignée et difficile d'accès, vous n'avez probablement pas besoin d'une marque, car ce que vous essayez de faire, c'est de faire de cet établissement la destination. Ainsi, vous souhaitez créer quelque chose d'unique et de différencié et, par définition, les marques sont moins attrayantes. Mais si j'étais dans la même situation et que vous vous retrouviez avec cet actif, je serais plutôt un investisseur opportuniste ou un investisseur à valeur ajoutée, et j'aurais une période de détention beaucoup plus courte. Je réfléchis maintenant à mon plan de sortie, car je suis propriétaire de cet hôtel. Et donc, vous savez, je dois me demander comment sortir de cette situation. Qui sera mon prochain groupe d'acheteurs ? Voudraient-ils le transformer en un hôtel de marque ? Parce qu'ils ne partagent peut-être pas les mêmes idées et valeurs que moi. Et donc, vous savez, je pourrais fonctionner comme plus, vous savez, le mettre en place comme plus générique et plus clé en main état, vous savez, où ma pile de technologie peut être assez similaire à ce que les marques ont. Vous savez, je n'essaie pas de faire des folies avec ces systèmes parce que je sais que dans trois ans, je vais les vendre. Et puis, et puis le prochain acheteur voudra peut-être en faire une marque. Oui, c'est vrai. Chapitre Avoir les bases de l'hospitalité Donc, donc, oui. Il y a donc beaucoup, beaucoup, beaucoup de choses à réfléchir. Je pense que la chose clé que je dois mentionner est que je ne suis à L and R que depuis trois mois, et donc, je suis encore en train d'apprendre l'histoire de toutes les, les transactions et les propriétés de nos actifs. C'est une bonne chose. Oui, c'est vrai. Je pense que ce que je viens d'évoquer correspond à des souhaits de croissance plus généraux. Avez-vous suivi des études de directeur/directrice d'hôtel ou êtes-vous plutôt issu du monde de la finance ? Quelle était votre ambition en grandissant ? Oui, non. Je suis donc allé étudier l'informatique à l'université de Washington, l'État où j'ai grandi. J'ai d'ailleurs changé trois fois de matière principale pendant mes études à l'université du Wisconsin, jusqu'à ce que je me rende compte que je ne savais toujours pas ce que je voulais faire de ma vie. Puis j'ai commencé à travailler à l'hôtel Marriott dans le centre de Seattle en tant qu'agent d'accueil et j'ai réalisé que je pouvais probablement faire cela. C'est amusant. J'ai eu beaucoup de plaisir à travailler au poste de travail, à m'occuper des gens et à résoudre des problèmes, et mon directeur/directrice de l'époque parlait justement de SOP hier en interne. J'ai répondu par la négative. Non. Je me souviens du SOP. Par exemple, j'ai dû utiliser le nom du client trois fois. Je me devais de mentionner deux installations. J'ai dû leur annoncer l'heure du petit-déjeuner. C'était la procédure d'effectuer le check-in. Et j'ai dit, je pense que les SOP sont en train de disparaître, et nous sommes à la recherche d'une personnalité. Aviez-vous une culture SOP très forte à l'époque où vous étiez au poste de travail ? Non, non, nous ne l'avons pas fait. Je veux dire, d'accord. Cela fait donc plus de vingt ans. C'est vrai. Je ne me souviens donc pas de ces détails, mais ce dont je me souviens, c'est que la seule règle dont je me souvienne est, je crois, ce que l'on appelait la règle des quinze-cinq. Par exemple, si un client se trouve à trois mètres, vous souriez. Lorsque le client se trouve à moins d'un mètre cinquante, vous le saluez et lui dites bonjour, vous savez, que puis-je faire pour vous ? C'est la seule règle dont je me souvienne de mon poste de travail à l'accueil. C'était la règle selon laquelle, si vous êtes au poste de travail, vous devez toujours lever les yeux et les saluer du regard. J'ai fait de nombreuses files d'attente dans des hôtels et cette fonction a clairement été supprimée des SOP de nos jours, car on ne vous reconnaît jamais. Oui, non, mais je pense que c'est vrai, je pense que vous avez tout à fait raison. Je pense que certaines personnes sont plus aptes à occuper ce genre de fonctions dans le poste de travail, parce qu'elles aiment aider les gens et qu'elles prennent plaisir à faire sourire les clients. C'est vrai. Et puis il y a des gens qui, vous savez, ne sont tout simplement pas intéressés par ce genre de choses. Et, vous savez, ils sont en quelque sorte dans les mauvaises fonctions, mais je ne pense pas que si vous avez les bonnes personnes, je pense que vous pouvez certainement fournir cette hospitalité avec des SOP moins rigides. Oui, c'est vrai. Je pense que oui. Je pense que moins de crédit permet une plus grande liberté et, je l'espère, une plus grande créativité pour faire quelque chose de spécial. