L'art de l'hospitalité non scénarisée avec Dina Belon

Présentation de Dina Belon Bonjour à tous. Bienvenue dans cette nouvelle hospitalité de Matt Talks. Cette semaine, pour parler de l'hospitalité, j'ai pensé que Dina, de Seattle, pourrait se joindre à moi. Elle est présidente de Staypineapple. Je me suis tout de suite dit que je savais qu'il existait de nombreuses marques d'hôtels de fruits, mais j'aimerais bien connaître l'histoire de Staypineapple en particulier. Mais pourriez-vous nous présenter brièvement votre parcours, puisque vous travaillez dans le secteur de l'hôtellerie depuis un certain temps ? Vous pouvez le voir à ses cheveux gris. Oui. Cela fait donc presque trente ans. Et j'ai vraiment commencé dans l'environnement bâti. J'ai donc passé la majeure partie de ma carrière à construire, rénover, concevoir, développer des hôtels et des projets de multipropriété. Ce fut une expérience extraordinaire. J'aime le faire. C'était une excellente base pour comprendre cet aspect de l'activité. Lorsque j'ai commencé à travailler pour Staypineapple, j'ai en effet été chargé de la gestion des actifs immobiliers. Essentiellement, les cessions et les acquisitions et le fait de m'assurer, je l'ai toujours dit, que Max, le fils de notre propriétaire, veille à son héritage. Il a vraiment évolué, je pense, et j'ai rassemblé toutes mes différentes expériences au cours de ma carrière ici à Staypineapple, ce qui est vraiment amusant de rassembler des perspectives différentes. J'ai donc occupé des postes très axés sur le développement durable, j'ai travaillé dans le département d'ingénierie d'un hôtel. J'ai travaillé dans l'environnement bâti. Le seul domaine dans lequel je n'ai jamais travaillé est celui du poste de travail, qui consiste à effectuer le check-in et le check-out des clients. Lorsque je suis devenue vice-présidente des opérations, on s'est demandé si je pouvais diriger l'équipe des opérations sans avoir jamais travaillé dans ce domaine. Et comment avez-vous comblé cette lacune ? Oui, c'est vrai. Je pense qu'il s'agissait d'une opportunité très spécifique au sein d'une organisation dans laquelle je travaillais depuis cinq ans et où j'avais déjà acquis une grande confiance et entretenu de très bonnes relations avec les directeurs généraux/directrices générales de nos hôtels. En tant que directrice/directrice des actifs, je passais beaucoup de temps dans les hôtels. Oui, c'est vrai. Je pense donc que c'est la clé qui m'a permis d'y arriver. Si j'avais dû venir de l'extérieur, si j'avais été embauché en tant que nouvel employé dans cette fonction, je pense que cela aurait été beaucoup plus difficile. Ce n'est pas impossible, mais cela aurait été beaucoup plus difficile. Mais j'ai vraiment pu Chapitre Ce qui est au cœur de Staypineapple Hotels boucler la boucle, je pense, et aligner l'organisation sur ce qui est la partie la plus importante de notre activité, ce qui surprendra tout le monde parce que je viens de l'environnement bâti. Ce n'est pas le bâtiment. Ce sont les gens. Vous savez, même si j'ai passé la majeure partie de ma carrière à préparer le terrain pour l'hospitalité, j'ai vraiment appris ici, à Ma formation, que le facteur clé, pas même le facteur clé, quatre-vingt-dix pour cent du facteur d'une grande expérience d'hospitalité, c'est à la fois l'équipe et le client, et la culture cocréée chaque jour à l'intérieur de l'hôtel, qui change et varie en fonction des personnes présentes et de l'évolution de l'ambiance. C'est d'ailleurs l'un des aspects les plus intéressants des boutiques-hôtels par rapport aux grands hôtels, car ils ont leur propre vie. Oui, c'est vrai. Et ce processus créatif est beaucoup plus organique. Et si vous décrivez Staypineapple, je parle souvent de marques qui ne m'enthousiasment pas parce qu'elles sont tout simplement fades. Mais dès que j'ai visité votre site web, je me suis dit qu'il y avait de la personnalité ici. Mais comment décririez-vous Staypineapple à quelqu'un qui n'a jamais entendu parler de la marque hôtelière ? Oui, c'est vrai. Nous sommes excentriques et différents, un peu irrévérencieux à l'occasion et amusants. Le plus important, comme aller séjourner dans un hôtel, que ce soit pour les affaires ou pour le plaisir, c'est de s'amuser. Il doit être agréable. Vous