La magie de Atomize RMS

Introduction à Atomize RMS Bonjour à tous. Bienvenue dans cette nouvelle édition de Matt Talks. Je ne sais même pas quel est le numéro de l'épisode en cours. Je pense que nous en sommes à peu près au stade des "t", et j'apprécie beaucoup ces conversations. Et cette semaine, j'ai voulu aller très loin dans l'étude d'Atomize. Atomize est le système de gestion des revenues management que nous avons acquis à la fin de l'année dernière. Et et comme nous regardions le marché, il y avait tellement de solutions, mais nous sommes vraiment tombés amoureux d'Atomize, le produit et puis l'équipe. Mais Ellen travaille du côté des produits, et je me suis dit qu'il fallait qu'Ellen participe à l'exposé de Matt pour que nous puissions creuser en profondeur la vision de ce produit, et bien, vous êtes dans cette société depuis un certain temps. J'espère donc que vous pourrez découvrir quelques-uns des secrets de ce produit. Ellen, bienvenue. Voulez-vous vous présenter rapidement ? Merci, Matt. Merci de m'avoir accueillie. Je suis donc Ellen. Je suis directeur de produit pour le RMS, et j'ai rejoint Atomize au début des années vingt, quelques semaines avant l'arrivée de la pandémie. C'était donc une période très intéressante. J'ai une expérience de concepteur et de directeur/directrice de produits, et c'est ce que j'ai fait à Atomize. J'ai tout fait, de la recherche et de la découverte de produits à la conception UX, en passant par les décisions plus stratégiques. J'adore. Avez-vous toujours su que vous vouliez travailler dans le domaine des produits et être chef de produit ? Ou est-ce quelque chose que vous avez appris au fil du temps ? En fait, je pense que j'ai presque toujours su parce que je me souviens d'avoir été un enfant assis à la table de la cuisine et de m'être dit que quelqu'un avait construit ce produit. Quelqu'un a travaillé sur ce produit. Et j'ai toujours aimé changer l'heure du micro-ondes. C'était un très beau défi. Et je me suis demandé comment l'expérience utilisateur pouvait être aussi mauvaise. Comment se fait-il que la facilité d'utilisation soit si faible ? Cela fait donc partie de moi depuis toujours, je pense. Est-ce que c'est ce que vous avez fait par la suite ? Oui. J'ai étudié ce que l'on appelle l'ingénierie du design industriel. C'est donc à la fois axé sur la conception de produits et sur mon métier d'ingénieur. Il couvre donc un peu tout cela. Il est amusant de constater que lorsque nous avons lancé Mews il y a douze ans, nous n'avons embauché que quelques développeurs parce que nous nous sommes dit qu'il fallait créer des logiciels et qu'il fallait donc faire appel à des développeurs. Et après, cela a dû durer environ deux ans. À un moment donné, j'ai lu le livre de Marty Kagan sur la gestion des produits. Et cette personne a dit : "Pensez que ce qui nous manque, c'est un département produit". Nous nous sommes rendu compte que Richard et moi étions devenus les concepteurs du produit et que nous avions réfléchi de manière conceptuelle. Et nous nous disons, oh, il y a des gens qui ont vraiment ce travail, qui ont fait des études pour cela. Ce fut une véritable révélation, car, honnêtement, c'est peut-être ce que j'aurais dû aller étudier, car j'aime tellement le développement de produits. Oui, c'est vrai. Je veux dire que c'est une excellente chose. Il en était de même pour Atomize. Le fondateur était vraiment celui qui s'occupait de la partie produit jusqu'à ce qu'il se dise : "Non, j'ai besoin de quelqu'un d'autre pour faire ça". C'est à ce moment-là que j'ai été embauché. C'est une bonne chose. Dans votre introduction, vous venez de mentionner l'année 1920, qui a été une année folle, si nous nous en souvenons tous. C'était l'année du début de COVID, et si vous êtes une solution de prix, j'imagine que vos algorithmes sont devenus complètement fous à ce moment-là. Comment avez-vous géré cette situation ? Eh bien, nous avons dû faire beaucoup de travail autour des solutions parce que tout d'un coup, c'était en fait Je veux dire, bien sûr, quand il n'y a pas de demande, évidemment, très peu de changements de prix aussi. Mais ce qui nous a surtout impactés, c'est que plus nous avancions, plus nous avions des données historiques peu fiables, ce qui est l'un des éléments importants. Nous avons donc dû trouver des solutions pour que le système ne prenne pas en compte les données non représentatives issues de la pandémie. C'est très difficile. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. C'était vraiment une période difficile. J'imagine que vous venez d'entrer dans le métier et que vous avez dû vous débrouiller rapidement, je suppose. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Donc, pour ceux qui ne connaissent pas Atomize k. Qui n'ont jamais entendu parler des systèmes de gestion des revenus, et nous le constatons souvent dans le secteur de l'hôtellerie, la majorité des hôtels n'utilisent pas de système revenue management. Ils s'appuient toujours sur Yeah. Sur les humains à utiliser des feuilles Excel et à déterminer le bon prix en fonction de ce qu'ils voient sur le marché. Quelle est la vision qui sous-tend le produit de base d'Atomize ? Je dirais que nous avons commencé avec une vision très claire, à savoir que nous voulions fournir cette optimisation des prix sophistiquée et basée sur les données, où nous pouvions combiner l'automatisation avec une facilité d'utilisation exceptionnelle. Nous avons donc investi massivement dans la construction de ce moteur d'optimisation, qui utilise à la fois les données internes de l'établissement, c'est-à-dire vos données historiques et vos performances actuelles, et les combine avec les signaux externes du marché. C'est ce que nous faisons pour générer des recommandations de prix précises en temps réel. L'aspect temps réel a donc été très important pour nous aussi car, en particulier sur les marchés où, comme dans les centres-villes, il y a de fortes fluctuations de la demande, il est vraiment important d'agir en temps réel. Oui, c'est vrai. Quels sont donc les signaux du marché auxquels vous faites référence ? Les signaux du marché seraient donc à la fois les signaux que vous envoyez aux hôtels, comme la prise et le rythme, mais aussi les données de vos concurrents. Il en va de même pour les prix pratiqués par les concurrents. Chapitre Le pouvoir des algorithmes dans le revenue management Et quelle est la vitesse d'adoption de l'algorithme ? L'une des choses que nous constatons, c'est que le climat macroéconomique est assez volatile en ce moment. Un jour, les marchés boursiers sont à la hausse, puis à la baisse, ce qui a un impact négatif sur les voyages. À quelle vitesse l'algorithme s'adapte-t-il à certains des changements que nous observons en matière d'annulations et de prises dans les hôtels, et peut-il ajuster les prix ? Oui, c'est vrai. Notre produit fonctionne selon deux modes différents. Vous pouvez opter pour le mode normal, qui prévoit trois optimisations par jour. Je veux dire que si les données changent, il s'ajustera. Et puis nous avons le temps réel, l'optimisation des prix en temps réel, et il effectue des calculs en permanence. Cela arrive donc tout le temps. Mais je pense qu'il est important de le souligner parce que nous sommes de fervents promoteurs de l'optimisation en temps réel, afin de vous assurer que vous ne laissez pas d'argent sur la table. Mais en même temps, je pense que certaines personnes sont effrayées à l'idée de penser que leurs prix seront constamment mis à jour. Par exemple, il ne met pas à jour trois soixante cinq jours chaque type de chambre, tout le temps, à chaque seconde. C'est l'adaptation aux dates de séjour qui est réellement affectée par les changements de la demande. C'est vrai. Ainsi, si vous constatez un nombre d'annulations à court terme, vous ne pourrez ajuster le prix qu'à court terme. Il ne s'agit pas de se projeter constamment dans une année entière. Exactement. Il regardera - je veux dire, il regardera, bien sûr, l'année entière à venir, mais il changera les prix en fonction de ce qui se passe sur chaque date de séjour individuelle et sur les dates de séjour environnantes. Et vous avez mentionné que certaines personnes sont parfois un peu nerveuses à l'idée de laisser l'algorithme se contenter de fixer automatiquement les prix. S'agit-il de la majorité des hôtels qui le font à la main, ou de la majorité de ceux qui finissent effectivement par utiliser la tarification autonome ? Ce que nous constatons chez nos utilisateurs, c'est qu'il faut normalement trois mois pour que