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. La plus grande partie de votre carrière semble s'être déroulée chez Starwood Capital. Vous avez dit que vous aviez travaillé là pendant douze ans. Vous avez évoqué une centaine d'hôtels au cours de votre vie. Quelle est la chose que vous avez laissée en héritage ? Quelle est la chose que vous avez implémentée ou que vous avez défendue et qui a aidé Starwood à développer l'une de ses marques ou à améliorer l'hospitalité ? Une chose que j'ai apprise au cours de ce processus, c'est qu'en fait, la plus grande amélioration des performances d'un hôtel réside dans le fait de bien faire les choses de base. Il ne s'agit donc pas d'un marketing de relations publiques sophistiqué. Il ne s'agit pas d'avoir une vue à trois cent soixante degrés de vos clients ni d'implémenter un système de CRM sophistiqué. En fait, il s'agit surtout de bien servir vos clients. Et puis, sur le plan des opérations, vous savez, veiller à ce que rien ne soit cassé, à ce que les chambres soient propres, à ce que vos clients soient satisfaits et à ce que les membres de votre équipe soient heureux. Au-delà de cela, dans le domaine commercial, il s'agit de mettre en place la bonne stratégie de prix, la bonne gestion des stocks et de s'assurer que les données de base sont correctes. Sinon, c'est du vent et du vent, et c'est toute votre stratégie qui s'en ressent. À partir de là, vous passez à l'étape suivante de l'entonnoir, c'est-à-dire à vos canaux. Alors, vous savez, est-ce que vous avez les bons canaux de distribution ? Comment votre équipe de vente gère-t-elle la situation ? Qu'en savez-vous ? Ce n'est qu'après avoir obtenu tous ces résultats que l'on se penche sur l'entonnoir supérieur, c'est-à-dire l'ensemble des relations publiques, du marketing, des réseaux sociaux, de la marque et de tout le reste. Mais ce n'est pas tout. Mais même si vous obtenez tout cela correctement au début, si vos prix sont erronés, personne ne réservera jamais dans votre hôtel. Ou si vous n'avez pas de chambres à vendre, personne ne peut réserver dans votre hôtel ou sur le site web. Chapitre RMS : Nécessaire ou haut de gamme ? Comme le prix, comme vous le savez, avec Mews, nous avons acquis Atomize, il y a deux mois, le système de gestion des revenus. Et nous avons commencé à examiner les données. C'est comme si c'était bon. Combien de clients ne disposent pas aujourd'hui d'un système de gestion des revenus ? Et c'est plus de quatre-vingts pour cent des hôtels dans le monde qui n'ont pas de système de gestion des revenus. Mais si vous montez dans les catégories, il est évident que les grands hôtels et les hôtels de marque ont tendance à en avoir un. Mais, à votre avis, pourquoi tant d'hôtels n'ont-ils pas de système de gestion des revenus aujourd'hui ? C'est une très bonne question. Je n'ai pas de bonne réponse à vous donner, car je dirais aussi que quatre-vingt-dix-neuf pour cent des hôtels avec lesquels j'ai eu le privilège de travailler avaient tous un RMS. Version ou autre. C'est une évidence. C'est vrai ? Oui, c'est vrai. Il s'agit vraiment d'une évidence. Si je devais deviner pourquoi certains hôtels ne l'ont pas, je dirais qu'ils ne sont tout simplement pas conscients du potentiel de croissance d'un RMS ou que l'hôtel est souvent géré par quelques directeurs/directrices qui sont là depuis dix, quinze ou vingt ans et qui font ce qu'ils ont toujours fait. En fait, l'établissement a connu un grand succès grâce à cela, probablement en raison, vous