devez être engagé et avoir le sentiment d'appartenir à une communauté. Vous devez vous sentir le bienvenu et avoir l'impression d'être à votre place. Je suis sûr que vous avez déjà vécu cette expérience. Il m'est arrivé si souvent d'entrer dans un hôtel et d'effectuer le check-in, mais de me sentir comme un étranger. Vous avez l'impression d'être presque dans le chemin en tant que client. Vous n'avez certainement pas l'impression que c'est mon salon et que c'est ma chambre à manger. J'y traîne, je m'y sens le bienvenu et j'ai l'impression d'être à ma place. Chapitre Créer une culture inclusive Que faites-vous différemment dans votre culture pour que les membres de votre équipe y intègrent le client ? C'est en fait très simple. Nous faisons la même chose avec eux. Nous les encourageons à s'investir pleinement dans leur travail et à être eux-mêmes. Les membres de notre équipe front of house ne sont pas des uniformes. Nous n'avons pas de règles concernant leurs cheveux, leurs boucles d'oreilles ou leur maquillage. Nous voulons qu'ils soient eux-mêmes, et nous les invitons à interagir de manière très authentique avec nos clients, comme ils le feraient. Il m'est arrivé de m'asseoir dans le hall d'entrée de nos hôtels et d'être choqué par les propos tenus par les membres de notre équipe à l'égard des clients. Je ne mens pas. Quelle est la pire chose que vous ayez entendue dire ? Oh, mon Dieu. Comme, par exemple, accueillir un client par "Yo !" Oh mon dieu. Quelqu'un vient-il de dire cela ? Mais c'est tellement drôle que, je veux dire, si je disais cela, ce ne serait pas authentique parce que ce n'est pas moi. Mais la personne qui l'a fait était tellement authentique que lorsque le client et le membre de l'équipe ont fini de parler, le client a littéralement giflé une personne dans le dos et s'est éloigné en riant. Il s'agit d'une véritable interaction. Et je pense qu'aujourd'hui, plus que tout, les gens veulent avoir l'impression d'interagir avec un être humain et non avec un robot. L'automatisation et la technologie sont tellement présentes dans nos vies qu'en ce qui concerne le secteur de l'hôtellerie, nous avons une occasion unique de combler une lacune dont l'humanité a besoin. Oui, c'est vrai. Il s'agit d'une connexion vraiment authentique et du sentiment que les gens se soucient de vous et qu'il y a des gens qui veulent savoir qui vous êtes et qui croient que c'est important. C'est ainsi qu'au fur et à mesure que vous construisez cette culture, et vous êtes là depuis dix ans, je pense. Vous avez donc parcouru un long chemin pour parvenir à cette culture aujourd'hui, mais quelles sont certaines des choses que vous avez faites pour construire une équipe qui a le sentiment de pouvoir être authentiquement elle-même ? Oui, c'est vrai. Tout a commencé avec Michelle Barnett, notre propriétaire. Michelle est allée à l'UNLV pour la gestion de l'hôtellerie et a travaillé pendant dix ans dans les enseignes. Ses parents lui ont demandé de revenir et de les aider à gérer leur agence immobilière, ce à quoi elle a répondu par l'affirmative. Je suis heureux de le faire, mais je veux acheter des hôtels. Et ils ont dit : "D'accord. Nous pouvons le faire. Les débuts ont été modestes, mais Michelle était convaincue qu'il y avait toujours une meilleure façon de faire les choses. Et elle ne croyait pas que la façon dont les marques systématisaient tout était le moyen d'accomplir une véritable hospitalité. Elle est allée très souvent en Europe, où elle a voyagé et découvert de merveilleux hôtels-boutiques, et elle a vu qu'il y avait une opportunité et un potentiel aux États-Unis pour introduire dans l'hôtellerie ce qui est beaucoup plus rare ici, c'est-à-dire une mentalité d'aubergiste. Et ce n'est pas un, et les deux processus de pensée sont valables, mais notre philosophie est très différente de celle des marques. Les marques veulent créer une cohérence et une expérience commune, et elles veulent que, si vous effectuez votre check-in dans un Courtyard ici ou dans un Courtyard au milieu de l'Alabama, vous ayez la même sensation et la même cohérence. Ce que nous voulons vraiment, c'est que vous ressentiez chaque marché et son caractère unique. Et la constance vient d'un service client tout simplement excellent. Le bâtiment