les établissements fassent suffisamment confiance au système pour activer le pilote automatique. Aujourd'hui, nous assistons à un shift : les revenue managers commencent de plus en plus à faire confiance aux systèmes. Suivant, nous avons des personnes implémentées, et le jour suivant, nous voyons que le pilote automatique est activé. C'est incroyable. Elle montre la confiance dans le système. Qu'est-ce qui a changé, à votre avis ? Pardon ? Qu'est-ce qui a changé ? Je pense qu'il y a plusieurs choses. L'une d'entre elles est la confiance générale dans les systèmes et le fait que nous nous habituons de plus en plus à l'IA. Nous faisons de plus en plus confiance à la technologie. C'est une partie. Et une autre partie, c'est aussi le travail que nous avons fait dans Atomize avec une sorte d'automatisation responsable du traitement. Ce que nous faisons, c'est que nous donnons aux utilisateurs la possibilité de dire quand le pilote automatique doit être activé et s'ils peuvent vouloir ajuster manuellement de nouvelles dates de séjour, par exemple, ou certaines périodes, et s'ils veulent avoir cette surveillance manuelle, ils peuvent alors exclure ces éléments. Nous avons également beaucoup plus de contrôles de prix qui permettent aux revenue managers de contrôler, par exemple, les seuils minimum et maximum dans lesquels nos prix sont autorisés à être fixés. C'est vrai. Je dirais donc que je ne veux jamais vendre un tarif de chambre inférieur à cent euros, car cela pourrait dévaloriser ma marque. Et puis il y a un pic, parce qu'à partir du moment où quelqu'un paie mille euros pour cet hôtel, les attentes sont d'un niveau tel qu'on ne peut jamais les satisfaire. Ce sont donc les limites à l'intérieur desquelles vous obtenez des prix. Et, aussi, si vous savez que, par exemple, je veux dire, souvent, je dirais que, en fait, le système peut détecter, comme, des événements lointains qui sont à venir. Le système le détectera avant que vous ne le fassiez en tant qu'humain. Mais parfois, il se peut que vous disposiez d'informations que le système ne possède pas. Par exemple, nous avons un client qui, lorsqu'il y a un concert en ville, réserve l'ensemble de l'équipe qui vient construire la scène. Ainsi, avant même que l'événement ne soit annoncé, ils seront au courant. En règle générale, ils vont augmenter le prix minimum pour s'assurer que nous sommes déjà à un niveau suffisamment élevé lorsque les réservations commencent à arriver. Chapitre Ajustements de prix en temps réel Parce que je me souviens quand Adele est venue à Munich et que j'ai eu un alors nous étions dans la file d'attente pour obtenir des billets. Mais pendant que mon mari achetait les billets pour Adele, j'avais déjà retenu une chambre car je savais que cette chaîne d'hôtels n'utilisait pas de RMS. Nous avions donc réservé à un tiers du prix qui serait finalement le nôtre. À quelle vitesse Atomize s'adapterait-elle à une prise en charge d'une destination un jour donné, comme un concert de Taylor Swift ou d'Adele, pour réagir en augmentant les prix ? C'est vraiment intéressant parce que c'est exactement le même scénario qui s'est produit avec l'un de nos clients l'été dernier. Il leur faudrait donc toujours être sur l'optimisation des prix en temps réel, ce qui était heureusement le cas de ces derniers. Il y avait donc un artiste qui annonçait sa venue dans la ville en question. Et à ce moment-là, j'apprécie que vous ne divulguiez pas l'identité de l'artiste. Je ne dirai pas quel artiste est venu. Ce n'est même pas un secret, car c'est ici, à Göteborg, que se trouve notre siège social, et l'artiste est un artiste suédois très local. Il s'appelle Hakan Hellstrom, mais il est tel qu'il fait salle comble dans notre plus grande arène, trois nuits de suite, instantanément. Il s'agit donc d'un événement très local, mais il n'en demeure pas moins que Mes événements sont importants. Les gens voyagent pour toute la Suède et peut-être la Norvège, voire le Danemark. Il a donc annoncé que les billets seraient distribués dans une semaine. Et instantanément, les gens ont commencé à réserver des hôtels. Quant à notre client, il n'avait rien réservé dans les books parce qu'il n'y avait que neuf mois de délai. Le système comprend alors qu'il ne s'agit pas d'une demande