savez, de l'expérience formidable qu'ils sont en mesure d'offrir. Oui, c'est vrai. Ils n'ont jamais pensé qu'il serait nécessaire de repousser les limites. C'est la seule hypothèse que je puisse faire. Mais, vous savez, vous ne savez pas ce que vous ne savez pas. Et, vous savez, s'ils ne le sont pas, s'ils n'ont jamais été exposés à ce qu'un RMS peut faire pour votre hôtel et jusqu'à ce qu'ils le voient en action, je ne sais pas s'ils savent ce qu'ils manquent. Oui, c'est vrai. La résistance que j'entends souvent, c'est non. Je connais si bien ce marché. Je ne peux pas imaginer que le système ait le contexte que j'ai. Et je suis comme, je je confiance que vous que vous faites, mais, comme, vous pouvez également tirer parti des avantages supplémentaires à votre connaissance de cet algorithme qui aide à fixer le prix. Mais je trouve que c'est une discussion très polarisée parce que ce sont des gens très passionnés qui disent "non, non". C'est moi qui décide des prix. Et je pense que ce sont souvent les propriétaires d'hôtels qui sont très heureux d'adopter l'innovation. Alors que les hôteliers qui ont travaillé et géré ces choses à la main sont ceux qui résistent. Et quelle est, selon vous, la fonction du propriétaire dans cette conversation ? Dans quelle mesure devraient-ils avoir leur mot à dire sur les opérations des hôtels ? En général, les propriétaires ont leur mot à dire en matière de technologie. En fin de compte, ce sont les propriétaires qui paient les dépenses de l'hôtel. C'est vrai ? Et donc, oui, les propriétaires ont leur mot à dire dans ce domaine, mais il s'agit de savoir à quel point le propriétaire est sophistiqué pour connaître et comprendre l'impact qu'un RMS peut avoir sur la transformation de vos revenus. Ce serait une chose. Mais je pense que les investisseurs institutionnels sophistiqués voient tous la valeur d'une technologie de pointe et RMS est l'un d'entre eux. J'imagine donc que tous les hôtels gérés par des investisseurs institutionnels disposent d'un RMS. Je ne peux pas imaginer, vous savez, pourquoi pas. Chapitre Les indicateurs clés de performance dans la gestion hôtelière Nice. Et si vous examinez les performances de l'un de vos hôtels, quels sont les indicateurs que vous recherchez pour juger des performances ? Je suppose que le RevPAR traditionnel est l'un des indicateurs auxquels vous avez accès, mais y a-t-il d'autres éléments que le RevPAR que vous prenez en compte pour montrer si un hôtel est performant ou non ? Oui, c'est vrai. C'est un peu la vieille école, pour moi aussi, mais je suis obsédé par le chiffre de base, le NOI. Je suis obsédé par ce chiffre pour de nombreuses raisons, notamment parce que c'est lui qui détermine l'évaluation de l'actif. En tant qu'investisseur dans l'hôtellerie, c'est donc le seul chiffre à prendre en compte. C'est vrai ? Mais il élimine également de nombreuses distractions qui empêchent de concentrer les efforts de l'équipe. Par exemple, j'en parle tout le temps avec les gens avec qui je travaille, mais le profit l'emporte sur la rentabilité, ce qui signifie que je peux atteindre une rentabilité de 100 % si je le veux en prenant l'entreprise et en n'offrant aucun service. J'ai supprimé toutes les dépenses et, vous savez, il est facile de faire en sorte que ma rentabilité soit de 50 %. Oui, c'est vrai. Mais cela signifie, mais cela ne signifie rien pour moi. Si mon résultat net est de cinq mille dollars, vous savez, là où je dois être, disons cinq millions. Cela signifie qu'en fonction de l'hôtel, de sa situation, de ses besoins et des possibilités qui s'offrent à lui, nous devons tous faire preuve d'une grande souplesse et ne pas avoir une vision dogmatique, par exemple, des réservations directes par rapport aux réservations non directes, ou de la manière dont je gère le coût du service pour les clients provenant de ces deux types de canaux, ou de la manière dont je vais recevoir de l'argent, de ce que mon ADR est pour ma suite par rapport à ma chambre standard. Un dollar est un dollar, et si je peux obtenir un autre dollar, je veux ce dollar aussi longtemps