n'a pas besoin d'être le même. La culture, la communauté n'ont pas besoin d'être les mêmes. L'élément essentiel que vous ressentirez à chaque édition de Staypineapple est ce même sentiment d'accueil, d'appartenance et d'établissement de relations. Nous parlons, nous utilisons la technologie pour supprimer les transactions afin de pouvoir établir des relations. Michelle y croyait donc vraiment. À l'origine, elle avait acheté deux hôtels et les avait fait gérer par d'autres personnes, mais elle n'était pas satisfaite de la façon dont ils étaient exploités. Puis elle a acheté un Ramada Inn et n'a pas trouvé la valeur que la marque apportait du point de vue du propriétaire. Oui, c'est vrai. Elle s'est dit : "Je peux faire mieux". Je sais que je peux le faire. Elle a donc créé sa propre société de direction/directrice et a repris les trois hôtels qu'elle possédait. Le quatrième était en cours d'achèvement, le Maxwell, qu'elle a construit. Nous avons commencé avec trois personnes et nous nous sommes développés à partir de là, mais le siège social n'avait pas vraiment l'intention de développer une marque au début. Mais parce qu'elle faisait des choses si différentes et si uniques ici aux États-Unis, c'est devenu un sujet de conversation externe qui ne serait pas Staypineapple une marque cool à développer. La marque a-t-elle existé dès le premier jour, ou a-t-elle été ajoutée ultérieurement, lorsque la société a commencé à se développer ? Oui, c'est vrai. C'était très évolutif. Les quatre premiers hôtels ont donc été gérés en tant qu'indépendants. Ils étaient tous uniques, nos propres hôtels. Oui, c'est vrai. Puis, lorsque le cinquième hôtel a été ajouté, à Portland, la conversation a commencé à porter sur le fait que nous avions des boutiques-hôtels uniques, mais que nous commencions à construire quelque chose de plus grand et qu'il serait peut-être judicieux d'avoir une marque globale uniquement pour nos bâtiments. C'est ainsi qu'est né Staypineapple. Cela faisait trois ou quatre ans que la société existait. Puis les cinquième et sixième hôtels ont été ajoutés. Puis, cinq ans plus tard, Staypineapple est devenu quelque chose de différent, d'unique et de bien défini. Je pense que toute marque est évolutive, mais particulièrement parce qu'elle est passée d'une société immobilière à une société de gestion et à une marque, et qu'elle s'est développée de manière très organique. Cela nous a permis de ne pas mettre trop de clôtures ou de boîtes autour de la marque. Oui, c'est vrai. Et laissez les choses se développer naturellement à partir de la base. La marque a été créée par les personnes au sein de l'organisation. Michelle a créé le cadre, mais les personnes qui travaillent dans les hôtels et ici, au siège, ont créé la marque de manière innée. Puis nous avons commencé à réfléchir à la manière de le définir réellement. Nous l'avons défini une fois que nous savions déjà ce que c'était. Est-ce que cela a du sens ? Oui, c'est vrai. Nous avons écrit la phrase après Chapitre Comment construire une marque hôtelière authentique avoir compris ce qu'elle signifiait. Parce que vous saviez probablement instinctivement ce que vous faisiez. Et ce n'est qu'après l'avoir couché sur le papier que l'on se rend compte que c'est vrai. C'est tout à fait ce que nous faisions, mais nous n'y avons pas pensé. Nous étions juste en train de courir, oui. Oui, c'est vrai. Je pense que c'est la différence entre créer un énoncé de mission soi-même ou demander à une société externe de le faire pour vous. Vous comprenez ? Et lorsque vous lui permettez de se développer d'abord à l'intérieur, je pense qu'il y a plus de succès. C'est certainement plus authentique. Tout ce qui se passe au sein de notre organisation est très authentique. Dash, le petit chiot ananas, le chien en peluche qui est assis sur le lit est en fait le chien de Michelle qui s'appelle Dash. C'est un vrai chien. Il court partout dans le bureau. C'est vrai ? La raison pour laquelle le nom Staypineapple a été créé est que le père de Michelle avait l'habitude de l'appeler son petit ananas parce qu'elle portait ses cheveux sur la tête et ressemblait à un ananas. Il n'y avait pas d'agence de marketing pour créer tout cela. Au fur et à mesure que vous vous développez, comment vous assurez-vous