Quels sont les véritables enjeux du recrutement du personnel dans l'hôtellerie ?

Introduction Bonjour à tous. Je m'appelle Matt. Je suis le PDG de Mews, et je fais ces Mews ou Matt Talks, où j'essaie de partager mon opinion et mes points de vue sur un tas de sujets différents qui, quoi qu'il en soit, ont récemment éveillé mon esprit. Elles sont toutes associées à l'hôtellerie et aux défis auxquels nous sommes confrontés dans ce secteur, ou aux innovations que nous envisageons de mettre en œuvre. L'une des choses que nous avons évidemment vécues est le manque de personnel de COVID. Nous avons vu, lors de la fermeture des hôtels, que les gens devaient trouver d'autres emplois dans d'autres secteurs, et c'est ce qu'ils ont fait. Et ils ne voulaient pas revenir parce que, vous savez, les heures que nous faisons sont parfois folles. La rémunération n'est pas toujours bonne. Nous n'avons pas la réputation de bien payer. Et beaucoup de ces emplois ne sont pas particulièrement amusants, en raison des types de systèmes que nous utilisons. Et c'est beaucoup d'administration, d'entrées que nous faisons. En fait, ce qui est amusant, c'est de parler aux humains, et c'est ce qui rend le travail plus intéressant. J'ai donc pensé faire une session sur les pénuries de personnel, et je vais, évidemment, parler de l'innovation technologique et de la façon dont vous pouvez tirer parti de cette innovation pour remédier aux pénuries de personnel. Mais en même temps, j'aimerais me pencher sur les expériences que j'ai eues en travaillant dans des hôtels en tant que directeur, et maintenant évidemment en dirigeant une grande société tech qui est passée de quatre personnes dans un sous-sol à mille deux cents personnes dans vingt pays dans un environnement télétravail, et sur la façon dont vous stimulez l'engagement de cette culture. L'autre jour, un client s'est joint à nous lors de notre séance "toutes mains". Nous organisons une réunion hebdomadaire à l'adresse Mews , au cours de laquelle tout le monde se met à l'écoute. De temps en temps, nous invitons un client à se joindre à nous et à nous faire part de son expérience de Mews ou de la manière dont nous interagissons avec lui. Et nous avons eu UDS, qui est une chaîne d'hôtels au Japon, et Genki nous a rejoints. Il a parlé de la façon dont Mews avait transformé leur situation en matière de recrutement du personnel, ce que je n'avais pas spécifiquement entendu de la façon dont il l'a décrit. Il a indiqué que la rotation du personnel était nulle. Et une autre chose que Mews a contribué à susciter, c'est l'enthousiasme, car nous avons commencé à embaucher un type de candidat très différent, parce que nous n'avions pas besoin d'administrateurs système, de personnes ayant l'expérience du système. En fait, nous avons commencé à chercher des généralistes. Et, vous savez, vous pouvez ensuite rechercher des personnalités, comme des personnalités vraiment fortes qui conduisent à des expériences formidables. Il a ajouté qu'un véritable shift s'était opéré dans la culture de l'entreprise. L'absence de rotation signifie que les gens ont plus d'expérience et qu'ils sont vraiment efficaces dans leur travail. Et c'est, vous savez, en partie parce qu'ils ont déployé un système moderne dans tous leurs hôtels. Et, et c'était simplement agréable de l'entendre de la bouche d'un client plutôt que de nous entendre en parler. Parfois, c'est la meilleure et la plus puissante des choses qu'un client vous dise cela. Dans cette série de vidéos, je parlerai donc des paramètres de la pénurie de personnel, parce que nous en avons fait l'expérience après la crise du COVID, et qu'elle n'a pas encore totalement rebondi. Et il y a plusieurs choses que vous pouvez faire. Une partie de ce travail se situe du côté de l'automatisation, du côté du système. Il s'agit en partie d'un shift vers un autre type de personne que vous devriez faire venir. Promouvoir une culture axée sur l'objectif. Enfin, je parlerai d'Unreasonable Hospitality, un livre que j'ai récemment réservé et qui s'inscrit parfaitement dans ce contexte. Et vous le voyez là-haut. C'est un livre que j'adore. Je continue à l'envoyer à des clients qui que ce soit chaque fois que je parle à d'excellents clients. Mais il s'agit en quelque sorte des quatre grands sujets et thèmes que j'aborderai dans cette série de discussions sur les pénuries de personnel. Chapitre Le shift des spécialistes de l'hôtellerie vers les généralistes Dans ce premier bloc, je voulais donc parler de l'embauche de spécialistes