que nous sommes en mesure de les servir. C'est ainsi que l'équipe commerciale, l'équipe des opérations et l'équipe Finances s'unissent pour maximiser les profits. Et je pense que cela donne vraiment la culture et le ton à l'ensemble de l'équipe de l'hôtel pour qu'elle aille de l'avant. C'est pourquoi je me concentre très fortement sur la NOI. Et puis vous regardez par mètre carré, ou comment évaluer si le rendement est bon ? Quel est le contexte ? Donc, oui. Donc, vous voulez dire, comme, comment puis-je savoir que cette NOI Oui. Par rapport à ce que quelqu'un d'autre aurait fait de cet établissement, par exemple. Oui, c'est vrai. Je pense donc qu'il y a quelques exemples différents. Je suppose donc qu'en règle générale, vous auriez dû vous demander ce qu'est un bon chiffre pour le revenu net d'exploitation, qui découle en quelque sorte de l'évaluation de l'hôtel. C'est vrai ? Parce que j'ai acheté cet hôtel à un prix x. Lorsque je l'ai achetée, j'avais mon business plan qui me disait que dans dix ans, elle devait être évaluée à y pour que je puisse générer mon rendement. Et pour que cela soit le cas, il faut qu'il soit évalué à y, puis qu'il ait un revenu net d'exploitation de z. C'est vrai ? Cela vous donne donc, à mon avis, un bon chiffre de NOI, ou du moins un objectif vers lequel je dois tendre. C'est une idée très générale de la façon dont les gens attachent de l'importance à une bonne notice d'information, vous savez, à quoi ressemble une bonne notice d'information ? C'est en quelque sorte cette logique qui est à l'œuvre. Chapitre Stratégies d'investissement et de sortie J'adore ça. Quel est le calendrier général, lorsque vous cherchez à sortir de la crise, dans sept ou dix ans ? C'est donc différent pour chaque investisseur. Vous aurez donc des investisseurs de base qui veulent simplement des actifs produisant des revenus très réguliers et qu'ils peuvent détenir des actifs de haute qualité pendant une longue période, c'est-à-dire dix, quinze ou vingt ans. Cet horizon d'investissement serait donc très différent pour quelqu'un de plus opportuniste, qui arrive, dit qu'il s'agit d'un actif vieux de cinq ans, dans une situation très difficile, et que je vais donc l'acheter, y investir beaucoup d'argent, y mettre des plans de transformation, peut-être une marque différente, une équipe de direction différente, la façon dont nous, vous savez, une technologie différente, et nous allons transformer l'actif, puis nous en sortir dans cinq ans. Ainsi, en fonction de cela, votre objectif de sortie est très différent et, par conséquent, votre objectif de revenu net d'exploitation est différent. Lorsque vous entrez dans un établissement et que vous dites, d'accord, voici mon revenu net d'exploitation à la sortie, vous savez quel est le fossé que vous devez combler. Quelle est la première chose à faire ensuite ? Vous décidez s'il s'agit d'un produit de marque ou non, ou vous commencez à regarder l'écosystème technologique ? Quelle est la première étape suivante que vous commencez à franchir ? Ainsi, lorsque vous êtes dans la période de due diligence avant d'acquérir cet actif, vous devez d'abord penser à toutes ces choses. Ainsi, lorsque vous achetez l'actif, vous avez la certitude que lorsque j'achète cet actif, j'ai ce business plan que je peux mettre en œuvre immédiatement. Ainsi, vous n'achetez pas l'actif et n'essayez pas ensuite de réfléchir à ce que je dois faire de manière séquentielle. Lorsque vous achetez l'actif, je mets tout ce business plan en action presque simultanément. Et, et oui. À ce stade, si les hypothèses que je fais me donnent un certain rendement, je le relève, si ce chiffre ne correspond pas au rendement dont j'ai besoin pour obtenir un résultat positif. Dans ce cas, je n'achète pas, je n'achète pas cet actif. Et si vous savez, par exemple, que Hilton va avoir ce retour. L'Amerit va avoir ce retour. Et IHG aura ce retour. Comment savez-vous ce que la marque apporterait ? Est-ce qu'ils vous l'ont dit ou est-ce que vous avez simplement une règle empirique ? Oui, c'est vrai. Les marques nous diront donc ce qu'elles