que vous continuez à recruter en fonction de la personnalité plutôt que des paramètres. Et, comme pour toutes les compétences, vous pouvez les enseigner, mais comment vous assurer qu'elles ne deviennent pas scénarisées à l'échelle ? Par exemple, que vous voulez conserver l'originalité de l'époque où vous étiez plus petit, mais que maintenant vous êtes dix hôtels. Et comment retenez-vous cela ? Oui, c'est vrai. C'est le cas, et nous voulons Chapitre La confiance est-elle évolutive ? se développer davantage. C'est vrai ? Nous aimerions devenir cinquante hôtels. Comment faites-vous à cette échelle ? C'est la confiance. Encore une fois, je pense que ce qui est vraiment extraordinaire dans notre organisation, c'est que nous sommes très doués pour réduire les choses à ce qui est vraiment important et pour laisser tomber ce qui ne l'est pas. La confiance est donc à la base de tout au sein de notre société, et cela inclut tous les membres de notre équipe à l'hôtel. C'est ainsi que cette mentalité d'aubergiste, basée sur les relations, peut être encouragée. Mettez dans votre tête une expérience réelle dans une auberge. C'est vrai ? Il s'agit d'un mari et d'une femme. Il y a sept chambres dans un établissement. Tout le monde descend le matin et prend le petit-déjeuner ensemble. Il s'agit d'une relation très personnelle basée sur le sentiment. Comment reproduire ce sentiment dans un boutique-hôtel de cent cinquante chambres ? Pour ce faire, il convient de créditer les membres de l'équipe et de faire confiance à leur instinct et à leur créativité. Nous créons donc le cadre ou le résultat final que nous recherchons. Nous disons, d'accord. Le résultat final que nous voulons, c'est que cet hôtel ait une communauté et fasse partie de la communauté où il est situé. La plupart de nos hôtels sont situés dans les centres-villes, mais la plupart d'entre eux se trouvent également au sein d'un quartier résidentiel, en hauteur ou à mi-hauteur. Il y a donc beaucoup de densité et il est très important de faire partie de cette communauté. Et créer un sentiment de communauté pour les clients, afin qu'ils aient l'impression d'interagir avec les gens du pays et qu'ils se fassent une idée précise de ce qu'est cette région. Cet élément de confiance est vraiment essentiel dans la façon dont nous avons développé Staypineapple et dont nous tenons notre promesse. C'est quelque chose que très peu d'hôteliers, dans ma carrière, avant de venir à Stayineapple, n'avaient jamais expérimenté. Oui, c'est vrai. Tout le monde en parle, et tout le monde m'a remis un manuel et m'a dit comment faire mon travail, quel que soit l'emploi que j'ai occupé. C'est vrai ? Et nous ne le faisons pas. Nous n'avons pas de manuels. Nous n'avons pas, je veux dire, nous avons des SOP qui sont techniques. C'est vrai ? Par exemple, les SOP de Mews. Oui, c'est vrai. Ou comment vous apprenez à utiliser le système PMS. Nous avons des formations, mais nous n'avons pas de SOP sur la façon d'accueillir quelqu'un, sur les compétences non techniques, sur la façon d'interagir avec quelqu'un au bar et de l'amener à parler. Ou encore une chose très cool que j'ai apprise l'autre jour de l'un de nos barmans, le secret pour faire en sorte que les clients se parlent au bar. Vous êtes dans un bar très fréquenté et vous êtes le barman. Et dans des circonstances normales, c'est votre travail d'engager le dialogue avec les gens. C'est vrai ? Oui, c'est vrai. Dans un bar très fréquenté, vous n'avez pas le temps. Vous êtes, vous savez, en train de servir des boissons. Les compétences nécessaires pour faire parler les clients entre eux afin qu'ils se divertissent et qu'ils servent des boissons en même temps. C'est une compétence. Comment l'enseigner ? Je n'enseigne pas cela. Nous pourrions le montrer. Nous pourrions dire, vous savez, nous pourrions apprendre cela de quelqu'un et dire, voici une bonne pratique, et le membre de l'équipe qui fait cela très bien peut l'expliquer aux autres. Mais les gens doivent trouver comment le faire. Oui, c'est vrai. À leur manière authentique. C'est vrai ? Là encore, vous pouvez donner le type de cadre, mais pas le résultat final, ni la manière d'y parvenir. Oui, c'est vrai. Il s'agit du QE ou de la capacité à communiquer efficacement avec des personnes ayant