anticipée. Ce n'est pas un modèle habituel, et cela a instantanément augmenté le prix. Il a donc augmenté un peu le prix, puis d'autres réservations sont arrivées, et il a continué à augmenter le prix jusqu'à ce qu'il... Et la première personne qui a réservé a probablement fait une bonne affaire. Mais dès que vous commencez à voir le rythme, le prix augmente. C'est vrai ? Oui, c'est vrai. En fait, le prix a été augmenté une semaine plus tôt, ce qui pourrait s'expliquer par le fait que d'autres hôtels sur le marché étaient au courant de l'arrivée de cet événement. Ainsi, grâce à l'utilisation des tarifs de la concurrence, nous avons déjà augmenté le prix une semaine plus tôt. Mais, oui, c'était le premier organisateur, il a probablement fait une assez bonne affaire, mais il l'a ensuite augmenté de manière assez significative. Et il va vers le haut, puis il se rend compte que c'est bon. J'ai un tarif assez élevé en ce moment. Il se peut qu'il n'y ait pas plus de rentrées d'argent, mais c'est encore tellement loin qu'il vaut la peine de le garder pour s'assurer que vous faites ces augmentations de revenus incrémentales en permanence. Chapitre Les petits hôtels ont-ils besoin d'un RMS ? Je pense que cela m'amène à ma question suivante. Un RMS n'est donc pas forcément adapté à tous les hôtels. Si vous êtes un tout petit hôtel de cinq chambres, serait-il judicieux d'avoir un RMS ? Parce que dans ce scénario, les chambres sont déjà réservées avant que vous ne preniez l'appel, qu'il y a une tendance réelle parce que vous n'avez que cinq chambres ? Oui, c'est vrai. En fait, cinq chambres, c'est un très petit scénario. Je dirais que vous auriez probablement intérêt à avoir un RMS, mais peut-être aurez-vous intérêt à avoir un système plus simple qu'atomisé, davantage basé sur des règles, par exemple. Alors que si nous parlons de vingt chambres et plus, c'est là que vous commencez vraiment à voir la valeur parce que notre système exige aussi des données. Et avec cinq chambres, nous n'avons tout simplement pas beaucoup de données. Oui, c'est vrai. C'est là que vous obtiendrez des informations sur le marché. Oui, c'est vrai. Vous pouvez donc tirer des enseignements de ce qui se passe sur le marché. Et les concerts ne se produisent pas tous les jours. Non. Exactement. En règle générale, vous ne verrez donc pas cette prise massive. Il y a donc bien un angle d'attaque, mais cela devient probablement très bénéfique lorsque vous avez plus de chambres. Oui, c'est vrai. C'est tout. Comment Atomize s'adapte-t-il aux différents types d'hôtels ? J'imagine donc qu'un hôtel situé en centre-ville présente des caractéristiques très différentes de celles d'un centre de villégiature dont les délais de réservation sont beaucoup plus longs. Comment l'optimisation se fait-elle ? Je pense que c'est une très bonne chose que notre système s'adapte au contexte unique de chaque établissement parce qu'il apprend à partir des données historiques et des performances actuelles de chaque établissement. Ainsi, dans les hôtels urbains où les fenêtres de réservation sont plus courtes et où la demande peut évoluer rapidement, le moteur atomisé en temps réel aiderait les hôtels à répondre instantanément à cette demande et à tirer parti des pics à court terme, qui peuvent être dus à des réservations de groupe, à des voyages d'affaires ou à des événements locaux. Atomyze adapterait la stratégie de tarification en analysant les modèles de demande saisonnière, les comportements de réservation des groupes et les probabilités d'annulation, ce qui permettrait au système d'optimiser les prix sur un horizon temporel plus large et de capturer de la valeur plus tôt dans la courbe de réservation. Je pense également que nous avons ajouté une fonctionnalité assez récente qui est particulièrement utile pour les stations balnéaires, à savoir la possibilité de prendre en compte les revenus additionnels estimés. Vous pouvez donc inclure des soins de spa ou des packages de dîner. C'est une bonne chose. Cela permettrait au système d'optimiser davantage la valeur totale pour le client, et pas seulement les revenus des chambres. Vous avez donc parlé de la nécessité de disposer de données historiques pour pouvoir obtenir ces modèles sur la base desquels vous fixez les prix. Si vous deviez