pensent qu'il fera. Oui, c'est vrai. Ensuite, nous aurons notre propre vision interne de ce qu'ils feront. Ensuite, nous prenons une décision interne en nous référant à ce que les marques nous disent. Mais oui, c'est nous qui prendrons cette décision en dernier ressort. Et quand vous allez avec une marque et que vous avez le choix, ok, est-ce que je fais une franchise ? Est-ce que je fais de la direction/directrice ? Comment feriez-vous ce choix ? Encore une fois, c'est très similaire à, donc quand les marques vous le disent, elles viennent à vous avec une sorte de proforma sur, hey. Si vous le présentez comme, vous savez, ma marque, voici comment nous pensons que votre établissement se comportera, il s'agit d'un PNL complet qui va jusqu'à la valeur nette d'inventaire (NOI). Et nous ferions de même avec les sociétés de gestion. Ainsi, nous dirons : " Si c'était une franchise et que nous engagions une société de gestion tierce pour gérer l'hôtel, donnez-moi votre meilleure estimation de ce que seront mes pertes et profits lorsque vous gérerez l'hôtel ". Ils présenteront également leurs meilleures estimations. Ensuite, vous comparez les deux chiffres. Encore une fois, nous prendrions tous ces éléments comme référence et, compte tenu de notre expérience de propriétaire et de directeur/directrice d'hôtels tout au long de notre carrière, nous prendrions la meilleure décision en nous appuyant sur ces références. Mais en fin de compte, c'est notre projection que nous utiliserions. Car si vous optez pour une marque dure, la plupart du temps, la technologie vous est donnée. Comme si c'était ce que vous alliez utiliser. En revanche, si vous optez pour une marque soft, vous bénéficiez d'une plus grande liberté. Si vous optez pour l'indépendance, vous êtes libre à cent pour cent de faire ce que vous voulez. Pouvez-vous prendre en considération cette décision technologique ou l'impact de la technologie est-il si minime que vous ne l'envisagez pas vraiment à ce stade ? Par conséquent, si nous examinons un actif qui doit vraiment offrir quelque chose d'unique et de différent, je dirais que la technologie joue une fonction beaucoup plus importante. Par exemple, si vous achetez une auberge de jeunesse, vous considérerez la pile technologique très différemment d'un hôtel de luxe situé en centre-ville ou d'une station balnéaire de luxe située au milieu de nulle part. Comme ces trois-là, même s'ils sont tous indépendants, nous envisagerions la technologie de manière très différente pour ces trois actifs. Elle peut donc jouer une très grande fonction. Mais vous avez raison. Si nous devions, vous savez, marquer un hôtel, le faire passer pour l'une des chaînes mondiales, alors la technologie n'est pas vraiment une décision à prendre. Chapitre Investir dans l'IA Dans l'ensemble de vos établissements, constatez-vous aujourd'hui des applications de l'IA en première ligne, dans la manière dont les clients sont servis, ou y travaillez-vous ? À vous de jouer, c'est surtout pour tirer parti du grand modèle linguistique des LLM qui existent. C'est vrai ? Donc des choses comme, comme la gestion de la réputation en ligne. L'IA se charge donc de répondre et de vous donner un aperçu de ce que les gens disent pour, vous savez, offrir un meilleur service dans les hôtels. Nous avons également essayé d'avoir, sur les sites web, un chatbot qui fait office de service de FAQ. Si vous avez des questions ou quoi que ce soit d'autre, vous parlez à ce chatbot d'IA, qui vous donne ensuite d'autres réponses. C'est bien mieux que les chatbots de l'ancien temps, qui datent d'il y a trois ans. Oui, c'est vrai. C'est drôle de voir à quel point la peinture est rapide. C'est vrai ? Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Alors ce truc, oui. Donc, je pense que nous voyons beaucoup plus d'engagement et, des choses comme ça à partir des chatbots LLM. Oui. Ensuite, évidemment, vous avez, vous avez, l'IA dans vos systèmes de revenue management, selon les systèmes qui, mais, vous savez, je suis sûr que tout le monde dit que c'est l'IA parce qu'avant c'était l'apprentissage automatique et, vous savez, donc oui. C'est donc une autre application qui est utilisée assez souvent. Quelle est la chose dans l'hôtel qui vous frustre vraiment et que vous vous dites, j'aimerais que les gens règlent ce problème d'un point de vue technologique, cela vous dérange vraiment. J'ai donc deux grandes bêtes noires. C'est vrai. Donc, parce que nous sommes constamment sur la route, vous savez, et je suis toujours, vous savez, rester je suis je suis votre voyageur d'affaires prototypique qui, vous savez, voyage assez fréquemment. Et je n'ai pas encore maîtrisé l'art d'emballer mes chemises habillées de manière à ce que, lorsque je les déballe, elles ressortent bien et propres. Vous savez, il y a des plis partout. Le fer à repasser et la planche à repasser sont les éléments les plus importants d'une chambre d'hôtel, car les bons hôtels ont maintenant des défroisseurs dans les chambres. Parce que je ne veux même pas repasser la planche. Je veux juste tenir le défroisseur contre les vêtements et ensuite, comme ça, oui. Et oui. Vous pouvez également utiliser un cuit-vapeur. Mais lorsque vous effectuez un check-in dans un hôtel, vous vous apercevez qu'il n'y a ni défroisseur, ni fer à repasser, ni table à repasser dans la chambre. Elle n'est disponible que sur demande. Et ce qui me chagrine le plus, c'est que c'est très bien, mais pour obtenir cette planche à repasser, je dois appeler la réception, attendre environ dix minutes que quelqu'un prenne le téléphone et dise que j'ai besoin d'une planche à repasser, puis cela prend une demi-heure ou parfois elle n'arrive pas et vous devez les rappeler pour donner suite à votre demande. Pendant ce temps, j'ai une réunion à laquelle je dois participer dans trente minutes et j'attends toujours que mon fer à repasser et ma planche à repasser se montrent. Mon problème est le suivant : pourquoi n'y a-t-il pas de chambre de livraison ? Pourquoi ne puis-je pas simplement cliquer sur "Je veux un fer à repasser et une planche à repasser" ? Et cela me donne un retour d'information instantané qui me dit, ok, nous avons reçu, nous avons reçu votre demande et quelqu'un est en route. Et puis, vous savez, ça frappe, ça frappe à votre porte. Cela, nous pouvons le réparer. Oui, c'est vrai. Et, et quelques hôtels Oui. Certains hôtels l'ont fait, et il y a des fournisseurs de technologie qui l'ont fait. Je ne comprends pas pourquoi cela ne peut pas être plus largement adopté. Cela semble être une évidence. Et cela pourrait s'appliquer au service de chambre ou à n'importe quoi d'autre. Ne me faites pas attendre. Je ne voulais pas prendre le téléphone, comme pour, à n'importe quel étranger de nos jours. Quand je reçois un appel sur mon téléphone, je me dis que je ne suis pas censé le tenir à l'oreille. L'idée de parler au téléphone de manière traditionnelle me paraît vraiment étrange, surtout dans les hôtels. Dans notre point de vente, par exemple, vous disposez d'un QR code que vous pouvez poser sur la table dans la chambre, ce qui vous permet de commencer à commander le service en chambre. Vous n'avez donc pas besoin de parler à quelqu'un pour lui dire ce que je m'apprête à manger. C'est une expérience très désuète. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Et pourtant, ces hôtels dépensent des millions et des millions de dollars ou ces marques ou chaînes ou, ou qui que ce soit sur tout le reste. Oui, c'est vrai. Comme le RMS, le CRS, le CRM, et toute cette techno fantaisiste. C'est une bonne chose. Et puis, et et oui. Quelle était l'autre zone ? Il y a deux choses qui doivent être corrigées, mais c'est quoi le problème ? Oui, c'est vrai. La deuxième est également similaire. C'est pourquoi je dis toujours que j'aimerais bien effectuer mon check-in dans un établissement où j'aurais l'impression d'aller chez mon cousin éloigné pour une nuit. Et ce que je veux dire par là, c'est que lorsque je vais chez mon cousin éloigné, c'est encore un peu gênant parce que je ne suis pas très proche de ce cousin. Mais quand on y va, on est accueilli à la porte, on ouvre et on fait, oh, Hey, vous savez, vous, vous vous