des styles différents, à lire rapidement le style et à s'y adapter. Mais c'est quelque chose qu'il est très difficile d'enseigner aux gens, je pense. Oui, c'est vrai. Il s'agit donc d'embaucher. C'est vrai ? Embaucher les bonnes personnes, les garder et les fidéliser. Donnez l'exemple d'une personne qui vous a vraiment impressionné par son empathie et la façon dont elle a établi une relation avec l'un de vos clients. Chapitre Le pouvoir de l'empathie J'en ai tellement. J'ai tellement d'exemples. Récemment, j'en ai vu un qui m'a époustouflé. Un client s'est effectué check-in dans notre hôtel de San Francisco, et il était d'une ethnie particulière. Ils étaient en ville pour manger dans un restaurant qui leur plaisait beaucoup. Ils étaient en ville pour le travail, mais elle était très enthousiaste à l'idée de manger dans ce restaurant, et il était fermé. Je suppose qu'il était fermé pour un événement spécial ou quelque chose comme ça, et elle n'a donc pas pu y aller. C'était la nourriture de sa culture. C'est vrai ? L'agent du poste de travail était donc lui aussi de la même culture. Elle est rentrée chez elle, a préparé le plat pour le client et l'a apporté le lendemain. Elle a organisé une expérience client formelle dans le bar du hall d'entrée, c'est vrai. Avec des bougies et tout ce qu'il faut pour les clients de la nuit suivante. Je ne peux pas enseigner cela. Oui, c'est vrai. Il s'agit simplement d'une empathie innée pour les autres et d'une attention à leur égard. Et cela ne se produit dans aucune grande marque que personne ne penserait à faire ce petit effort supplémentaire. Mais parce que, je suppose, la culture que vous cultivez, les gens prennent l'initiative. Est-ce qu'il vous arrive de vous dire qu'ils ont pris l'initiative et que vous êtes d'accord ? C'était peut-être trop d'initiative ? Absolument. C'est arrivé. Ce n'est pas le cas et, étonnamment, cela n'arrive pas très souvent. Honnêtement, je suis surpris que nous n'en ayons pas plus souvent. Parce que, vous savez, nous avons eu une expérience, en voici une, et rien n'a go-go, mais j'étais comme, la gestion des risques, la gestion des risques, la gestion des risques. Un membre de notre équipe était très intéressé par les scooters, les scooters électriques. Il a emmené un groupe faire le tour de la ville en scooter électrique, et je me suis dit : "Quelle bonne idée ! Des dérogations ont-elles été signées ? Est-ce que nous aimons, c'est comme, j'aime l'idée. J'aime votre initiative, mais peut-être pas les scooters. Nous faisons quelque chose comme une visite à pied. Je pense qu'un client sans réservation serait une bonne idée. Chapitre Comment l'évolution de l'hotel tech affecte le personnel J'adore ça. C'est un peu un pivot par rapport à l'empathie et à la culture, mais une partie très importante de la gestion d'un hôtel est évidemment la technologie que vous utilisez en arrière-plan. Et de préférence, il ne doit pas empiéter sur la façon dont les membres de votre équipe communiquent. Mais comment avez-vous procédé pour repenser votre pile technologique au cours des deux dernières années ? Oui, c'est vrai. Et comme vous le savez, nous avons procédé à un changement massif en 2024. Nous avons donc changé notre PMS pour Mews. Nous avons remplacé notre système POS par Toast. Nous avons remplacé notre CRM par Thynk. Nous avons remplacé notre outil de service d'étage par Optii et notre outil de communication avec les clients par Akia. C'était un effort herculéen, et je dis toujours que j'ai brûlé beaucoup de bonne volonté en 2024. 2025 est l'année où Dina reconstruit la bonne volonté au sein de l'organisation. Non, en fait, l'équipe a très bien géré la situation, mais elle était fatiguée. Comment les avez-vous préparés culturellement au changement ? Cela a joué un rôle important dans ce que nous avons gobé. C'est donc quelques mois après ma prise de fonction en tant que président. Il s'agissait donc d'un nouveau dirigeant, d'une nouvelle technologie, de tous ces changements qui se produisaient en même temps. Il s'agissait donc de savoir pourquoi et d'inclure tout le monde dans la décision. L'étape la plus importante a été la préparation du passage à l'euro. Je pense que nous vous avons tous parlé du fait qu'il y a deux raisons principales pour