par rapport à celle de plus de généralistes. Je pense que c'est le shift le plus important que nous ayons observé grâce à l'arrivée des technologies modernes dans les hôtels. Il s'agit d'un shift très important qui, si vous l'intégrez, peut avoir des retombées considérables pour votre hôtel. Traditionnellement, si vous pensez aux hôteliers que nous plaçons au poste de travail, par exemple, nous devions trouver des personnes qui avaient de l'expérience parce que les systèmes sont tellement complexes. Si je vais dans certaines grandes marques et que je regarde l'écran, je me dis qu'il s'agit d'un système des années 90 qui n'a pas vraiment connu d'innovation. Et si vous disposez d'un système existant, il faut quelques semaines pour se sentir vraiment à l'aise. Vous êtes donc et pendant ce temps, vous savez, ces personnes sont frustrées et il leur faut beaucoup de temps pour se mettre au diapason. Et vos clients ne bénéficient pas d'une bonne expérience. Et il y a beaucoup de rotation dans ces emplois parce qu'ils deviennent des spécialistes. Ils n'effectuent que des check-in et des check-out, des check-in et des check-out, jour après jour. Et au bout d'un certain temps, vous les épuisez parce qu'ils ne savent pas que ce n'est pas le travail qu'ils pensaient faire lorsqu'ils sont entrés dans l'hôtellerie. Ils pensaient qu'ils allaient parler aux clients des expériences clients authentiques. Mais en réalité, il s'agit simplement de demander des cartes de crédit, de remplir des fiches d'enregistrement, de leur vendre l'emplacement de la chambre de petit-déjeuner et, vous savez, l'heure d'ouverture de la salle de sport. Et c'est là que le shift doit s'opérer. L'automatisation d'un système moderne permet de s'assurer que si vous pouvez retirer soixante-dix pour cent de ce travail au personnel du poste de travail, celui-ci peut se consacrer à un travail très différent qui consiste à parler aux clients, à avoir une véritable conversation et à saisir ces informations. Ils passent donc d'un statut très spécialisé dans la connaissance du système à celui d'agents de livraison aux clients ou quelque chose comme les agents de bonheur des clients, par exemple. Avec ce shift, vous commencez à recruter des généralistes, c'est-à-dire que vous ne recherchez pas un ensemble de compétences en matière de systèmes. Vous recherchez une personnalité. Cela vous permet d'élargir votre bassin d'embauche, car si l'on tient compte de la formation, il est préférable d'embaucher les personnes qui ont la plus grande personnalité dans l'établissement, car la partie technologique peut leur être enseignée. Ce que nous avons vu, par exemple, c'est qu'il y a une grande société parce que lorsque vous commencez à ouvrir le bassin en disant, vous savez, je n'ai pas vraiment besoin d'une expérience préalable. Je souhaite simplement avoir les meilleures personnes, quel que soit leur âge. Cela ne me dérange pas vraiment. Votre vivier s'élargit et vous voyez donc davantage de personnes postuler à des emplois. Vous avez une société formidable qui s'appelle Test Gorilla, par exemple, qui fait des pré-tests. Ainsi, lorsque les candidats postulent, vous pouvez leur faire passer des tests afin de rechercher spécifiquement des traits de personnalité, par exemple, ou des compétences linguistiques, ou toute autre compétence souhaitée. Le Gorille des tests peut en quelque sorte faire la présélection pour vous avant l'entretien proprement dit. Une autre caractéristique des systèmes modernes est qu'ils sont adaptés à la mobilité. En d'autres termes, là où traditionnellement vous aviez un groom à la porte, vous avez un poste de réception où vous avez les agents de réception, puis vous avez toujours un bureau de conciergerie, éventuellement un bureau de relations avec les clients. Et toutes ces fonctions peuvent maintenant être combinées parce qu'elles sont vraiment fluides. En tant que réceptionniste, je peux être à la porte, accueillir les clients. Je peux les faire asseoir dans le hall d'entrée sur mes tablettes intelligentes ou, s'ils ont déjà effectué leur check-in eux-mêmes, vous n'avez même pas besoin de le faire. Et même les concierges dotés d'une IA n'ont plus rien à voir avec ce qu'ils avaient l'habitude de faire. Vous pouvez donc réunir tout cela dans une seule fonction, ce qui rend la fonction plus diversifiée, ce qui signifie que les clients, les membres de votre équipe y prennent beaucoup plus de plaisir et, espérons-le, restent plus longtemps, ce qui constitue la véritable valeur