déployer Atomize dans un hôtel aujourd'hui, quelles données historiques recherchez-vous ? Combien d'années ou de mois ? Et quel est le niveau de données dont vous avez besoin ? En fait, comme nous avons construit le système aujourd'hui, nous sommes en mesure de commencer avec des hôtels qui n'ont pas de données historiques. Mews Ainsi, par exemple, s'il s'agit d'un tout nouvel établissement no-go, vous pouvez toujours mettre en service avec Atomize. Mais au cours de la première année, l'incertitude de la prévision de la demande sera plus élevée. Aujourd'hui, nous travaillons activement à la mise en place d'une solution permettant aux utilisateurs d'aider à ajuster ces niveaux de prix globaux. Car actuellement, ce sont nos ingénieurs d'optimisation qui nous aident à créer ces données historiques, en examinant des hôtels similaires. Il ne s'agit donc pas de vos données d'établissement, mais de quelque chose que notre meilleur client a presque fait. Mais vous avez aussi, par exemple, les données historiques qui ne sont qu'une partie. Les performances du moment et les prix pratiqués par les concurrents sont également très importants, et nous nous appuierons davantage sur ces éléments lorsque nous manquerons de données historiques. C'est une bonne chose. Mais si vous disposez de trois mois ou d'un an, idéalement d'un an, le système fonctionne très bien. C'est une bonne chose. Et donc, nous savons toujours que Noël est toujours le vingt-quatre, vingt-cinq. Pâques, cependant, semble se déplacer. Votre algorithme le sait-il ? Devez-vous raconter cela d'une manière ou d'une autre ? Oui, c'est vrai. Nous avons cette intégration très basique, mais néanmoins importante, avec le calendrier de Google. Nous sommes donc au courant de toutes les fêtes régionales sur chaque marché et des dates auxquelles elles ont lieu, puis nous les mappons sur les données historiques pertinentes. Ainsi, si j'ai, par exemple, beaucoup de clients qui viennent pour la Pâque orthodoxe, qui est une semaine différente de la Pâque chrétienne, le calendrier de cet hôtel sera aligné de manière à ce que nous sachions que vous êtes susceptible d'avoir une prise de ces voyageurs ? Oui. C'est incroyable. Oh, désolé. Je cherche simplement à répondre à mes questions. De plus, avec Mews, nous avons une API ouverte, ce qui nous permet de disposer d'un grand nombre de données. Une implémentation sur Mews est-elle plus facile aujourd'hui qu'elle ne l'était il y a quelques mois, ou le sera-t-elle à l'avenir ? C'est déjà plus facile. Ainsi, de toutes les intégrations PMS actuellement prises en charge par Atomize, les nouvelles sont sans aucun doute les plus faciles à mettre en œuvre. Nous sommes en train de l'améliorer. Personnalisé, il simplifiera considérablement l'implémentation pour les clients de Mews , l'objectif étant que les clients de Mews puissent mettre en service Atomy en moins de soixante minutes, avec une exigence minimale. Que faut-il donc faire aujourd'hui ? Pour remettre les soixante minutes en perspective. Aujourd'hui, nous avons toujours une étape manuelle dans Atomize. Nous avons donc un ingénieur chargé de l'implémentation qui examine vos données. Vous devrez donc remplir un formulaire d'inscription, après quoi l'ingénieur chargé de l'implémentation commencera à examiner vos données et les éléments que vous avez saisis. Il lui faudra ensuite environ deux heures pour procéder à l'implémentation proprement dite. Mais cela exige aussi des allers-retours avec des courriels et d'autres choses. Au total, je dirais qu'il faut compter quelques jours avant d'être en ligne. Chapitre Mews et Atomize RMS Ce qui est encore très rapide. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Nous voulons que la technologie soit si intelligente, notamment en réunissant Mews et Atomize, que ces flux de données soient sans points de friction et que nous n'ayons plus besoin de valider les données. Et je pense que c'est l'objectif que nous poursuivons : nous pouvons simplement faire confiance aux flux de données entre les systèmes, et nous pouvons maintenant vraiment accélérer l'implémentation. Oui, c'est vrai. Nous avons donc fixé des paramètres très précis, car l'implémentation en moins de soixante minutes, personne d'autre ne le fait sur la marketplace aujourd'hui. Oui, c'est vrai. Si vous deviez avancer rapidement, parce que vous êtes un chef de produit, je suis sûr que vous pensez déjà à l'année prochaine et à l'année suivante. Quelles sont les choses que vous aimeriez construire ? Je ne dis pas que ce sont les choses que nous allons construire, mais quelles sont les choses que vous aimeriez construire ? En ce qui concerne l'espace RMS, je suis très enthousiaste à l'idée de le voir évoluer d'un modèle centré sur la chambre, comme c'est le cas aujourd'hui avec Atomize, vers un modèle qui optimise le revenu total de l'ensemble de l'établissement. Il pourrait donc s'agir d'espaces de réunion et d'autres services. Mais, en fin de compte, nous voulons parvenir à une optimisation totale des bénéfices. Je pense qu'au sein de l'écosystème Mews , nous sommes particulièrement bien placés pour mener à bien ce shift, car nous disposons d'une grande quantité de données. Et nous pourrions exploiter ces données, par exemple les données riches sur les clients, et les combiner avec les informations sur les prix. C'est donc quelque chose que j'attends avec impatience. Je pense également que dans tous les RMS, les prévisions sont un élément crucial, et qu'elles constituent en quelque sorte la base. Pour pouvoir fixer le bon prix, vous devez faire un bon travail de prévision. Chapitre Comment élaborer des stratégies de revenu plus percutantes Ces prévisions peuvent être utilisées non seulement pour influencer le prix, mais aussi pour établir des programmes d'entretien ménager. Ou nous pourrions le faire pour cibler le marketing des clients, par exemple. Je pense donc que c'est là que nous assisterons à une véritable transformation. Et je pense que cela débloquera une collaboration transversale plus intelligente dans les hôtels. Oui, c'est vrai. Je pense que si nous considérons Atomize comme un élément de ce projet aujourd'hui, c'est une très bonne solution autonome. À vous de jouer avec Mews pour que nous puissions vraiment mapper la feuille de route, car Mews avait des capacités qui allaient bien au-delà de la simple fixation du prix des chambres. Nous avons lancé, je crois, la tarification flexible des produits. Au cours de la conférence COVID, nous l'avons construit. D'accord. Et, vous savez, des tonnes d'espaces, de locations de vélos et de coworking. Et personne sur la Marketplace n'a pu suivre. Et nous nous sommes dit que si nous faisions appel à ces services en interne, nous pourrions vraiment mettre au point une gamme de produits qui ne se limiterait pas aux seules chambres à coucher. Parce que les chambres sont le cœur d'un hôtel, mais il y a tellement d'argent qui reste sur la table. Si vous réservez un espace de stationnement ou une réservation pour la location d'un vélo, sachez que ces prix sont toujours stables. Et je m'enthousiasme pour, par exemple, Yeah. Penser au-delà de ce que nous avons toujours fait. Et je pense que c'est vraiment de là que viendra le puissant partenariat à long terme. Oui, c'est vrai. Je suis d'accord. Et nous savons déjà faire les revenus de la chambre. Il est donc temps de relever le prochain défi et d'aller de l'avant. Construisez un produit et un écosystème plus solides. Et l'une des choses qui est en train de changer, et j'en ai déjà parlé, c'est que le directeur/directrice des revenus traditionnel était toujours en charge du transfert des chambres et débitait les paramètres. Et ils l'ont fait manuellement. C'est donc dans le cadre de ce travail que l'on s'est intéressé aux revenus de la chambre. À mon avis, on s'oriente de plus en plus vers le revenu total, où la mention du revenu doit être moins axée sur la gestion quotidienne de feuilles Excel et la détermination des prix, mais beaucoup plus stratégique, ce qui rend le travail beaucoup plus amusant parce que soudainement, vous devez réfléchir aux produits upsell qui fonctionneront et tester de nouveaux produits upsell et essayer différents prix pour les différentes parties de l'hôtel. Je pense donc que nous allons assister à un shift massif du rôle du revenue manager traditionnel vers un rôle stratégique beaucoup plus amusant, mais il faut un directeur/directrice d'hôtel visionnaire pour voir cela et pour permettre ces tests parce que les tests AB sont réels, et tout ne fonctionne pas pour