lesquelles nous avons pris Mews. L'un d'entre eux travaillait au niveau de l'entreprise et l'autre sur le terrain. Celui au niveau de l'entreprise était un lien culturel. Nos cultures sont très proches l'une de l'autre. Nous sommes une société très innovante. Nous étions à la recherche d'un partenaire PMS qui innoverait avec nous et continuerait à se développer et à trouver de nouvelles façons d'être spécial. Je pense que l'élément le plus important est que l'utilisateur final a fait entendre sa voix le plus fort dans la chambre. Ainsi, j'aurais pu aimer Mews ou l'équipe marketing aurait pu aimer Mews ou le groupe informatique était amoureux de Mews. Tout cela n'avait pas d'importance si l'équipe des opérations, et quand je dis opérations, je veux dire les opérations sur le terrain, les responsables du poste/directrice générale, les directeurs généraux et nos employés en général ne trouvaient pas que c'était un meilleur outil que celui qu'ils utilisaient déjà, et s'ils n'étaient pas enthousiasmés par cet outil. Ils avaient la voix la plus forte dans la chambre. Et j'ai dit qu'au fur et à mesure que nous avancions dans le processus de sélection, à chaque fois, tout le monde était comme, oh, ouais. C'est ce que nous allons faire. Je serais comme, ok. Attendez un peu. Nous devons veiller à ce que les opérateurs aient le sentiment que c'est la bonne décision, car il s'agit de leur outil. Oui, c'est vrai. Ce n'est pas l'outil du marketing. Ce n'est pas l'outil du service de comptabilité. Bien que tout se nourrisse du PMS dans notre organisation. C'est vrai ? Toutes nos finances. Oui, c'est vrai. Commencez par le PMS. Vous comprenez ? Les informations relatives à nos clients se trouvent toutes dans le PMS, ainsi que dans le CRM. Il s'agit là d'une toute autre conversation. Mais l'utilisateur final, celui qui l'utilise tous les jours à l'intérieur et à l'extérieur, ce sont les responsables des opérations dans les hôtels, les hôteliers de notre organisation. Je le dis tout le temps. Les personnes qui travaillent à domicile, dans notre société et dans d'autres sociétés s'appellent elles-mêmes des hôteliers. Si vous ne travaillez pas dans un hôtel, vous n'êtes pas un hôtelier. Oui, c'est vrai. Et comment, y a-t-il eu un moment de désaccord et d'engagement ? Car il est difficile d'obtenir l'adhésion de 100 % des employés aux décisions qui sont prises. Avez-vous dit, à un moment donné, qu'il fallait planter un piquet dans le sol et que c'était ce que nous allions faire à l'avenir ? Oui, c'est vrai. Absolument. Je veux dire que tout le monde n'était pas enthousiaste, il y avait des voix qui ne voulaient pas faire de changement. Oui, c'est vrai. Il ne s'agissait pas tant de ne pas aimer telle ou telle application. Il s'agissait plutôt de savoir si nous avions vraiment besoin de changer quoi que ce soit. Est-ce le bon moment pour le faire ? Oui, c'est vrai. Et je croyais savoir, et j'avais raison, je tiens à le souligner, que l'hyper-personnalisation que nous pratiquions en tant que société et en tant que culture depuis quinze ans allait devenir la tendance du secteur. Et la façon dont nous l'avions fait, très peu technique, sans technologie. Le stylo ouvert ou les feuilles Excel, c'était quoi ? Pas même cela. Je veux dire, c'était tout simplement organique. C'est vrai ? C'est une question de culture. Oui, c'est vrai. Il s'agissait littéralement d'un membre de l'équipe qui entendait quelqu'un dire quelque chose dans le hall ou d'un barman qui parlait à un client et qui lui disait quelque chose. Il s'agissait d'une conversation de première partie. Combien de clients avons-nous pu toucher ? Nous avons pu faire des choses extraordinaires, mais cela ne concernait qu'une petite partie de nos clients. Oui, c'est vrai. Je savais donc que nous avions un avantage parce que nous avions déjà la culture. Nous avions l'avantage de pouvoir le faire rapidement et efficacement et d'avoir un impact sur beaucoup plus de clients que nous ne l'avions fait à l'ancienne. C'est vrai ? Et c'est ce que Mews a vraiment réussi à faire pour nous, en créant un outil qui nous permet d'avoir les données des clients à portée de main de notre équipe en permanence. C'est une information importante. C'est pertinent par rapport à ce qu'ils font, et c'est le cas