ajoutée de la fonction. Nous avons également constaté une diminution du nombre de tâches administratives à la fin du shift. J'ai déjà travaillé dans des hôtels. J'ai travaillé dans un grand hôtel de huit cents chambres. Et, vous savez, lorsque vous avez une journée d'enregistrement chargée, vous finissez par aller au back-office à la fin de votre shift pour mettre à jour les profils parce que toutes ces cartes de registre que vous n'avez pas eu le temps de mettre à jour, vous devez quand même y aller et les mettre à jour. Et tout cet administrateur ajoute du temps non rémunéré à votre shift, ce qui est ou vous précipite et augmente le stress, ce que les gens n'apprécient pas. Donc, si nous pouvons supprimer cet Administrateur grâce à l'automatisation, ce sera vraiment puissant. Enfin, si vous pouvez accroître l'automatisation, cela signifie que vous n'avez pas nécessairement besoin d'autant de personnel. Il vous faut simplement de meilleures personnes. Ainsi, si vous pouvez réaliser des économies, d'une part, vous pouvez mettre les coûts économisés dans votre poche, mais vous pouvez aussi les investir dans une rémunération supérieure au marché, car ce que nous avons appris à COVID, c'est que les gens ne voulaient pas revenir dans nos hôtels parce que nous ne les rémunérions pas de manière équitable. Et ils se sont rendu compte qu'ils pouvaient être rémunérés équitablement dans d'autres emplois. Si nous pouvons faire plus avec moins de personnes, cela signifie que vous pouvez payer plus. Et si vous payez plus que le marché, le nombre de candidatures va augmenter de manière significative, si vous parlez publiquement des salaires et si vous vous ouvrez à eux. Et en fin de compte, si vous cherchez des personnes plus compétentes, elles apprécient davantage leur travail parce qu'il est plus flexible. Ils restent dans les parages. Les personnes plus expérimentées sont plus productives. En fin de compte, c'est comme cette spirale positive qui se produit si vous faites ce véritable shift vers, les agents de bonheur invités loin des personnes très spécialisées qui connaissent juste les systèmes. C'est donc un peu le shift qui s'opère à cause d'un système vers un profil d'employé très différent qui pourrait permettre d'améliorer l'expérience client. Chapitre Comment la technologie peut contribuer à la satisfaction des employés Dans le premier bloc, j'ai parlé de la modification des fonctions des personnes. Ne cherchez pas le spécialiste, mais engagez les généralistes qui sont passionnés par l'hospitalité. Ensuite, dans ce bloc, je voudrais parler de la manière dont nous pouvons obtenir un véritable rendement de ces personnes grâce à la technologie moderne. Tout d'abord, il est évident que vous devez vous assurer de réduire autant que possible le nombre d'administrateurs. Exploitez donc les flux de paiements automatiques, les Mews Kiosk, le Check-in en ligne, le Check-in en ligne, pour vous assurer que les personnes qui ont vraiment besoin d'aide peuvent l'obtenir de votre part. Mais les personnes qui préfèrent le faire elles-mêmes peuvent le faire elles-mêmes. Cela allège la charge administrative de votre équipe, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction dans leur travail, mais vous pouvez aussi utiliser les membres de votre équipe pour faire quelque chose de beaucoup plus passionnant. L'une des choses les plus importantes est de leur apprendre à parler à nos clients. Alors que traditionnellement, nous les accueillions à la réception en leur disant bonjour. Bienvenue à l'hôtel. Nom et carte de crédit. Comment épeler votre nom de famille ? Vous trouvez votre réservation. Vous ne faites que reconfirmer les détails. Vous introduisez la carte de crédit. Tous ces éléments disparaissent. L'une des choses que vous voulez enseigner aux membres de votre équipe plutôt qu'à l'Administrateur est de savoir comment engager cette conversation. Comment poser des questions ouvertes et engageantes ? Ma bête noire, c'est que lorsque j'effectue le check-out de l'hôtel, la plupart du temps, les gens me demandent systématiquement si votre séjour s'est bien passé. Cette question sous-entend qu'ils n'attendent pas de réponse négative. Ils cherchent à obtenir un oui pour pouvoir avancer dans leur procédure. C'est une bonne question, mais elle conduit à une deuxième question que nous devrions poser. Votre séjour s'est bien passé ? Oui. Très bien. Que pourrions-nous faire différemment la prochaine fois ? Suivant, demander ce que nous pourrions faire différemment la