tous les hôtels. Exactement. Non. Je pense que vous avez tout à fait raison. Et je pense que l'automatisation deviendra le mode d'opération par défaut pour ces parties d'exécution plus tactiques. C'est donc exactement ce que vous dites, à savoir que les revenue managers et les directeurs généraux/directrices générales peuvent se concentrer davantage sur les aspects stratégiques. Chapitre L'IA dans la gestion des revenus J'adore. AI, parlons-en. Oui, c'est vrai. Que faites-vous en ce moment avec l'IA dans le produit ? Notre produit repose donc sur des algorithmes intelligents. C'est ce que nous faisons pour établir nos prévisions de demande, et nous avons également différents modèles pour la probabilité d'annulation, pour la conversion des groupes et pour les prévisions de demande. Nous utilisons également en partie Gen AI, et nous nous en servons pour expliquer à nos utilisateurs pourquoi nous suggérons un certain prix ou pourquoi nous l'avons modifié. Et parce que c'est le plus grand défi, je dirais, avec le système RMS piloté par l'IA. Ce n'est pas aussi clair qu'un système basé sur des règles pour un utilisateur. Par exemple, il n'est pas aussi facile de comprendre pourquoi la décision de modifier le prix a été prise. Nous avons donc réalisé que nous devions donner cette compréhension aux utilisateurs d'une manière ou d'une autre. Nous avons donc laissé Jen examiner notre processus de décision et fournir une explication claire aux hôteliers. Oui, c'est vrai. Et c'est ainsi que l'on comble le fossé de la confiance, je suppose. Donc où vous savez, nous aimerions que tout le monde adopte simplement le prix autonome où vous laissez la machine s'occuper de tout. Dans un premier temps, nous devons gagner à dire : voilà pourquoi nous avons fixé ce prix. Bien que cela aille à l'encontre de la réalité, il est très difficile d'expliquer l'algorithme, car de nombreux facteurs entrent en jeu. Exactement. En donnant au revenue manager le sentiment que non, non, non, nous vous tenons. Nous avons vu toutes les choses que vous avez vues et même un peu plus. Et je pense que c'est ce petit plus qui est vraiment essentiel, car les revenue managers sont phénoménaux. Ces personnes disposent de tellement de données et font un travail incroyable pour comprendre la dynamique du marché. Mais nous voyons aussi beaucoup de ces choses, mais nous voyons aussi plus dans les tendances et les modèles. Et je pense que c'est ce petit plus qui a un impact significatif sur les performances de l'hôtel. Et j'aime ces infobulles qui vous disent simplement ce qui se passe pour que vous puissiez passer à la décision de prix suivante en sachant que nous sommes là pour vous aider. Exactement. Je pense que le principal avantage est dans les situations où nous voyons qu'il y a une forte probabilité d'annulations, par exemple, ou lorsque nous voyons que, vous savez, vous avez un grand groupe sur les books qui pourrait ne pas et et en fin de compte, il pourrait changer, et nous avons en quelque sorte l'intel sur cela. C'est sur ces points que nos explications les aident vraiment à comprendre nos décisions en matière de prix. C'est une bonne chose. Et je viens d'en parler un peu plus. Ainsi, vous savez, lorsque vous lorsque nous prenons des décisions en matière de prix, il arrive que les hôtels découvrent quelque chose grâce aux données. Avez-vous vu cela dans un hôtel où ils apprennent quelque chose de l'atomisation qu'ils n'avaient pas vu auparavant ? Oui, c'est vrai. C'est une très bonne question. Et je pense qu'il y a tellement de choses. Et, je veux dire, le simple fait d'être un système axé sur les données et d'être capable de traiter tellement plus de données qu'un humain ne peut le faire, c'est ce qui fait la plus grande différence. Mais je dirais qu'une chose qui a été un peu surprenante, c'est l'impact d'événements locaux, plus spécialisés, qui peuvent se dérouler loin de chez vous. Vous ne découvrirez donc pas cela en général. Elles n'apparaîtraient pas sur votre radar dans le cadre d'une analyse traditionnelle ou d'un modèle Excel, pour ainsi dire. Mais nous pourrions découvrir qu'il se passe quelque chose où la demande est quelque peu inhabituelle, et que le système a été capable de réagir instantanément et d'augmenter le prix avant la