dans tout notre portefeuille. Ainsi, auparavant, si un membre de l'équipe avait entendu parler d'un client au Maxwell, Staypineapple à New York n'en savait rien. C'est vrai ? Aujourd'hui, c'est le cas. Nous l'enregistrons. Nous ne nous contentons pas d'enregistrer ce que nous entendons en première partie de soirée de la part de nos clients, nous enregistrons ensuite ce que nous faisons. Dans le profil ? Ou bien où mettez-vous ces informations ? Oui, c'est vrai. Nous l'avons mis dans le profil du client. J'ai entendu dire que vous étiez vraiment, vraiment passionné de cyclisme, et je vous ai envoyé chez mon ami au magasin de cyclisme, et il vous a prêté le vélo qui est celui de cette année. Je ne sais pas. Je ne sais pas si cela se produit. Je ne suis pas doué pour les vélos. C'est vrai ? Je l'ai donc ajouté. Je les ai envoyées au magasin de cyclisme, et voici ce qu'elles ont roulé. C'est le vélo qu'ils ont utilisé, vous savez, bla bla bla. Ainsi, d'une part, nous ne répétons pas la même chose et, d'autre part, nous pouvons nous éloigner un peu et ajouter quelque chose, comme, par exemple, quelle est la prochaine chose que nous pourrions faire d'associé ? Je pense donc qu'il est très important de savoir non seulement ce que l'on sait sur le client, mais aussi ce que l'on fait pour lui. Chapitre Comment collecter au mieux les données des clients Mais cette culture qui consiste à poser des questions ouvertes et à écouter, puis à documenter, je pense que c'est l'aspect documentation qui nous pose problème. Comment s'assurer que les gens réinjectent l'argent dans le système ? Comment l'encourager de manière appropriée ? Oui, c'est vrai. La motivation est qu'ils veulent avoir ce type de données de la part des autres membres de leur équipe. Tout le monde l'a compris. L'environnement de collaboration que nous avons entre nos hôtels, et pas seulement au sein de chacun d'entre eux, a vraiment créé cette culture de discussions, vous savez, de discussions internes et... de discussions. C'est vrai. Hé, vous savez, nous venons de faire quelque chose de vraiment cool. Ils l'enregistrent sur Mews, mais ils aiment aussi participer au chat et dire "hey". Nous venons de faire quelque chose de vraiment cool. Voici une idée vraiment géniale, si quelqu'un d'autre veut l'utiliser. Cette collaboration et ce partage, oui, c'est la façon dont nous l'avons encouragé. Nous n'avons pas eu besoin d'y ajouter une prime, parce que c'est une culture. Oui, c'est vrai. Lorsque c'est votre modèle de croyance fondamental en tant qu'organisation, les gens veulent le faire parce qu'ils veulent que les autres membres de leur équipe dans d'autres hôtels le fassent pour qu'ils puissent utiliser l'information. Ils ont commencé à voir à quel point ces informations leur étaient utiles pour faire leur travail au quotidien, et c'est ce qui les a incités à introduire davantage d'informations dans le système. Tout à l'heure, vous avez parlé de la transformation complète que vous avez subie. Vous avez non seulement changé le PMS, mais aussi le système d'événements, le système de service d'étage, le point de vente du restaurant. Vous aviez installé un CRM, un chat, une application. Lequel de ces éléments a eu le plus d'impact sur votre entreprise ? C'est une excellente question. Cela dépend probablement du service auquel vous vous adressez. Si vous vous adressez au service d'étage, je parie qu'il vous dira Optii. Mais je dirais globalement, parce qu'il est au cœur de tout cela. Mews et je pense que l'une des choses que j'aime dire maintenant, c'est qu'il y a quelques années, nous avions l'habitude de parler de la source unique de vérité. Oui, c'est vrai. Nous avions besoin d'une technologie qui soit la seule source de vérité. Et nous avons créé, nous avons décidé que ce serait Salesforce. Notre CRM est donc devenu une source unique de vérité, principalement parce que notre système PMS actuel ne nous convenait pas. Ainsi, lorsque nous avons implémenté Thynk et Mews presque simultanément, nous avons pu créer une source de vérité intégrée à la place. Et cette intégration a été cruciale. Je ne sais donc pas si c'est vraiment, je retire ma réponse. Mews est très important. Mais je pense que l'intégration est la partie la plus importante. Oui, c'est vrai. C'est le