prochaine fois est une question ouverte très puissante. Et parce que vous avez déjà mis en place, vous savez, en disant, oui, ils sont généralement heureux, mais il doit y avoir certaines choses que nous pouvons réparer ou résoudre. Cette question débouche sur une conversation beaucoup plus engageante. Il vous permet de saisir ces informations. Ainsi, plus les conversations et les questions que vous posez à vos clients sont ouvertes, plus vous obtenez d'informations de la part de vos clients. Et l'une des choses que nous devrions shifter, c'est de leur administrer ces informations. C'est l'élément le plus puissant que vous souhaitez introduire dans votre système PMS. Essayez donc d'en savoir le plus possible sur les clients. Par exemple, ont-ils des allergies ou des intolérances, comme l'intolérance au lactose ? Saisissez-le donc. Pourquoi sont-ils en ville ? Ainsi, lorsqu'ils effectuent leur check-in et que vous savez qu'ils sont en vacances et qu'ils vont faire des choses amusantes, rappelez-vous qu'au moment du check-in, vous pourriez dire : "Hé ! Je sais que vous allez aller à ce truc sympa. Comment cela s'est-il passé ? Cela montre que vous les avez écoutés même si, vous savez, vous devez utiliser un système pour vous déclencher, mais cela crée une conversation assez puissante. Nous avons historisé de nombreux profils de clients, mais les systèmes n'étaient pas en mesure de les traiter de manière intelligente. Avec l'IA, c'est possible. Nous avons donc déployé l'IA maintenant dans tous les profils de nos clients. Vous obtenez donc ces récapitulatifs de la taille d'un tweet, sur le profil d'un client qui m'indique en deux ou trois phrases très courtes ce que le client recherchait, s'il s'était déjà plaint. Ont-ils acheté un upselling la dernière fois ? Parce que cela pourrait me déclencher pour essayer de faire un upsell. Donc la richesse des profils des clients, nous devrions l'enrichir encore plus et ensuite tirer parti de l'IA pour vraiment s'appuyer sur cela. Et, lorsque vous disposez des informations, je pense qu'il s'agit d'une étape intermédiaire importante. Dans un premier temps, apprenez à votre équipe à s'engager avec les clients pour capturer les informations, les enregistrer dans le système. Le troisième élément consiste à s'assurer que vous avez créé une culture dans laquelle vous formez votre équipe pour qu'elle fasse quelque chose avec les informations. Les informations ne doivent donc pas rester inactives sur un système. Vous devez les encourager à en faire quelque chose. J'ai séjourné dans un merveilleux hôtel, le Sir Adam, ici à Amsterdam. L'année dernière, lorsque j'ai déménagé à Amsterdam, nous sommes venus en ville pour visiter quelques appartements. Nous avons donc effectué le check-in et nous avons mentionné en passant que nous cherchions des appartements. Puis nous sommes allés dîner. Lorsque nous sommes retournés dans notre chambre après le dîner, il y avait un magnifique mappage d'Amsterdam qui mettait en évidence les quartiers à la mode que nous devrions visiter. Ils ont laissé des friandises locales dans la chambre, des bonbons locaux, ainsi qu'une carte disant "Bienvenue à Amsterdam". J'ai trouvé que c'était une expérience très agréable, pas chère, mais très personnalisée. Et je parle encore de cette expérience aujourd'hui. Et si vous parvenez à instaurer ce type de culture, les gens l'apprécieront. C'est vrai ? Si vous pouvez les faire réfléchir, d'accord, trouver des informations sur un client et ensuite créer une expérience vraiment curatée, très personnelle, et c'est un shift culturel que vous devez faire. Vous devez montrer l'exemple. Vous devez le faire vous-même. Et je pense que lorsque vous arrivez à ce stade, vous devez vous assurer que vous avez une équipe qui découvre vraiment des choses sur le client. Vous enregistrez dans le système, puis ils sont formés pour en faire quelque chose de vraiment spécial. Cela permet d'une part de rendre les clients plus heureux, et d'autre part de rendre les membres du personnel plus heureux. Nous espérons donc que la rotation du personnel diminuera de manière significative. Chapitre Créer une culture axée sur l'objectif Certains des sujets que j'aborderai dans ce bloc sont donc davantage liés aux leçons que j'ai tirées de Mews qu'à ce que j'ai connu dans le monde de l'hôtellerie auparavant, parce que vous pouvez vraiment lire sur la façon de créer une culture axée sur l'objectif sur Mews. Et l'une des conférences TED les plus regardées de tous les temps, je pense, est