donnez l'accolade. Et puis il me montrait, c'était comme, oh, c'est la première fois que vous venez ici, n'est-ce pas ? Permettez-moi de vous faire visiter rapidement l'établissement. Voici votre chambre. Faites-moi savoir si vous avez besoin de quoi que ce soit. Vous trouverez tout ce que vous voulez dans tel ou tel tiroir. Et puis, vous savez, en descendant, nous allons dîner à six heures ou peu importe ce que c'est. Ce genre d'expérience à l'arrivée, vous ne l'obtenez pas dans les hôtels, même si vous avez l'impression de pouvoir le faire. Ainsi, lorsque vous arrivez à l'hôtel aujourd'hui, vous devez tout faire de manière transactionnelle. Dès que vous arrivez, vous arrivez. Et puis, le type m'a demandé quel était votre nom de famille. Vous avez un service de voiturier ? Vous savez, c'est trente dollars la nuit ou quelque chose comme ça. Voici votre billet. Vous vous rendez ensuite au poste de travail et on vous demande de me donner votre pièce d'identité et votre carte de crédit. Et, oh, et au fait, je vais autoriser votre carte pour cent dollars supplémentaires par nuit pour les frais accessoires, mettez votre numéro d'épingle, vous savez, signez ici les ascenseurs de cette façon. Oui, c'est vrai. Vous savez, c'est tellement transactionnel. Comme ce n'est pas honnête, ce n'est pas nécessaire. Chapitre Repenser le poste de travail de la réception Comme, la technologie existe pour que les gens la transforment. Et c'est pourquoi nous avons lancé Mews il y a douze ans. Richard et moi, nous travaillions dans cet hôtel et nous nous sommes dit que nous ne voulions pas d'un comptoir de réception parce que l'idée du poste de travail est presque l'antithèse de ce qu'est l'hospitalité. C'est comme si, en tant que client, je devais entrer, trouver un poste de travail, faire la file d'attente et attendre que quelqu'un me regarde dans les yeux pour reconnaître mon existence. Et nous nous sommes dit que nous n'allions pas acheter ce poste de travail pour cet hôtel. Et puis vous vous demandez ce qu'il faut faire. Et il n'existait pas à l'époque de technologie fonctionnant sur la tablette pour que l'hôte puisse vous accueillir à la porte. Mais ce concept d'hôtel, l'emblem hotel à Prague, était exactement cela, où nous avions des hôtes qui se promenaient magnifiquement habillés avec les tablettes. La première chose à faire est de vous asseoir dans notre hall d'entrée. Nous vous apportons un verre d'eau. J'espère que le voyage s'est bien passé. Et puis il y a encore des administrateurs à l'époque. Aujourd'hui encore, nous pouvons nous en débarrasser complètement. Je pense donc que les hôteliers doivent sortir un peu de cette zone de confort qu'est le poste de réception parce qu'il n'est pas nécessaire et qu'il est possible de le résoudre, mais c'est un sacré départ. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Mais vous avez raison. Je veux dire que c'est possible. Je pense à différents systèmes que vous pouvez mettre en place pour y parvenir. C'est vrai ? Et Mews inclus. Mais il faut de la volonté, de la puissance, de la concentration et de l'énergie pour y parvenir. Et cela ne se produira dans aucun des hôtels qui font partie d'une marque ou d'une chaîne, à moins que cela ne fasse partie de leur initiative. Dans le cas contraire, il devrait s'agir d'un indépendant. Vous avez donc, par définition, besoin d'un investisseur qui soit prêt à prendre le risque d'identifier un actif susceptible de fonctionner en tant qu'hôtel indépendant, puis de prendre le risque d'assembler un ensemble d'outils et de technologies et de définir l'expérience client de manière à ce que cela puisse se produire. Oui, c'est vrai. Je regarde l'heure et j'ai vraiment beaucoup apprécié. Je suis donc impatient de vous retrouver à Amsterdam, en avril. Mais je vous remercie de vous être joints à moi aujourd'hui et de m'avoir fait part de toutes ces réflexions. Cette conversation a été très enrichissante pour moi. Oui, c'est vrai. Merci, Matt. C'était vraiment un plaisir d'être ici, et je vous prie de m'excuser pour l'alarme incendie qui s'est déclenchée... Pas de souci.