plus important, ce n'est pas une technologie. Ce sont les flux de données entre toutes ces entités qui doivent s'harmoniser. Flux de données entre. Le fait que les données puissent se trouver sur Mews , Thynk, Optii et Akia nous permet de partager les informations entre tous ces outils. Le tissu conjonctif est probablement le plus important. Chapitre Conseils pour les femmes dans l'hôtellerie Ma dernière question, et c'est probablement la plus importante pour moi, est la suivante : récemment, vous avez été désignée comme l'une des principales voix féminines de notre industrie, et j'adore cela. J'aime voir des femmes comme vous s'épanouir. Quels sont les conseils que vous donneriez à une version plus jeune de vous, en tant que femme en devenir dans notre secteur, pour qu'elle puisse s'épanouir comme vous dans sa carrière ? Pour être honnête, c'est le même conseil que je donne aux membres de notre équipe. Trouvez vos points forts. Quelles sont les choses pour lesquelles vous êtes doué(e) ? Ne vous préoccupez pas de vos faiblesses. Toutes les jeunes femmes à qui je parle, et j'ai quelques mentorées, me disent toujours qu'elles doivent travailler sur ceci, cela et cela. Et je me demande si c'est le cas. Vous souhaitez faire carrière dans la comptabilité ? Pourquoi devez-vous être un expert en comptabilité ? Ce n'est pas le cas. Par exemple, vous savez faire des maths. Vous avez obtenu votre diplôme de fin d'études secondaires. Comme c'est le cas ? Concentrez-vous plutôt sur vos points forts et développez-les. Oui, c'est vrai. Faites-en votre priorité. Cela vous mènera plus loin et plus vite que vous ne pouvez l'imaginer. Je suis dyslexique. J'ai appris cela, je pense, grâce à un trouble de l'apprentissage. Ne vous inquiétez pas pour le handicap. Concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez apprendre. Et j'ai eu un instructeur quand j'étais jeune qui m'a appris à apprendre différemment de ce que les institutions publiques enseignent. C'est là le problème. Oui, c'est vrai. Ce n'est pas le cas, vous n'êtes pas le problème. Il vous suffit donc de comprendre comment vous apprenez et de vous en servir pour acquérir les connaissances dont vous avez besoin. Et j'ai pu me frayer un chemin jusqu'à l'université de cette façon, alors que, vous savez, je pense que beaucoup de personnes atteintes de dyslexie abandonnent et décident qu'elles ne veulent pas mener ce combat. Oui, c'est vrai. Parce qu'ils ne reçoivent pas ces informations, parce qu'ils pensent que je ne pourrai jamais y arriver parce que je n'ai pas les paramètres que les institutions de formation exigent de moi, au lieu d'aller chercher et de mettre en place un ensemble d'outils qui leur conviennent. C'est exact. C'est exactement ce que je dis à tous les membres de notre équipe. C'est la pièce d'authenticité des hôtels. C'est vrai ? Déterminez l'ensemble d'outils qui vous convient le mieux. Accueillir quelqu'un au poste de travail avec un "yo" est la meilleure façon de le faire, puis, vous savez, se pencher et être soi-même. Vous serez surpris de voir à quel point les gens réagissent positivement parce que vous êtes vous-même et que les gens le ressentent intérieurement. Ils le ressentent au lieu de le voir. Oui, c'est vrai. Ils le ressentent. J'aimerais être plus jeune pour pouvoir postuler à un emploi chez vous car, en fait, je pense que j'adorerais travailler pour une directrice/directrice qui pense si profondément à la personne qui se cache derrière tout cela. Et il est très rare de trouver dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration des personnes qui occupent des fonctions de direction et qui se soucient profondément de l'intelligence émotionnelle. Je tiens donc à vous remercier d'avoir passé du temps avec moi et d'avoir partagé ce moment avec le public. Mais j'adore le fait que nous puissions travailler ensemble et que je puisse observer certaines des choses passionnantes que vous faites. Et j'espère que nous aurons l'occasion de travailler ensemble pendant de nombreuses années. Mais je vous remercie de votre présence aujourd'hui. Merci beaucoup, Matt. Cela a été une excellente chose. J'adore discuter avec vous. L'adéquation culturelle entre nos organisations est claire, large et durable. J'en suis sûr. Je l'espère. Merci .