celle de Simon Sinek, qui parle de, vous savez, commencer par le pourquoi. Pourquoi êtes-vous en affaires ? Quel en est le but ultime ? Il ne s'agit pas de bénéfices. Elle doit avoir un objectif plus profond. Par exemple, qu'essayez-vous de réaliser avec votre hôtel ? Et je pense que c'est une chose vraiment importante que vous devez apprendre à définir pour votre établissement. En fin de compte, chaque hôtel a une motivation différente. Les gens veulent suivre les dirigeants qui expliquent clairement ce qu'ils font et pourquoi ils le font. Définissez donc l'objectif. Quelle est la chose que vous essayez de conduire ? Et autour de cela, vous savez, spécifiez vos valeurs ou peut-être écrivez une constitution ou, comme, à quoi ressemble votre culture ? Quels sont les comportements que vous souhaiteriez voir adopter ? Et s'il s'agit d'une excellente expérience client, c'est une direction à prendre. Ainsi, lorsque vous recherchez des membres pour votre équipe, vous cherchez des personnes qui vivent vraiment pour les gens de la vie. Veillez donc à bien définir ce qu'est votre culture. Il s'agit d'un document. Vous devez rédiger un document sur le pourquoi, l'objectif de l'entreprise, vos valeurs, votre mission, etc. Parce qu'il devient la pierre angulaire de ce que vous recherchez chez les membres de l'équipe, de l'engagement que vous avez avec eux et de la manière dont vous voulez qu'ils soient plus performants. Une fois que vous avez élaboré ce document sur votre culture et votre raison d'être, il s'agit de veiller à ce qu'il prenne vie. Par conséquent, lorsque vous procédez à des recrutements, vous devez rechercher ces valeurs. Vous devez vous assurer que les valeurs sont représentées dans le candidat que vous recrutez. Lors de l'implémentation des nouveaux membres de l'équipe, vous devez vraiment parler de ces valeurs et expliquer pourquoi il est important de parler aux clients, par exemple, ou d'offrir une expérience exceptionnelle. Il s'agit donc de s'assurer que cela se concrétise. Chapitre La responsabilité sociale des entreprises dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration Une grande partie de cette nouvelle génération est à la recherche de la responsabilité sociale des entreprises. Par exemple, que faisons-nous pour rendre au monde ce qu'il nous a donné ? C'est une chose qui a beaucoup plus d'importance aujourd'hui qu'il y a dix ans ou dix ans auparavant. Trouvez donc une cause locale très forte ou quelque chose qui rende service à la planète. Nous nous sommes associés, par exemple, à un partenaire formidable appelé Hotels for Trees. Et Floris qui a commencé en tant qu'hôtelier. Et il a dit : "Je voulais faire quelque chose de plus que de jeter votre serviette par terre si vous voulez que vos serviettes soient changées. L'environnement ne change pas. Il a donc créé des Hotels for Trees qui permettent aux clients de se passer du service d'étage, ce qu'ils peuvent faire par le biais du système ou en accrochant une étiquette sur la porte pour signaler qu'ils n'ont pas besoin de service d'étage. L'hôtel fera un don de cinq euros pour planter un arbre à chaque fois que le service d'étage n'est pas effectué. Mais vous sauvegardez aussi d'énormes quantités de main-d'œuvre, car si un tiers de vos clients choisissent cette option, cela fait un tiers de chambres qui n'ont pas besoin d'être nettoyées. Vous sauvegardez ainsi la main d'œuvre. Vous avez donc besoin de moins de main-d'œuvre. Mais aussi, c'est évidemment sauvegarder parce que le nettoyage d'une chambre coûte plus de cinq euros dans la plupart des pays en coûts de main-d'œuvre. Il y a donc ce plus, ce plus, ce triple gain que l'on obtient avec un cours comme celui-ci. Aidez-nous à nous associer à un partenaire tel que Hotel for Trees ou trouvez votre propre cours local, car les membres de votre équipe tiennent à ce que vous rendiez service d'une manière ou d'une autre. Chapitre Créer des opportunités d'évolution de carrière Lorsque les membres du team building entrent dans le bâtiment, assurez-vous qu'ils comprennent qu'il y a un chemin d'évolution pour eux à l'intérieur du bâtiment. Existe-t-il différents types de parcours de carrière ? Il est possible de les mapper en montrant le parcours d'un stagiaire, d'un réceptionniste, d'une personne chargée des relations avec les clients et d'un responsable. Dessinez ce à quoi cela ressemblerait pour qu'ils puissent voir cet avenir et assurez-vous qu'ils ont des programmes d'exposition croisée. Qu'ils puissent passer une journée