concurrence et en capturant des revenus supplémentaires. Les utilisateurs ont vraiment dit que cela avait fait une différence. Chapitre Comment RMS aide les hôtels à gagner plus J'adore ça. Ainsi, la majorité des hôtels aujourd'hui n'ont pas de système de revenue management. Que diriez-vous pour les convaincre qu'ils devraient en avoir un ? Eh bien, je leur dirais que ce n'est pas seulement cela - je veux dire, les plus évidents sont que nous avons des preuves claires de l'augmentation des revenus et du RevPAR. Ce serait donc comme, je veux dire, parce que l'argument est parfois autour de, vous savez, le coût du RMS, mais il est rentable instantanément. Pour moi, c'est donc une évidence. Mais un autre aspect important est qu'il vous permet de libérer votre temps. Nous constatons donc que les hôtels dépensent jusqu'à vingt ou trente heures de moins par mois parce qu'ils peuvent se concentrer sur d'autres choses. Pour répondre à votre question, vous pouvez en fait vous concentrer sur des tâches plus stimulantes et plus amusantes que de vous asseoir pour prendre ces décisions très tactiques en matière de prix. Quelle a été l'une de vos expériences hôtelières préférées ? Un. Désolé. Il s'agit là d'une question curieuse. Ceci n'est pas associé à la revenue management. Je voudrais juste parler un peu des hôtels. Je dois en mentionner un, qui est un de nos clients habituels, pour lequel je suis allé avec vous lors d'un événement récent, à savoir Etem à Stockholm. Ils sont tellement uniques. Je n'y suis allée que pour l'événement, mais c'est l'une des heures les plus agréables que j'ai passées, parce que c'est un endroit tellement unique, avec cette attention portée aux détails, aux intérieurs. En suédois, il s'agit d'une maison. Vous avez vraiment l'impression de pénétrer dans la maison haut de gamme de quelqu'un. Vous n'avez pas l'impression que les chefs sont à vos côtés pour préparer les plats. C'est comme si vous étiez vraiment chez quelqu'un. C'est ce qu'ils font, et ils ont tous ces différents types de clients. Vous avez donc un artiste de hip-hop américain assis à côté d'un couple plus âgé qui a sauvegardé pour venir là. Ils vivent à la campagne, en Suède, et je pense que c'est un excellent exemple d'hospitalité où vous parvenez à réunir ces personnes et à leur offrir une expérience aussi exceptionnelle. Il s'agit en fait d'un voyage expérimental. Dans le chemin, je pense qu'Airbnb pensait à faire quelque chose de local où Airbnb a dit que nous aurons des hôtes locaux et qui vous parleront de la ville. Et maintenant, ils se sont juste professionnalisés, et et je n'aime plus vraiment réserver un Airbnb parce que, vraiment, ce sont des appartements professionnels, un peu sans âme dans lesquels j'emménage. Et puis vous arrivez à cet hôtel Ett Hem, et vous entrez, et vous êtes accueilli comme un vieil ami qui entre. Je me souviens qu'à mon arrivée à l'hôtel, j'ai demandé si l'on servait encore le déjeuner. Il était trois heures de l'après-midi. J'ai dit que j'avais très faim. Je n'ai pas déjeuné à l'aéroport. Et elle m'a demandé si j'avais des allergies. J'ai répondu par l'affirmative. Je suis intolérant au lactose. Et elle est entrée dans cette cuisine, qui était littéralement là. Et puis elle est venue avec de la nourriture. Et ce n'était pas un menu. C'était comme à la maison. Par exemple, ils viennent de prendre un bon déjeuner, magnifiquement préparé, à base d'ingrédients locaux. Mais c'était tellement bien fait. Ce n'était pas du genre "voici un menu". Ici, vous devez prendre des paiements, et ce n'était pas une expérience aussi hachée. C'était tout simplement fluide. Et je pense que la fluidité de ce qu'a réalisé Ett Hem est, à mon avis, l'avenir du voyage, mais nous verrons bien. Mais je pense que c'est l'un de nos hôtels préférés, et j'y vais avec mon mari en juillet. Je lui en ai parlé et je lui ai dit : "Vous venez avec moi à Stockholm. Nous allons y retourner pour en faire l'expérience complète. Vous avez de la chance. J'irai moi aussi un jour ou l'autre. J'adore. D'accord. Ellen, merci beaucoup d'avoir passé du temps avec moi. J'ai vraiment apprécié d'approfondir certaines des fonctionnalités du produit. Nous vous remercions. Oui, c'est vrai. Merci de m'avoir accueillie. C'était très agréable. Merci, Matt.