au restaurant. Ils peuvent passer une journée à faire un shift de nuit juste pour apprendre ce qui se passe dans ces domaines. Je pense que les programmes d'exposition croisée sont un outil vraiment puissant pour stimuler l'engagement des membres de l'équipe. Chapitre Meilleures stratégies de recrutement Nous avons effectué tous nos recrutements en interne. Nous avons donc des recruteurs. Ainsi, contrairement à ce que nous avions dans les hôtels, à savoir un service des ressources humaines, un service des ressources humaines est généralement très axé sur l'administration. Ils s'occuperont donc des contrats et du recrutement, mais pas de manière proactive, plutôt de manière réactive. Nous l'avons converti en un département du personnel. L'acquisition de talents est ce que nous appelons le recrutement, car nous recherchons des talents. Et d'avoir un recruteur proactif, ce que certains hôtels ne peuvent pas se permettre. Mais en fait, vous devez investir dans ce domaine parce qu'un recruteur ira à la recherche de personnes. Souvent des personnes qui ne cherchent pas d'emploi. Vous pourriez les recruter chez des concurrents où vous avez vu des gens formidables. Cela vous permet de recruter les meilleurs talents. Ainsi, même si un recruteur représente un investissement évident, c'est-à-dire une personne à laquelle vous devez verser un salaire, l'impact considérable qu'il aura à long terme est vraiment là parce qu'il recherche un meilleur groupe de talents, pour gérer votre hôtel et favoriser l'expérience client. Je dirais donc qu'il faut absolument investir dans des recruteurs ou envisager de faire appel à eux, et veiller à ce qu'une formation continue soit disponible. Nous proposons donc de nombreuses formations. Chapitre Investir dans la formation continue Même les entretiens médicaux sont un excellent moyen d'aider les membres de votre équipe à penser au-delà de leurs fonctions. Veillez donc à ce qu'une formation soit disponible. Elle peut être dispensée sur place, mais une grande partie de cette formation est disponible en ligne. Il suffit de créer le temps et l'espace nécessaires pour que les gens puissent le faire, car beaucoup d'entre eux ne rentreront pas chez eux pour suivre la formation. Vous pouvez donc dire qu'une fois par mois, je veux que les gens aient une journée de formation au cours de laquelle ils suivent une grande partie des formations. Certes, c'est un jour où ils ne sont pas à leur poste, mais c'est très efficace si les gens sentent que vous investissez dans leur avenir et qu'ils séjourneront plus longtemps dans leurs fonctions. Enfin, une fois que vous avez construit ce parcours de l'employé, qui, nous l'espérons, incite les gens à s'engager dans la culture, à être heureux de rester plus longtemps parce qu'ils y voient un potentiel de carrière, assurez-vous de réaliser une enquête d'engagement. Une fois par trimestre, nous envoyons une enquête d'engagement à nos employés à l'adresse Mews. Nous leur posons des questions telles que : "Voyez-vous un avenir pour vous à l'adresse Mews? Exploitons-nous vos points forts de la bonne manière ? Avez-vous confiance dans le fait que la direction/directrice prend les bonnes décisions ? Ce sont de très bonnes questions à poser aux membres de votre équipe, car elles vous permettent de savoir si vous exploitez réellement leurs talents de la bonne manière, s'ils envisagent un avenir à plus long terme avec vous et s'ils apprécient leur directrice/directrice et leurs collègues de travail. Une enquête d'engagement trimestrielle est donc un outil très important qui vous permet de prendre constamment le pouls de la situation et de voir si vous construisez la bonne culture qui incite les gens à séjourner plus longtemps dans votre hôtel. Chapitre L'hospitalité déraisonnable Dans ce dernier bloc, je voulais parler de l'hospitalité déraisonnable, c'est-à-dire des paramètres qui permettent d'attendre de vos équipes qu'elles créent des expériences qui dépassent tout ce que vous avez vu auparavant. Il y a un livre formidable, celui de Will Guidara. Je vous recommande vivement, tout d'abord, de l'acheter pour vous-même. Mais je l'offre à beaucoup de gens. J'en ai une pile à côté de mon poste de travail. Et chaque fois que je rencontre un client dont je pense qu'il l'appréciera, je l'envoie. Il existe un autre livre très intéressant, intitulé "Le pouvoir des moments", qui, une fois de plus, traite de la création d'expériences spéciales vraiment uniques pour les gens, qui vont au-delà de ce qui a créé des souvenirs durables. Je pense que c'est vraiment pour cela que nous sommes dans l'hospitalité. En fin de compte, nous voulons que nos clients parlent de nous en termes élogieux. C'est pourquoi notre slogan à Mews est make it remarkable. Lorsque quelque chose est vraiment remarquable, vous avez envie de laisser un commentaire. Remarquable signifie que je vais en parler aux gens parce que cette expérience était tellement différente que je pense qu'elle vaut la peine d'être racontée. Veillez donc à ce que les gens comprennent ce qu'est la ligne de base. Faites un exercice avec votre équipe et dites : "D'accord. Quelle est l'expérience minimale que nous voulons créer ? Effectuer un check-in, un check-out, s'assurer que les gens n'attendent pas. Proposez-leur ensuite de réfléchir à la manière dont ils peuvent créer des surprises personnelles vraiment intéressantes et faites-en un grand exercice de remue-méninges lorsque les participants entrent dans la chambre. C'est amusant. Personnalisé, le plus grand plaisir que vous puissiez avoir dans votre travail est de trouver un moyen d'enchanter réellement le client. Et je pense que vous ne pouvez y parvenir qu'une fois que vous avez suscité leur enthousiasme et que vous leur avez donné les moyens de se sentir autorisés à faire des choses, qu'il n'y a pas toutes sortes de règles qui les en empêchent, et que vous avez vraiment créé cette culture interne de l'hospitalité. Le livre de Will Guidara, intitulé Unreasonable Hospitality (L'hospitalité déraisonnable), résume la situation : il a repris ce restaurant et ne pensait pas être une personne capable de gérer à long terme un restaurant gastronomique. Il était beaucoup plus enthousiaste à l'idée de développer une entreprise. Mais au fur et à mesure, il s'est fixé pour objectif de devenir le premier restaurant du monde, au lieu d'un simple restaurant gastronomique à New York. Et c'est devenu vraiment difficile, et il pensait constamment à sa mission de devenir le meilleur restaurant du monde. Dans le monde de l'hôtellerie, vous pourriez vous fixer des paramètres similaires. Le meilleur restaurant de ma ville, du pays ou du monde. Chapitre Faire des membres de l'équipe des champions Et il a montré l'exemple. Et il a trouvé, par exemple, dans les équipes, ces champions. Par exemple, il a découvert que l'un des membres de son équipe était vraiment passionné par les bières, et il l'a inscrit à un programme pour qu'il en sache plus sur la bière. Puis il est devenu champion, au restaurant. Ainsi, chaque fois que quelqu'un commandait une bière, il disposait d'un spécialiste de la bière qu'il pouvait mettre en avant et qui pouvait avoir de très bonnes expériences à ce sujet. Et je pense qu'il s'agit vraiment de trouver le talent des membres de votre équipe et d'en faire les champions de ce talent. Faire dire, hey. Vous semblez aimer cette région. Cela vous dérangerait-il si je vous envoyais suivre des formations ? Et pourriez-vous devenir les champions qui, lorsque nous aurons besoin d'aide dans ce domaine, seront les premiers à intervenir ? Il s'agit également de parcours de carrière. C'est vrai ? Nous pensons toujours que les plans de carrière constituent une promotion, mais en fait, lorsque vous tirez parti des forces et des passions des gens, il s'agit presque d'une promotion également. Et cela se traduit par un engagement beaucoup plus fort dans le travail. Je dirais qu'il faut montrer l'exemple. Soyez donc toujours celui qui est en première ligne pour poser ces questions, ces questions ouvertes aux clients. Que pouvons-nous faire de mieux lors de notre prochain séjour ? Et veillez vraiment à personnaliser. Dans les hôtels, nous avons un système de mise en place des VIP, qui est toujours standard. C'est votre coupe de fruits. C'est le même plateau avec n'importe quel beignet que vous envoyez à un client. Ce n'est pas de la personnalisation. C'est la normalisation. Et lorsque vous faites quelque chose de vraiment spécial, de vraiment unique, cela crée des moments mémorables. Lorsque j'effectue mon check-in en tant que membre Gold, je m'attends à recevoir une corbeille de fruits dans ma chambre. C'est la base de référence que vous obtenez. Mais lorsqu'ils me comprennent vraiment et qu'ils font quelque chose de vraiment spécial, c'est là que cela devient vraiment puissant. Il s'agit en fait d'être à l'écoute du retour d'information, d'exploiter en permanence les commentaires de vos clients et de s'adapter à ces commentaires. Et assurez-vous de reconnaître les membres de votre équipe qui font quelque chose de vraiment unique. Ensuite, ils racontent aux autres membres de l'équipe ce qu'ils ont fait. Ainsi, tout le monde voit, oh, que cela aurait été encouragé que je crée cette expérience. Veillez donc à construire sur cette base et à célébrer ce succès. Enfin, les membres de votre équipe ont-ils fait l'expérience de votre hôtel ? Tous ceux qui travaillent à la mise en place d'expériences clients ont-ils vécu une expérience d'une nuit, ont-ils mangé dans votre restaurant et ont-ils vraiment consommé ce qu'est le produit ? Vous les posez ensuite et vous dites : "Hé ! Que pouvons-nous faire de mieux ? Comme je l'ai dit, vous avez pris du recul et vous en avez vraiment fait l'expérience. Que pourrions-nous faire de mieux ? Et vous devez vous assurer que vous investissez dans les membres de votre équipe, car vous voulez réduire le taux de rotation. Vous voulez renforcer l'engagement. Vous voulez qu'ils soient enthousiasmés par l'expérience client que vous êtes en train de créer. Et c'est vraiment ce que vous faites lorsque vous voulez créer une hospitalité déraisonnable dans votre hôtel. Je suis sûr que beaucoup d'entre vous sont arrivés à la fin en se disant qu'il n'allait pas parler de résoudre les problèmes de pénurie de personnel ? Je l'ai déjà dit, mais j'ai beaucoup parlé de la nécessité de créer une bonne culture, car c'est ce que les gens aimeront. Parce que j'ai commencé à parler de l'utilisation de systèmes modernes et de systèmes qui peuvent vraiment automatiser, mais aussi avoir une interface utilisateur simple parce que cela signifie que les membres de votre équipe ne sont plus, des personnes de saisie de données. Ils peuvent lever les yeux de leur écran. Ils ne devraient pas du tout regarder leur écran et s'engager avec les clients. Investissez donc réellement dans la technologie, car même si elle peut être chère ou plus chère, elle aura un impact significatif sur l'expérience que vous créez pour vos clients et pour votre personnel. Ensuite, j'ai parlé du fait qu'en raison de l'investissement que vous avez fait dans la technologie, vous vous orientez vers l'embauche de généralistes parce que vous n'avez pas besoin de spécialistes qui connaissent très bien le système. Vous recrutez des personnes qui se soucient de l'hospitalité. Vous pouvez leur enseigner tout le reste. Mais lorsque vous embauchez des généralistes, votre vivier s'élargit. Vous obtiendrez une main-d'œuvre beaucoup plus amusante et engagée. Ce sont des personnes qui sont prêtes à s'engager avec les clients et à poser la question ouverte vraiment difficile. Engagez donc des généralistes, ouvrez ce vivier. Suivant leur arrivée dans votre équipe, permettez-leur de s'engager et de poser ces grandes questions : que pourrions-nous faire de mieux la prochaine fois ? Journalisez les informations à l'intérieur du système et permettez aux gens d'utiliser ces informations pour créer des expériences vraiment personnalisées. Et et et et assurez-vous que vous fixez vous-même une attente d'hospitalité déraisonnable. Acceptez la barre à laquelle vous devez vous situer, puis essayez de la dépasser constamment, de la développer et de la documenter. Vous constaterez que les personnes qui sont engagées dans votre culture et avec vous en tant que directeur/directrice ne vous quitteront pas. Et je pense que c'est la plus grande leçon que nous pouvons tirer des Challenges de COVID : les meilleurs hôtels n'avaient pas une rotation du personnel très importante. La culture qu'elles créent permet à leurs employés d'être très engagés et aux membres de leur équipe de prendre le contrôle pour créer ces expériences clients. Assurez-vous d'avoir une équipe très engagée et vous n'aurez pas de problèmes de recrutement du personnel à l'avenir. J'espère que vous avez apprécié. La semaine suivante, nous aborderons un autre sujet, mais je pense que celui-ci est important car nous continuons à lutter contre le manque de personnel et l'hospitalité. Je pense qu'il s'agit d'un sujet très important sur lequel nous devons nous améliorer. Il y a tant à faire pour que les gens ne nous quittent pas à la prochaine crise, pour qu'ils restent avec nous parce qu'ils aiment leur travail. Ils adorent s'engager avec les clients. Et comme vous pouvez le constater, je suis très passionné par les hôtels. Mais je sais aussi que nous avons encore beaucoup d'espace pour nous améliorer et faire de ce secteur de l'hôtellerie et de la restauration un endroit encore meilleur. Nous vous remercions.